ANÁLISIS ECONÓMICO DE CADENAS AGROALIMENTARIAS CURSO ANÁLISIS ECONÓMICO DE CADENAS AGROALIMENTARIAS DISEÑO DE LA ESTRATEGIA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA CADENA ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA “ PLAN DE ACCIÓN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS EN PRESENCIA DE INCERTIDUMBRE” “ DEFINICIÓN DE OBJETIVOS , ACCIONES Y RECURSOS QUE ORIENTAN EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN ” “LA ESTRATEGIA DEBE SER FLEXIBLE Y ESTÁ SUJETA A MODIFICACIONES, A MEDIDA QUE CAMBIA LA SITUACIÓN Y SE DISPONE DE NUEVA INFORMACIÓN” (Francés, Antonio. ( 2001). Estrategia para la empresa de América Latina. Ediciones IESA, Caracas, pp. 28.) “Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos” ( David, 1994: 10)

QUÉ ES UNA ESTRATEGIA AGROALIMENTARIA? DISEÑO DE LA ESTRATEGIA QUÉ ES UNA ESTRATEGIA AGROALIMENTARIA? ‘” ES UN CONJUNTO COHERENTE DE PLANTEAMIENTOS, CONCERTADOS O NO, SOBRE LAS POLÍTICAS, ACCIONES, PROGRAMAS, PROYECTOS Y RECURSOS NECESARIOS PARA ALCANZAR OBJETIVOS PREVIAMENTE DEFINIDOS, AL MENOR COSTO SOCIAL, TENIENDO EN CUENTA LAS RESTRICCIONES DERIVADAS DE LAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS DEL SISTEMA O CIRCUITO AGROALIMENTARIO BAJO ANÁLISIS Y DE LOS ENTORNOS MUNDIAL Y NACIONAL” ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

ETAPAS EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DISEÑO DE LA ESTRATEGIA ETAPAS EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA UNA CADENA AGROALIMENTARIA 1.- DIAGNÓSTICO RÁPIDO DEL CIRCUITO- ANÁLISIS DE FACTORES DETERMINANTES DE COMPETITIVIDAD. 2.- ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO (ENTORNOS MUNDIAL Y NACIONAL) DEL CIRCUITO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. 3.- ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL CIRCUITO O CADENA: IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES (LIMITACIONES- OBSTÁCULOS-PROBLEMAS- CUELLOS DE BOTELLA). 4.- DEFINICIÓN DE ESCENARIOS: PROBABLE Y TENDENCIAL. ¿QUÉ PASARÁ SI SE MANTIENE LA ACTUAL SITUACIÓN (SIN INTERVENCIONES) DADO UN ESCENARIO PROBABLE PARA EL FUTURO? ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

ETAPAS EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DISEÑO DE LA ESTRATEGIA ETAPAS EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA UN CIRCUITO AGROALIMENTARIO 5.- DEFINICIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA PARA LA CADENA: “IMAGEN DESEABLE Y POSIBLE DE LA CADENA PARA EL FUTURO” (PÁRRAFO CORTO)-DEFINICIÓN DE GRANDES OBJETIVOS A ALCANZAR. COMPARE SITUACIÓN ACTUAL CON VISIÓN (ANÁLISIS DE BRECHA) 6.- DEFINICIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN PARA LA CADENA: LINEAMIENTOS, POLÍTICAS, ACCIONES, PROGRAMAS Y PROYECTOS, RECURSOS ¿QUÉ HACER PARA ALCANZAR LOS GRANDES OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA (LA VISIÓN)? ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

Definición de escenarios tendenciales ETAPAS EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA UN CIRCUITO AGROALIMENTARIO Diagnóstico rápido del circuito-Análisis de Factores determinantes de competitividad. Análisis FODA Definición de escenarios tendenciales ¿ Qué pasará en el futuro si no se hace nada ? Definición de Visión-Grandes objetivos a alcanzar Definición de Estrategias, políticas, programas y proyectos

ENTORNO NACIONAL ENTORNO MUNDIAL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA ESQUEMA PARA EL DISEÑO DELA ESTRATEGIA AGROALIMENTARIA ENTORNO NACIONAL OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POLÍTICAS MACROECONÓMICAS. TENDENCIAS DE LA DEMANDA SITUACIÓN POLÍTICA Y SOCIAL. LEYES Y NORMAS. FACTORES AMBIENTALES. PROVEEDORES DE SERVICIOS Y ACTIV. RELACIONADAS. (CLUSTERS). OTRAS CIRCUNSTANCIAS. ENTORNO MUNDIAL OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS. COMPETIDORES O NICHOS DE MERCADO. NUEVO MARCO REGULATORIO (OMC)-CAN-OTROS. AUGE DEL REGIONALISMO. NORMAS SANITARIAS, STANDARES DE CALIDAD. SITUACIÓN POLÍTICA. OTRAS CIRCUNSTANCIAS. Fortalezas Debilidades CADENA AGROALIMENTARIA Producción agrícola; agroindustria, comercialización interna, comercio exterior, consumo y demanda, etc.. Coord. vertical, horizontal, en el tiempo, etc.. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA AGROALIMENTARIA (VISIÓN) LINEAMIENTOS ¿QUÉ HACER?-PLAN DE ACCIÓN ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

ESTRATEGIAS Y/O POLÍTICAS DISEÑO DE LA ESTRATEGIA Conceptos Básicos para Construir la Matriz FODA Entorno AMENAZAS: Son resultantes de la interacción de los factores del ambiente externo que aunque no están bajo el control directo del sector (organización). Pueden constituirse en un riesgo, peligro u obstáculo para el logro de los objetivos y de la visión. OPORTUNIDADES: Son elementos resultantes de la interacción de los factores del ambiente externo que, aunque no están bajo el control directo del sector (organización), pueden constituirse en una ventaja para el logro de los objetivos y de la visión. CADENA DEBILIDADES: Son elementos resultantes de la interacción de los factores internos del sector (organización). Impiden aprovechar las oportunidades o protegerse de las amenazas del ambiente externo. FORTALEZAS: Son los elementos resultantes de la interacción de los factores internos del sector (u organización). Generalmente, son útiles para aprovechar las oportunidades o para protegerse de las amenazas del ambiente externo. ESTRATEGIAS Y/O POLÍTICAS VISIÓN-OBJETIVOS PROGRAMAS Y PROYECTOS ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

“Es una imagen mental del futuro posible y deseable”. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEFINICIÓN DE VISIÓN “Una visión sin acción es una utopía” “Una acción sin visión es un esfuerzo inutil” Para saber a dónde queremos llegar o qué queremos lograr es necesario tener una visión del Futuro (de la cadena o del circuito). “PARA QUIEN NO SABE A DONDE VA CUALQUIER VIENTO ES DESFAVORABLE” (SÉNECA) ¿Qué es una Visión? “Es una imagen mental del futuro posible y deseable”. “Se refiere a un estado futuro, una condición que no existe actualmente y que nunca existió”. (Bennis y Nannus, 1985) ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

¿Qué queremos que sea la cadena (el circuito) en el futuro ¿Qué queremos que sea la cadena (el circuito) en el futuro ? ¿cómo nos gustaría que fuera dentro de determinado número de años, teniendo en cuenta las tendencias del entorno (oportunidades y amenazas) y el marco de restricciones existentes al interior (debilidades y fortalezas)? LA VISIÓN LE PERMITE A LOS ACTORES PRIVADOS Y PÚBLICOS ESTABECER EL RUMBO DESEADO Y POSIBLE PARA LA CADENA AGROPRODUCTIVA (EL CIRCUITO)

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA LA IMPORTANCIA DE CONSTRUIR LA VISIÓN COMPARTIDA (BENNIS Y NANNUS, 1985) “Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección y del estado futuro deseado, y cuando esta imagen es compartida ampliamente, las personas son capaces de encontrar sus roles en la organización y en una sociedad más amplia de la cual son parte”. “Una visión compartida del futuro también sugiere medidas que sean eficaces para la organización y para sus partes. Ayuda a que sus miembros distingan entre lo que es bueno y lo que es malo para la organización, y lo que bien vale la pena querer alcanzar”. ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

TENER UN HORIZONTE DE TIEMPO DEFINIDO SER INTEGRADORA Y COMPARTIDA LA VISIÓN DEBE: TENER UN HORIZONTE DE TIEMPO DEFINIDO SER INTEGRADORA Y COMPARTIDA EXPRESAR CLARAMENTE LOS LOGROS ( GRANDES OBJETIVOS) QUE SE ESPERAN ALCANZAR DEBE SER INSPIRADORA PERO REALISTA. Tiene que ser un sueño posible DEBE REDACTARSE EN TÉRMINOS CLAROS Y PRECISOS DEBE SER DIFUNDIDA AMPLIAMENTE ( entre los actores de la cadena agroproductiva o circuito)

¿Qué queremos que sea LA CADENA en el futuro ? En definitiva: LA VISIÓN DEBE EXPRESAR LA IMAGEN DEL FUTURO DESEABLE Y POSIBLE DE LA CADENA AGROALIMENTARIA SI SE TIENE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS ACORDES. DEBE RESPONDER CLARAMENTE A LAS PREGUNTAS: ¿Qué queremos que sea LA CADENA en el futuro ? ¿cómo nos gustaría que fuera la cadena dentro de determinado número de años (HORIZONTE), TENIENDO EN CUENTA EL MARCO DE RESTRICCIONES (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS-FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS) DEL CIRCUITO O CADENA?

Los Objetivos obtener en el mediano y largo plazo (objetivos de la Los Objetivos son los resultados que se esperan obtener en el mediano y largo plazo (objetivos de la estrategia). Forman parte de la visión de futuro de la cadena agroalimentaria. Deben ser coherentes con la visión. Ayudan a: Planificar Revelar prioridades, Estimular la coordinación de esfuerzos Evaluar los resultados

EJEMPLO DE VISIÓN COMPARTIDA 2020 DEL EDO. MÉRIDA DISEÑO DE LA ESTRATEGIA EJEMPLO DE VISIÓN COMPARTIDA 2020 DEL EDO. MÉRIDA “Un estado de ciudadanos , con desarrollo integral y sostenible, líder en bienestar social y competitividad.” ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

VISIÓN COMPARTIDA 2020 DEL SECTOR AGRONEGOCIOS DEL EDO. MÉRIDA DISEÑO DE LA ESTRATEGIA VISIÓN COMPARTIDA 2020 DEL SECTOR AGRONEGOCIOS DEL EDO. MÉRIDA “Un Sector líder en competitividad, generador de producción con el máximo valor agregado, comprometido con el desarrollo sostenible, la equidad y el bienestar de la población”. ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

ESCENARIO: descripción breve de de la forma como podrían evolucionar algunas variables claves del entorno de la cadena. No son predicciones del futuro, son planteamientos de las variantes que puede tener el entorno de la cadena. “LA FUNCIÓN PRINCIPAL DE LOS ESCENARIOS ES ALERTAR ACERCA DE POSIBLES EVENTOS QUE PUEDEN AFECTAR LA EMPRESA” “ LO IMPORTANTE ES QUE LOS ESCENARIOS NOS AYUDENA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA LA EMPRESA Y QUE PERMITAN ANALIZAR LA VIABILIDAD DE LAS PROPUESTAS DE ESTRATEGIA DESDE DIFERENTES SITUACIONES DEL ENTORNO” (Francés, Antonio. ( 2001). Estrategia para la empresa de América Latina. Ediciones IESA, Caracas, pp.57.)

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E INTERVENCIONES PARA ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E INTERVENCIONES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA CADENA 1.- ¿CUÁL ES EL ESCENARIO FUTURO PROBABLE DONDE SE DESENVOLVERÁ LA CADENA ? ELEMENTOS POLÍTICOS Y SOCIALES. MERCADOS INTERNACIONALES. POLÍTICAS MACROECONÓMICAS Y SECTORIALES. TENDENCIAS DE LA DEMANDA INTERNA-CONDUCTA DE LOS CONSUMIDORES. TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS. CAMBIO TECNOLÓGICO. NORMAS SANITARIAS Y DE CALIDAD. NUEVOS PRODUCTOS. GRADO DE APERTURA Y LIBERACIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR- ACUERDOS DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA, ETC.) OTROS FACTORES A CONSIDERAR. 2.- ¿QUE PASARÁ CON LA CADENA SIN NUEVAS ESTRATEGIAS E INTERVENCIONES DADO UN ESCENARIO PREVISIBLE? ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

¿CUÁLES SON LOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS (ESTRATEGIAS) . ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E INTERVENCIONES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA CADENA ¿CUÁLES SON LOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS (ESTRATEGIAS) . ¿QUÉ HACER EN CADA COMPONENTE DEL CIRCUITO Y EN SU COORDINACIÓN PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS MÁS RELEVANTES? MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN - PRODUCTIVIDAD AGRÍCOLA Y AGROINDUSTRIAL. PROGRAMAS PARA PRODUCTORES REZAGADOS. INFRAESTRUCTURA (VIALIDAD, RIEGO, TELECOMUNICACIONES, ELECTRICIDAD, OTROS). RECURSOS HUMANOS. REFORMA DEL SECTOR PÚBLICO Y MARCO LEGAL-INSTITUCIONAL. INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA, EXTENSIÓN AGRÍCOLA, ASISTENCIA TÉCNICA. COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN INTERNA. ACCESO A FACTORES (TIERRA, CAPITAL)-PROMOCIÓN DE NVERSIONES. COORDINACIÓN HORIZONTAL, VERTICAL, EN EL TIEMPO. COMERCIO EXTERIOR (IMPORTACIONES /EXPORTACIONES). PENETRACIÓN DE MERCADOS EXTERNOS (NICHOS DE MERCADO). FORTALECIMIENTO DEL CONSUMO Y DE LA DEMANDA INTERNA. OTRAS ÁREAS. ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

Area crítica del circuito-Problemas Soluciones-acciones- Propuestas-Políticas-Estrategias ¿ QUÉ HACER? Responsables-organizaciones-públicas y privadas 1.- Producción agrícola primaria   1.1 Bajos rendimientos 1.2. Pérdidas por acción de las plagas y enfermedades 1.3 Pérdidas por factores climáticos 1.4. Inseguridad de la tenencia 1.5. Escaso financiamiento 1.6 Bajo nivel tecnológico de los productores 2.- Componente: Agroindustria 2.1 Escaso desarrollo agroindustrial 2.2 . Escaso financiamiento 2.3. Desconocimiento de tecnologías-Poca capacitación de RH 3.-Comercialización y Dist. Nacional 3.1     Poca organización de productores 3.2 No existen normas 3.3 Poca información de mercados 4.- Componente Comercio exterior 4.1 Falta de asistencia Técnica e inteligencia de mercados 4.2     Poder de mercado de los exportadores 5.- Componente Consumo 5.1 Poco conocimiento de los atributos de los productos 5.2 Baja demanda 6.- Problemas de coordinación, horizontal Vertical y en el tiempo a lo largo del circuito 7. Otros problemas

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E INTERVENCIONES PARA MEJORAR ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E INTERVENCIONES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA CADENA SE TRATA DE CONSTRUIR ESTRATEGIAS QUE PERMITAN: APROVECHAR LAS FORTALEZAS. SUPERAR LAS DEBILIDADES Y LOS OBSTÁCULOS (PROBLEMAS). UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES. (ESTRATEGIAS F- O) UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS. (ESTRATEGIAS F- A) SUPERAR DEBILIDADES PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES. (ESTRATEGIAS D - O) SUPERAR DEBILIDADES PARA ENFRENTAR AMENAZAS. (ESTRATEGIAS D - A) ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.

MATRÍZ FODA Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES (Lista de Fuerzas) (Lista de Debilidades) OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO (Lista de Oportunidades Utilizar F para aprovechar O Superar D aprovechando O AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA (Lista de Amenaza Utilizar F para evitar A Reducir D y evitar A Fuente: David (1997)

2.- DIGA QUÉ CONSECUENCIAS TENDRÍA SOBRE LA CADENA DISEÑO DE LA ESTRATEGIA TRABAJO DE GRUPO – DÍA 5 1.- ELABORE UN ESCENARIO PREVISIBLE PARA LA CADENA BAJO ANÁLISIS ( VARIABLES DETERMINANTES DEL ESCENARIO: SISTEMA POLÍTICO; POLÍTICA MACROECONÓMICA-ESTABILIDAD ECONÓMICA; POLÍTICA COMERCIAL-COMERCIO EXTERIOR; GUSTOS Y EXIGENCIAS DE LOS CONSUMIDORES-APOYO GUBERNAMENTAL). 2.- DIGA QUÉ CONSECUENCIAS TENDRÍA SOBRE LA CADENA MANTENERSE FUNCIONANDO TAL Y COMO ESTÁ (SIN INTERVENCIONES) DADO EL ESCENARIO PREVISIBLE. 3.- PRECISE LOS GRANDES OBJETIVOS A ALCANZAR PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO COMPETITIVO DE LA CADENA (OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA). 4.- CONSTRUYA Y ENUNCIE LA VISIÓN COMPARTIDA DE LA CADENA EN UN HORIZONTE DE DIEZ AÑOS.

5.- A PARTIR DE LA MATRIZ FODA ELABORADA PARA LA CADENA ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 5.- A PARTIR DE LA MATRIZ FODA ELABORADA PARA LA CADENA BAJO ANALISIS DISEÑE ESTRATEGIAS FO,FA, DO Y DA 6.- ENUNCIE ALGUNOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS EN DIFERENTES AREAS CRÍTICAS-COMPONENTES DEL CIRCUITO. ¿QUÉ HACER PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LA COMPETITIVIDAD DEL CIRCUITO EN LAS ÁREAS CRÍTICAS DE CADA COMPONENTE DE LA CADENA Y EN TERMINOS DE SU COORDINACIÓN VERTICAL (ENTRE LOS COMPONENTES Y LOS ACTORES)? ALEJANDRO GUTIÉRREZ S.