Capítulo Trece Implantación de Estrategia en Compañías que Compiten en Varias Industrias y Países

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Administración de la estrategia corporativa mediante una estructura multidivisional Una compañía que compite en las industrias y los países se enfrenta a un nuevo conjunto de problemas y tiene que hacer una nueva serie de decisiones de diseño organizacional de una empresa global y multinacional. La estructura multidivisional Divisiones Responsable de las operaciones del día a día Independiente - con un conjunto completo de funciones de la cadena de valor Puede compartir la cadena de valor funciones con otras divisiones Corporate headquarters staff Monitor de actividades de la división Ejercer el control financiero sobre cada división Responsabilidades estratégicas Aborda los problemas y economiza los costos de la gestión de los traslados entre las funciones de la cadena de valor en todas las industrias. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura multidivisional Figure 13.1 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Ventajas de la estructura multidivisional Las investigaciones sugieren que las grandes empresas que adoptan una estructura multidivisional superan a los que mantienen la estructura funcional: Control financiero corporativo mas eficiente La rentabilidad de las divisiones es claramente visible La oficina corporativa actúa como el "inversor" - la canalización de recursos a usos de alto rendimiento Mejor control estratégico Libera a los gerentes corporativos de las responsabilidades a nivel de negocio Los directivos de las empresas pueden hacer frente a los problemas estratégicos más amplios Crecimiento Supera el límite de la organización para su crecimiento Búsqueda más intensa de la eficiencia interna Se puede comparar una división con otra En una mejor posición para identificar las ineficiencias que resultan en los costos burocráticos Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Problemas en la implantación de una estructura multidivisional Establecimiento de la relación autoridades divisionales - corporativas Cuánta autoridad debe ser centralizada en las empresas Cuánta debe ser descentralizado de las divisiones Distorsión de la información A corto plazo ROIC frente a inversiones en el futuro Competencia por los recursos Divisiones que compiten activamente por los recursos financieros y que pueden reducir la cooperación entre las divisiones Precios de transferencia Necesidad de diseñar adecuadamente sistemas de incentivo y control Enfoque de investigacion y desarrollo a corto plazo Debe controlar los incentivos para asegurar que tanto los objetivos a corto y largo plazo se cumplan Duplicación de los recursos funcionales Determinar qué funciones centralizar y descentralizar para minimizar la duplicación Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Diversificación no relacionada Para la diversificación no relacionada, el modelo multinegocios se basa en la capacidad de gestión en general, el espíritu empresarial, diseño organizacional, o estrategia. Funciona como una "cartera" de los negocios independientes Las divisiones tienen considerable autonomía La integración entre las divisiones no es necesaria Las empresas han comprado y vendido como cambian las condiciones La idea de "cultura corporativa" no tiene sentido No hay intercambios o vínculos entre las divisiones La estrategia más sencilla y barata para manejar Nivel más bajo de los costos burocráticos Controles para evaluar el desempeño de las divisiones con facilidad y precisión Cada división evaluada por los controles de salida, por ejemplo, ROIC Sofisticados controles de contabilidad Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Integracion vertical La empresa integrada verticalmente requiere el control centralizado - con el fin de alcanzar los beneficios del flujo secuencial de los recursos de una división a otra. Los costos burocráticos son más complejos y costosas que la diversificación no relacionada. Estructura multidivisional proporciona los controles necesarios para lograr los beneficios del control de las transferencias de recursos. Deben encontrar el equilibrio entre el control centralizado y descentralizado. Las divisiones deben tener una intervención en relación con la transferencia de recursos. La integración se logró mediante una combinación de controles corporativos y divisionales. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Diversificación relacionada Los principales beneficios de la diversificación relacionada provienen de la transferencia, intercambio o aprovechamiento de los recursos o habilidades funcionales y un intercambio de competencias distintivas en todas las divisiones. Las ganancias derivadas de la transferencia, intercambio o aprovechamiento de todas las divisiones I + D conocimientos  Industria de la información Clientes base Control de salida difícil, ya que las empresas comparten recursos No es fácil de medir el desempeño de las distintas divisiones Integración y control a nivel de división necesario Incentivos y recompensas por cooperación necesaria Altos costos burocráticos. El objetivo es el diseño de sistemas de estructura y control para maximizar los beneficios estratégicos, mientras se ahorro en costos. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estrategia, estructura y control corporativo Table 13.1 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implantación de la estrategia entre países Estrategia de localización Capacidad de respuesta local Control descentralizado en cada país que opera Estrategia internacional Centralizado de I + D y comercialización en el país de origen Otras funciones de creación de valor están descentralizadas Estrategia de estandarización global Orientadas hacia la reducción de costos Funciones centralizadas en el lugar global óptimo Estrategia transnacional La capacidad de respuesta local y la reducción de costos Seleccionar el mejor lugar del mundo para lograr estos objetivos Necesidad de coordinar e integrar la cadena global de valor de los aumentos de las actividades que se mueve la empresa a partir de una localización a una organización internacional  a una mundial para una estrategia transnacional Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estrategia global – relaciones de la estructura Table 13.2 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implantación de una estrategia de localización Una empresa sigue una estrategia de localización en general, opera con una estructura de ámbito mundial, el establecimiento de divisiones en el extranjero en países o regiones: Actividades de creación de valor duplicado en cada región o país de la operación Autoridad descentralizada en cada división en el extranjero Directores de la sede mundial para evaluar el desempeño de las divisiones en el extranjero No hay mecanismos de integración necesarios No hay cultura de la organización mundial La duplicación de actividades especializadas eleva los costos Las empresas que utilizan una estrategia de localización pierden muchos de los beneficios de operar a nivel mundial. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura global – de area Figure 13.2 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implementación de una estrategia internacional Una empresa se ​​desplaza a una estrategia internacional cuando se decide a vender los productos de fabricación nacional en los mercados en el extranjero. Las organizaciones de ventas al exterior se añaden a la estructura existente mediante el mismo sistema de control La personalización del producto es mínima La filial se encarga de ventas y distribución local Sistema de control de comportamiento establecido para mantenerse informado de la oficina en el hogar Divisiones mundiales coordinan el flujo de productos diferentes en los distintos países Esta organización de tareas y funciones reduce la operación de administrar traslados entre países y regiones del mundo. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura de división global Figure 13.3 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implantación de una estrategiade estandarización global Localiza la empresa de fabricación y otras actividades de la cadena de valor en la posición global que le permitirá aumentar la eficiencia, la calidad y la innovación con un producto global del grupo de la estructura. Grupo de productos sede para coordinar las actividades del hogar y de operaciones en el extranjero Grupo de productos estructura permite a los administradores decidir cómo alcanzar la estrategia de estandarización global Problemas de coordinación e integración de las actividades mundiales en todas las divisiones de productos La estructura debe reducir los costos burocráticos y proveer al control central La atención se enfoca en el control centralizado por grupo de productos. Esto hace que sea difícil para las diferentes divisiones de productos intercambiar información comercial. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura global de grupo de producto Figure 13.4 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implantación de una estrategia trnasnacional Muchas compañías implementaron una matriz de estructura global para reducir al mismo tiempo sus estructuras de costos globales y diferenciar sus actividades. El control descentralizado proporciona flexibilidad para los problemas locales. Los gerentes corporativos en la sede del producto tienen un control centralizado para coordinar las actividades de la empresa a nivel global. Conocimiento y experiencia pueden ser transferidas a generar valor con la 'matriz en la mente ". La cultura corporativa global se crea. La coordinación proporciona mecanismos de integración de TI. La tarea de integración y control de la matriz de una estructura global puede ser una tarea difícil. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Estructura de matriz global Figure 13.5 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Modo de ingreso e implantación La alteración de los modelos de negocio y estrategias mediante la búsqueda de nuevas formas de utilizar los recursos y capacidades para generar valor. Nuevas empresas internas El proceso interno de aventurarse que da la nueva empresa genera la autonomía y la motivación que necesitan para desarrollar nuevos productos. Joint venturing o empresas colectivas La asignación de autoridad y responsabilidad es la primera cuestión de aplicación importante cuando las empresas comparten recursos para colaborar en el desarrollo de un nuevo modelo de negocio para competir en un nuevo mercado o industria. Fusiones y adquisiciones La rentabilidad de las fusiones y adquisiciones depende de la estructura y los sistemas de control que las empresas adoptan para integrarlos y administrarlos. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

El papel de las Tecnologías de la Información IT está teniendo efectos cada vez más importante en la manera como las empresas de múltiples empresas implementar sus estrategias: IT proporciona una plataforma de software común que puede hacer que sea menos problemática para las divisiones el compartir información. IT facilita los controles de producción y financieros. Ayuda a los administradores corporativos a reaccionar con mayor rapidez debido a la mayor calidad y más oportuna información. Es más fácil para descentralizar el control de los gerentes de división, pero reaccionar con rapidez si es necesario. IT hace que sea difícil de distorsionar la información debido a la estandarización de la información. Facilita el problema de la transferencia de precios. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

IT, internet y outsourcing IT e implantacion de estrategias Efecto multiplicador del conocimiento a través de TI para lograr bajos costos y diferenciación Aplastamiento de la organización - en movimiento hacia la descentralización y la integración a través de TI Organización virtual Sistema de administración de conocimiento Outsourcing estratégico y estructura de la red Aumenta la eficacia de las relaciones interinstitucionales Redes Negocio a Negocio (B2B) Estructura de la red Las repercusiones de las TI para la implementación de estrategias están todavía en evolución - como un nuevo hardware y software reforma los modelos de negocio de las empresas y las estrategias. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.