Desarrollo de un Proyecto de Negocio Etapa I - Negocio

La definición del negocio Escenario Misión Objetivos Estrategia Posicionamiento Producto - Servicio Precio

Escenario

Escenario Internacional Escenario Nacional SUBESCENARIO ECONOMICO OTROS SECTORES INDUSTRIALES TECNOLOGICO DE DEMANDA POLITICO - SINDICAL MERCADO OBJETIVO MERCADOS NOSOTROS NUESTRO SECTOR INDUSTRIAL

COMPETENCIA DENTRO DEL SECTOR Análisis estratégico del sector POTENCIALES SUSTITUTOS PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES COMPETENCIA DENTRO DEL SECTOR nosotros competidores

Compañías de servicios Un ejemplo – Pago Fácil SUSTITUTOS POTENCIALES Bancos Tarjetas de crédito Pago por Internet PROVEEDORES Compañías de servicios (luz, gas, etc.) Empresas de Clearing Bancos Empresas de Telefonía CLIENTES Hogares Pequeños profesionales Universidades e Instituciones comerciantes Ripsa Banelco Link Pago Fácil COMPETIDORES POTENCIALES Internet Móvil Televisión por cable satelital

Misión

Nuestra misión Productos o servicios Clientes Mercado Ventaja competitiva Tecnología en nuestro producto o servicio Compromiso con nuestra gente Relación con el medio ambiente Equilibrio entre crecimiento y retorno de la inversión

Matriz de evaluación de misión B C Clientes Productos / Servicios Mercados Tecnología Crecimiento y Rentabilidad Filosofía Autoconcepto Imagen pública y social, RSE Interés por los colaboradores

Objetivos

Objetivos de largo plazo Cuantificados Mensurables Realistas Comprensibles Jerarquizados Alcanzables Desafiantes

Cómo expresar los objetivos de largo plazo Crecimiento de activos Rentabilidad sobre la inversión (ROI) Share de mercado Crecimiento de ventas Grado o tipo de diversificación Grado o tipo de integración Utilidad por acción Responsabilidad social empresaria (RSE)

Errores en la fijación de objetivos de largo plazo Extrapolación “Sigamos haciendo lo mismo, que hasta ahora nos ha ido bien” Crisis “Tratemos de salir de este problema” Voluntarismo “Mientras hagamos lo mejor que podamos, vamos bien”

Estrategia

Estrategia del Negocio Análisis FODA (SWOT) Matrices de Ansoff, Abel, 1PM Análisis EFE-EFI Análisis PEYEA Análisis BCG Otros OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA Estrategias DO Estrategias DA

¿Cuál es nuestra ubicación estratégica? Diagnóstico de situación actual Empresa Compe-tencia Entorno Productos Matriz de las 4 Acciones Matriz BCG Atractivo del sector Análisis FODA Ciclo de Vida del Producto

Estrategias genéricas Liderazgos ALCANCE AMPLIO (TODO EL MERCADO) REDUCIDO (UN SEGMENTO) COSTO DIFERENCIACIÓN Costos Diferenciación “Atascado en el medio” Costos del segmento Diferenciación del segmento

Estrategias de ingreso a un mercado ATAQUE FRONTAL Telefonía celular BLITZKRIEG Autos nuevos $$$$$ MINIDÚPLICA Librerías, ISP ATAQUE LATERAL Introducción de sustitutos $ Baja diferenciación Alta diferenciación

Secuenciamiento de estrategias de ingreso 1. PREINGRESO Observar el mercado 2. INGRESO Invertir en recursos para tomar posición 3. SECUENCIAMIENTO Expansión, integración alianzas, desarrollo de productos y mercados 4. POST INGRESO Mantener la posición ganada

Análisis Interno - Externo Mantener y Explotar Corregir Aprovechar Neutralizar

Análisis FODA convencional OPORTUNIDADES - Grado de Respuesta del Cliente - Nueva Estructura de Oferta del Sector - Ingreso de Cadenas Internacionales AMENAZAS - Estrategia de los competidores - Demanda de sustitutos -Evolución del Mercado de Valores -Costo de Acceso al Crédito DEBILIDADES Inversión en Activo Fijo -Relación con los Inversores -Rentabilidad FORTALEZAS - Política de Precios - Diversidad de Oferta - Calidad del Producto Estrategias FO - Lanzamiento de productos nuevos a precio competitivo - Mix acorde al segmento socioeconómico - Fuerte posicionamiento que fije barreras de entrada. Estrategias FA - Precios competititvos con oferta acorde al segmento. - Alianzas estratégicas con empresas y/o con inversores. Estrategias DO - Aplicar sistemas de construcción más económicos. - Alianzas estratégicas. - Mejorar la relación con inversores. Estrategias DA - Búsqueda de inversores -Establecer barreras para competidores y sustitutos a partir de estrategia de precios y marketing mix.

Matriz de Producto-Mercado Producto existente Producto nuevo Mercado nuevo existente Penetración de mercado Estrategia de Expansión Innovación / Desarrollo de Producto Productos mejorados Productos innovadores Desarrollo de mercado Geográfico Por segmentación Diversificación Horizontal Vertical Concéntrica Conglomerado

Análisis de estrategias Penetración de mercado Estrategia de Expansión Mayor share Muchos recursos Expansión del negocio Penetración Expansión, buscando una posición dominante Contracción, cuando hay recursos escasos; concentración en los productos más rentables Peligros de una posición dominante Pérdida de dinámica, creatividad y gimnasia operativa Clientes que se sienten amenazados y buscan alternativas Soberbia que puede inducir a cambios de proveedor

Análisis de estrategias Innovación / Desarrollo de Producto Productos mejorados Productos innovadores Satisfacer mejor necesidades actuales Concepto amplio Físicas Comerciales Económicas Financieras Sociales Productos innovadores Evitar la capacidad de imitación de la competencia Productos mejorados o con diferenciales Técnicos De distribución De gestión

Análisis de estrategias Desarrollo de mercado Geográfico Por segmentación Experiencia en el negocio tradicional Muchos recursos Altamente competitivos Necesidades similares en todos los mercados Mercados geográficos Cuándo? Mercado maduro Competidores fuertes Calidad elevada Dónde? Potencial de crecimiento Estabilidad política Seguridad jurídica Similitud de necesidades Segmentación Satisfacer necesidades Físicas Comerciales Económicas Financieras Sociales Adaptar Redes de distribución Diferencias culturales Procedimientos

Análisis de estrategias Imagen de marca Capacidad de R&D Buena red de distribución Conocimiento del segmento Disminución de riesgos Diversificación Horizontal Vertical Concéntrica Conglomerado Nuevas Misiones Complementarias con los mismos clientes Complementarias para la misma empresa Misiones similares Nuevas misiones Nuevos Productos Horizontal Vertical Concéntrica Conglomerado

Estrategias basadas en innovación Defensiva Empresas que no quieren ser primeras en el mercado pero tampoco quedar rezagadas. Empresas con altas cuotas de mercado que explotan los éxitos del pionero, si éste no está bien protegido con patentes. Imitadora Imitan la estrategia de otras empresas. Para que sea efectiva deben contar con mercado cautivo, bajos costos de mano de obra, elevada eficiencia directiva. Oportunista Aprovecha los puntos más débiles de los competidores y los explota. Dependiente Establecer una relación estable y duradera con las empresas clientes. La pueden seguir tanto innovadores como no innovadores. El riesgo es estar atado a los éxitos o fracasos de la empresa cliente.

Matriz Boston Consulting Group

Matriz Boston Consulting Group - BCG

Marketing de Guerra (Al Ries – Jack Trout) 1º Defenderse y hacer crecer el volumen general. Bloquear las iniciativas peligrosas del n° 2 (YPF ) 2º Atacar y destronar al n° 1, aprovechando su desgaste en “abrir” mercados (Shell, Esso) 3º Flanquear, observando cómo el 1º y los 2º se pelean y hacen todo el gasto (Petrobras) 4º Guerrilla, intentando reducir el campo de batalla (Segundas marcas, estaciones “blancas”)

Marketing de Guerra Defensiva Sólo el producto líder puede defenderse (Coca-Cola). Los demás atacan. Los movimientos de la competencia deben ser bloqueados. Hay que tener siempre el próximo producto listo (Gillette) Ofensiva Identificar debilidades del producto líder y atacarlas en ese punto. Todo sirve: por “viejo”, por “masivo”, por “impersonal” El ataque debe ser lanzado en un frente lo más estrecho posible. Flanqueo Para productos “medianos” que intentan entrar en competencia. Se realiza sobre un área que no está en disputa. La sorpresa es parte importante del plan (Dell, I-Phone, Wii) Guerrilla Las “células” sobreviven y hostigan pero no dominan el terreno. Se trata de encontrar un segmento pequeño y defenderlo. Hay que estar preparado para retirarse y cambiar en todo momento.

El Dilema de los Innovadores (Christensen) Opciones Estratégicas Presionar hacia arriba buscando clientes más exigentes Modificar los requerimientos de funcionalidad del mercado Quedarse con los clientes que buscan un producto básico

El Dilema de los Innovadores 1 Presionar hacia Arriba buscando Clientes más exigentes Tecnología Necesidades sofisticadas Requerimientos del cliente Funcionalidad y Desempeño 2 Modificar requerimientos de funcionalidad del mercado Necesidades básicas 3 Quedarse con los clientes que buscan un producto básico Tiempo

El Dilema de los Innovadores Tecnología 1 Intel Pentium IV Requerimientos del cliente Funcionalidad y Desempeño Intel Centrino (ahorro de energía) 3 Intel Celeron Tiempo

Representan toda la industria existente en la actualidad Estrategias de océanos (Kim-Mauborgne) Océanos rojos: Representan toda la industria existente en la actualidad Océanos azules: Representan a todas las industrias que NO existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

Empresas de Océanos Rojos Siguen enfoques convencionales: “correr para vencer a la competencia” Compiten en el espacio existente en el mercado Explotan la demanda existente en el mercado Alinean todo el sistema de actividades de una empresa con las decisiones estratégicas de la diferenciación o del liderazgo de costos. Todas las empresas compiten de acuerdo con las mismas reglas

Empresas de Océanos Azules Crean un espacio sin competencia en el mercado Hacen que la competencia pierda toda importancia Crean y capturan nueva demanda Alinean todas las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo Aplican una lógica estratégica diferente. Las empresas crean sus propias reglas

Blue Ocean Strategy (Matriz de las 4 acciones) Reducir Factores que deben reducirse por debajo del standard de la industria Crear Factores que nunca ofreció la industria y deben ser creados Eliminar Factores que la industria toma por concedidos y deben ser eliminados Nueva curva de valor Elevar Factores que deben elevarse por encima del standard de la industria

Posicionamiento

Posicionamiento versus Segmentación Relativo Perceptual Dinámico Vincular Por concepto Por producto Por precio Por canal Por promoción

Características tangibles Posicionamiento Características tangibles PRODUCTO IMAGINARIO Características intangibles POSICIONAMIENTO MARCA PRODUCTO FISICO

Objetivos del posicionamiento Ubicar una coordenada producto-mercado en la mente del consumidor. Motivar la acción de comparación en la mente de los consumidores. Crear un producto que los consumidores identifiquen como genérico. Evitar la competencia entre productos, creando un concepto.

Posicionamiento relativo

Extremadamente importante ¿Cómo está DISCO con respecto a CARREFOUR? Posicionamiento relativo Extremadamente importante Muy importante Importante Poco importante limpieza espacio Presentación de productos variedad precios parking Peor Igual Mejor ¿Cómo está DISCO con respecto a CARREFOUR? ATRIBUTOS Variedad Limpieza Parking Precios Espacio Presentación de productos COMPETIDORES CARREFOUR vs. DISCO

Mapa perceptual Mercedes Benz Porsche Fiat Stilo BMW Ford Focus EcoSport VW Vento Ford Fiesta Fiesta Kinetic Fiat Palio VW Suran Corsa VW Gol Trend Fiat Uno Con Estilo Prestigioso Diferente Común Práctico Económico Conservador Serio Deportivo Rápido Divertido

Posicionamiento dinámico Revlon Vichy Wella Alfa Parf Elseve Sedal PL Biferdil Diferenciación percibida Pantene Nenim 919 Cosmética Científica PRECIO PERCIBIDO 35

“creativo” gracias a la marca “protegido” por la marca Mapa vincular OBJETO (Oferta) SIGNIFICANTE Lo “externo” CONTINENTE SIGNIFICADO Lo “interior” CONTENIDO PRIMARIO Conservador, Tradicional y Dogmático PLACER vs. DEBER SECUNDARIO Ruptura, Creatividad Transgresión DESAFIO A LAS NORMAS PATERNO-FILIAL SIMBOLISTA MATERNO-FILIAL PRAGMATICO Placer Mandato PERTENENCIA CREATIVIDAD PROTECCION UTILIDAD “miembro” de la marca “creativo” gracias a la marca “protegido” por la marca “usuario” de la marca SUJETO (Demanda) Placer Mandato Polaridades

Mapa vincular PATERNO-FILIAL SIMBOLISTA MATERNO-FILIAL PRAGMATICO

Posicionamiento por concepto Asociado al concepto de marca. Crea un genérico que sólo es el concepto (Aspirina, Coca Cola, Mc Donald, Beetle, Smart). Evita la competencia entre productos. Levanta barreras de protección natural.

Producto-Servicio

Concepto de Producto Es un conjunto integrado de atributos tangibles e intangibles que se ofrecen a un mercado meta para satisfacer una necesidad. Una unidad de producto se distingue de las demás por sus atributos.

Producto o servicio Bien tangible Bien tangible con algunos servicios Servicio esencial con algún bien Servicio puro

Niveles de producto Genérico Básico, sin marca Esperado Marca, precio cierto, financiación y condiciones de entrega Aumentado Diferenciación y ventajas competitivas Potencial Con todo lo que podría tener y hoy no tiene

¿De qué producto hablamos? Gerente de Marketing Marca y simbolismo Producto Imaginario Producto Físico Producto Económico Gerente de Producción Física y Química Gerente de Finanzas Costo y valor Sólo hay intercambio posible si: PF + PI > PE

Precio

Precio Rango de precios Análisis de sensibilidad, umbrales de precios Elasticidad de demanda Análisis de costos Punto de equilibrio Rentabilidad estimada Evolución de precios de mercado (productos existentes) Contribución marginal (nuevos productos)

Unidades de producto Tiempo compartido “trozos de inmueble” Telefonía celular “minutos de comunicación” Fiambre feteado “4 sandwiches” Pasta dental “2 cm de pasta” Pan lactal “2 rodajas para un sandwich” Bar “ticket promedio”

Cómo fijar los precios Elasticidad de demanda Costo Marginal o Costo Medio Costeo Directo o por Absorción Valor percibido Curva de experiencia Ciclo de vida del producto