Balanced Scorecard en la Gestión de Mantenimiento Un Estudio de Caso Escuela Politécnica Universidad Federal del Rio de Janeiro Brasil Jorge Nemésio Sousa Catedrático

Contenido de la Presentación Presentación de la Empresa Análisis del Escenario El Modelo de Gestión Análisis Estratégica Sistema de Medición del Desempeño Implementación del Balanced Scorecard

Presentación de la Empresa CHESF ELETRONORTE ELETROSUL URNAS F es la segunda empresa pública de Brasil y fue fundada en 1957. Subsidiaria de la Eletrobras, produce, transmite y vende energía eléctrica para 38% del Brasil, en siete Provincias del Sudeste y Centro-Oeste, además del Distrito Federal - Brasília.

Furnas en el Contexto Brasileño Furnas Entrega Energía a las Siguientes Provincias 96% DF 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 88% RJ 85% ES 82% MT 47% SP 45% GO 30% TO 29% MG

Regional Rio - La Área de Actuación

El Sistema de Medición del Desempeño Diagrama de Bloques de la Rutina del Desarrollo de la Planificación Estratégica Integrada al Balanced Scorecard Adaptado de Serra et al [2]

Diagrama de Bloques de la Planificación El Equipo Actividades Preliminares Directrices Estratégicas Análisis Interna Nuestro Negocio Procesos Y Productos Análisis del Ambiente Externo y Sectorial Perspectivas Aprov. Obj. Estratégicos Fat. Crít. del Éxito Indicadores Metas Implementación Análisis Crítica Rutina Aprendizaje S N Preparación del Trabajo Fundamentación Sistema de Medición del Desempeño Incorporando el BSC Ejecución Y Gerenciamiento

Preparación del Trabajo Formación del Equipo Involucrar a las Personas Correctas [6] Apenas 47% de los gerentes se involucra en las discusiones de las estrategias corporativas Solamente 56% de los gerentes participa en las definiciones de las metas Alrededor del 40% de ellos no sabe informar la estrategia de su Empresa Alrededor del 20% de los gerentes no sabe ni siquiera la Misión de la Organización

Preparación del Trabajo La Nuestra Equipo Liderada por el Gerente General - CEO Representantes de todas las gerencias Todos los gerentes ejecutivos y supervisores fueron entrenados en el modelo Estaban representadas todas las funciones de la Organización

Fundamentación Estratégica Discutiendo la Estrategia 50% de los Gerentes Ejecutivos de los EUA y de Europa Occidental que se reúnen una vez por mes, no gasta ningún tiempo discutiendo estrategia [7] 85% de los equipos gerenciales gasta menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia [8]

Fundamentação Estratégica El Desafío de las Organizaciones Traducir la estrategia en acción Elaborar una estrategia y hacerla comprensible a los colaboradores Para elaborar una buena estrategia... Valor al cliente Actividades bien definidas con opciones estratégicas y claras Sustentabilidad Un nuevo modelaje gerencial

Fundamentación Estratégica Algunos Datos Sobre Estrategias La estrategia correcta no es condición necesaria y suficiente para el éxito. Es más importante la capacidad de ejecutar la estrategia que su calidad intrínseca. [3] Menos del 10% de las estrategias formuladas con eficacia es implementada con éxito [4] En 70% de los casos el verdadero problema no es la mala estrategia y si la mala ejecución [5]

Fundamentación Estratégica Análisis del Ambiente Externo e Sectorial Alteración del modelo y de la matriz energética brasileña Política de desestatización y privatización Apertura de la industria a la libre competencia Presencia de empresas extranjeras Nuevas tecnologías Energía eléctrica como commodity

Variables de las 5 Fuerzas - Principales Aspectos Competencia Obras y ampliaciones por licitación. Compiten en la oferta de servicios de manutención y operación. Importación de energía. Sustitutos Cambios en la matriz energética. Aumento de la participación de la generación térmica a gas o petróleo Entrantes Nuevas tecnologías, agentes y empresas en el sector eléctrico de generación, transmisión y distribución. Proveedores Diversificación y aumento de los proveedores de servicios de manutención. Estímulo a la competencia. Clientes La posibilidad de la Organización ampliar su prestación de servicios para otros clientes.

Fundamentación Estratégica Principales Directrices Estratégicas Reevaluar la Misión, Visión y Valores Traducir la Misión en Resultados

Fundamentación Estratégica Traduciendo la Misión en Resultados Como medir el alcance de nuestras metas Misión Por que Existimos Valores Organizacionales En que creemos Lo que queremos ser Visión Estrategia Nuestro plan de como alcanzar los objetivos Implemento y Foco Instrumentos - BSC Objetivos Estratégicos Lo que necesitamos hacer Perspectivas Como focalizar nuestro negocio Indicadores Como medir nuestras estrategias y objetivos Factores Críticos del Éxito Como viabilizar nuestros objetivos Resultados Mantenedora Satisfecha Clientes Satisfechos Procesos Mejorados Personal Motivado Adaptado de Kaplan y Norton [9]

Fundamentación Estratégica Análisis del Ambiente Interno ¿Cuál era nuestro Negocio? Manutención y Operación ¿Cuáles eran nuestros Procesos y Productos?

Procesos, Productos y Mapa del Negocio

El Mapa Del Negocio El Mapa del Negocio para una Empresa de Operación y Manutención de Energía Eléctrica

Fundamentación Estratégica Las Estrategias de la “Manutención” Innovar el Proceso de Gestión Actualizar las Tecnologías de Equipamientos y Sistemas Mejorar Continuamente los Procesos Promover la Responsabilidad Pública, la Integración al Medio Ambiente y la Calidad de Vida

Sistema de Medición del Desempeño Nuestro Modelo de Gestión

¿Por que las Empresas Precisan del BSC? La fuente de valor está moviendo de los activos tangibles para los intangibles [3] % del valor de mercado relativo a… 38% 62% 1982 62% 38% 1992 [1] 15% 2000 [2] 85% Activos Intangibles Activos Tangibles [1] Brookings Institute [2] Baruch Lev analysis of S&P500 companies [3] Americano, Jarbas A., Petrobras - 2004

Evolucionando de 4 para 7 Perspectivas Incorporando el BSC Evolucionando de 4 para 7 Perspectivas Las 4 Perspectivas Originales: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje / Crecimiento Las 5 Perspectivas del SQT o QTC: Calidad, Entrega / Tiempo, Costo, Moral y Seguridad Las 7 Perspectivas de Nuestro BSC Ambiente Organizacional, Personas, Proveedores, Procesos / Productos, Cliente / Mercado, Financiera y Sociedad

BSC - Modelo da Nuestra Metodología

BSC - Relaciones Entre las Perspectivas

Despliegue de la Estrategia en Temas Construir las Estrategias en Torno a Temas Estratégicos Mensurables Permitió: Reflejar lo que debía y lo que no debía hacerse para alcanzar los resultados esperados Relacionar los temas con procesos internos Cada tema estratégico contenía su propias relaciones de causa y efecto - Mapa Estratégico Mayor transparencia en la atribución por la ejecución de los Planes de Acción

Despliegue de la Estrategia en Temas Los Temas Definen la Propuesta de Valor Largo Plazo - construir la imagen y marca Medio Plazo - aumentar el valor para el cliente Corto Plazo - obtener la excelencia operacional Las Perspectivas Los Temas Estratégicos Clientes e Mercado Atender la Expectativa de los Clientes Financiera Cumplir el Presupuesto y Economizar en Procesos Personas Aumentar la Motivación, Capacitación, Satisfacción y Bienestar de los Colaboradores Proveedores Satisfacer la Expectativa de los Usuarios de Servicios Mercerizados Procesos e Productos Mejorar e Innovar Procesos y Productos Sociedad Tener una Imagen Positiva y Responsable Ambiente Organizacional Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión

BSC - Los Factores Críticos del Éxito FCE - Los Principales Desafíos o Obstáculos para Lograr los Temas Estratégicos A Partir de los Factores Críticos del Éxito Desarrollamos y priorizamos Planes de Acción, programas, proyectos, actividades y iniciativas Identificamos y eliminamos las restricciones De la Visión y Conceptos de los FCE Derivaron Gerenciamiento de la información Metodología de mejoría del desempeño del negocio

BSC - Los Factores Críticos del Éxito Los Temas y FCE por Perspectivas Pers-pectiva Clientes Mercado Financiera Personas Provee-dores Procesos Productos Sociedad Amb. Organ. Obje- tivos Estra-tégicos Atender la Expec-tativa de los Clien-tes Cumplir el Presupues-to y Econo-mizar en Procesos Aumentar la Motivación, Capacita-ción, Satis-facción y Bienestar de los Colabo-radores Satisfacer la Expecta-tiva de los Usuarios de Servi-cios Merce-rizados Mejorar e Innovar Procesos y Productos Tener una Ima-gen Posi-tiva y Respon-sable Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión Factores Críticos del Éxito Infraes-tructura y Plazos Adecua-dos Recursos Financieros y Directri-ces Corpo-rativas Capacitación y Satisfac-ción de las Personas Legislación y Directri-ces Corpo-rativas Capacita-ción de las Personas, Infraes-tructura y Recursos Conscien-cia en Relación a las Cuestio-nes Sociales Prácticas Gerencia-les y Disemi-nación de la Cultura de la Ex- celencia

BSC - La Selección de los Indicadores Criterio de Elección Integración a las Estrategias Énfasis a Largo Plazo Alcance de los objetivos estratégicos Énfasis a Corto Plazo Eficacia de las acciones sobre los FCS Considerar las Necesidades de las Partes Interesadas

BSC - La Selección de los Indicadores Clasificación Niveles Jerárquicos Estratégico, Gerencial y Operacional Perspectivas del negocio Utilización en el Proceso de Decisión Outcomes - Indicadores Resultantes ¿Los Obj. Estratg. están siendo alcanzados? Drivers - Indicadores Direccionadores Acompañar los Planes de Acción

BSC - La Tablea del Painel de Bordo Painel de Bordo de lo Nivel Estratégico de una Organización de Mantenimiento – BSC Estrategias 1. Innovar el Proceso de Gestión 2. Actualizar las Tecnologías de Equipamientos y Sistemas 3.Mejorar Continuamente los Procesos 4.Promover la Responsabilidad Pública, Integración al Medio Ambiente e la Calidad de Vida Estrategia 1 a 3 2 e 3 1 a 4 1 e 2 4 1 e 4 Perspectiva Clientes y Mercado Financiera Personas Proveedores Procesos y Productos Sociedad Ambiente Organizacional Objetivo Estratégico Atender la Expectativa de los Clientes Cumplir el Presupues-to y Econo-mizar en Procesos Aumentar la Motivación, Capacitación, Satisfacción y Bienestar del Colaborador Satisfacer Expectativa de los Usua-rios de Ser-vicios Merce-rizados Mejorar e Innovar Procesos y Productos Tener una Imagen Positiva y Responsable Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión Outcomes 1. Índices de Satisfacción de los Clientes 2.% Equili-brio de Gastos 3.% Metas Alcanzadas / Recursos Alocados 4. Satisfacción Global de los Empleados en la PCO 5. Satisfacción de los Usua-rios con el Servicio Mercerizado 6. Índices de Confiabi-lidad y Dis-ponibilidad 7. Índice PAI 8. Aprendices / Colaborador 9. Premios Recibidos 10. % Realiza-ción de Metas y Planos 11. Satisfac-ción con Líder Factores Crítico del Éxito Infraes-tructura Plazos Adecuados Recursos Financieros Directriz Corporativa Capacitación Satisfacción de las Personas Legislación Directrices Corporativas Capacitar Personas Infraestructura Recursos Consciencia en Relación a las Cuestio-nes Sociales Practicas Gerenciales Diseminación de la Cultura Excelencia Drivers 12. Índice de Reclamación Resolvida 13. Economía Recuperación Eqtos. Especiales 14. Horas de Adiestramien-to / Colabora-dor 15. Nº Tareas Manutención AutónomaTPM 16. % No-con-formidad de Proveedores 17. % de Hh Adestra-miento / Hh Total 18.Equipa-mientos Re-visados/año 19. Alumnos Visitantes / Colaborador 20. Puntuación nos Criterios de Cualidad 21. % Colabo- rador Trena-dos en los Cri-terios de PNQ La Tablea del Painel de Bordo del BSC

BSC - El Mapa Estratégico Correlación entre los FCS, Objetivos Estratégicos, Outcomes y Drivers por Perspectiva El Mapa Estratégico de una Organización de Mantenimiento [16]

Ejecución e Gerenciamiento Implementando los Planes de Acción Desplegar as Estrategias Metas y Planes de Acción Elaborar los Planes de Acción Prácticas de definir y operacionalizar las actividades Metodologías para el despliegue Comunicación de las estrategias y Planes de Acción a las Partes Interesadas

Ejecución e Gerenciamiento Análisis Critico de Seguimiento Gestión de la Rutina y del Aprendizaje Revisión anual Informe de gestión Evaluación externa Informe de evaluación Plan de mejoría de la gestión - PMG Gestión de la Rutina y del Aprendizaje

Implementación del BSC - Errores Cometidos 1. No Establecer la Relación entre los Indicadores y las Estrategias Directrices Estratégicas Bien Estructuradas Adopción de un Modelo Integrado de Gestión Sistema de Liderazgo Estrategias y Planes Clientes y Mercado Relación con la Sociedad Responsabilidad pública y social Tecnología de Informaciones y Conocimiento Gestión de Personas Gestión del Procesos y Productos Resultados Organizacionales

Implementación del BSC - Errores Cometidos 2. No Comprobar la Existencia da Relación de Causa-y-Efecto El Mapa Estratégico y la correlación entre: Perspectivas, FCS y Objetivos Estratégicos Indicadores Outcomes y Drivers 3. No Contemplar los Indicadores Fundamentales al Desempeño de la Empresa Adoptar índices demasiados puede llevar a no distinguir: Indicadores importantes para reflejar los resultados estratégicos Indicadores irrelevantes, triviales o periféricos

Implementación del BSC - Errores Cometidos 4. No Estudiar la Relación entre las Estrategias y los Resultados Negligencia no estudio de las relaciones causales entre las Estrategias y Resultados Pensar que esa Relación era “obvia”. Ejemplo: La relación entre productividad y índices de rotación de personal ¿Como relacionar rotación con desempeño del equipo? ¿Apenas entre los Ejecutores o entre los Supervisores? ¿Cuál la rotatividad entre los integrantes del equipo de manutención que mas afecta la producción? ¿Ejecutores o Planificadores?

Implementación del BSC - Errores Cometidos 5. No Establecer Correctamente as Metas de Desempeño No tener idea del momento en el cual un bueno resultado pasa a ser malo Ni siempre un excelente resultado de un requisito no-financiero es benéfico 6. Medir de Forma Incorrecta Fijar el objetivo de desempeño incorrecto Evaluar complejas dimensiones del desempeño con cuestionarios simplistas Convertir las respuestas en dimensiones simples Satisfecho o Insatisfecho - sin suscitar los Factores de Satisfacción y/o Insatisfacción

Implementar el BSC de Manera Correcta 1. Desarrollar un Modelo Causal Modelos causales fundamentados en las directrices estratégicas Establecer, estudiar, analizar y testar las relaciones causales en cada perspectiva 2. Juntar Todos os Datos Disponibles Compilar informaciones y datos de manera sistemática e organizada Transformar el “Sistema de Informaciones” en un Sistema de Medición del Desempeño

Implementar el BSC de Manera Correcta 3. Transformar los Datos en Informaciones Elegir el método estadístico más adecuado para validar las relaciones asumidas en el modelo causal Métodos cuantitativos y cualitativos Testar y validar continuamente esas relaciones 4. Ajustar y Refinar el Modelo Continuamente Reevaluar siempre los resultados considerando los aspectos externos a la Organización, pues … Un nuevo escenario competitivo puede enflaquecer o neutralizar las estrategias Utilizar referenciales externos con cuidado Peligro de se comparar realidades y contextos diferentes de la nuestra Manutención

Implementar el BSC de Manera Correcta 5. Implementar una Gestión Basada en Resultados Materialización del esfuerzo para cumplir la Misión El resultado posiciona objetivamente la Organización en la escala que pasa del fracaso al suceso 6. Avaluar Continuamente los Resultados Eventos y reuniones de Análisis Crítica - RAC Aún cuando la evaluación indique resultados no deseados, puede ayudar a la Organización a... Revisar su modelo causal y descubrir engaños y puntos que todavía no habían sido “atacados” Constancia de objetivo y persistencia con el modelo Resultaron en beneficios a mediano y largo plazos, mismo con algunos resultados adversos en los primeros momentos

BSC en la Gestión de Mantenimiento Conclusiones Fue un Proyecto de 5 Años Persistencia en el Modelo de Gestión adoptado Planes de Mejora de la Gestión con base en los IAs Mejora en el clima organizacional Aumento de la auto-estima da fuerza de trabajo Obtención de altos índices de economicidad en los procesos de manutención Mejoras en los indicadores técnicos e gerenciales Reconocimientos y Premios Internos y Externos

Reconocimientos y Premios Premio Furnas de Excelencia 2000, 2001 y 2002 Categoría ORO Premio Cualidad Rio PQRio 2001 y 2002 Categoría PLATA

Reconocimientos y Premios Programa Cualidad do Servicio Público Premio Cualidad do Gobierno Federal 2002 TROFEO ORO Premio Máximo

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