PLAN ESTRATÉGICO DEL COMPLEJO HOSPITALARIO DE JAÉN

Índice

Índice Introducción Misión, visión y valores Ejes y Líneas Estratégicas Planes de Acción Cronograma de Implementación Evaluación y seguimiento del Plan Estratégico

1.- Introducción

1 Introducción El Complejo Hospitalario Universitario de Jaén es un hospital público perteneciente a la red sanitaria de titularidad pública del Servicio Andaluz de Salud (S.A.S.). El Complejo está integrado desde el año 2002, año en que se produce la reordenación de los recursos hospitalarios de Jaén, por los cuatro hospitales públicos de la ciudad: Hospital Universitario Médico Quirúrgico. Hospital Universitario Neurotraumatológico. Hospital Universitario Materno-Infantil. Hospital Universitario Doctor Sagaz. Se prevé que en un futuro cercano, los cuatro centros que integran actualmente el Complejo Hospitalario se reunifiquen en un mismo entorno. Además, recientemente el Complejo Hospitalario de Jaén ha pasado a formar parte de los Hospitales del grupo I (elevada complejidad) del SAS. Dentro de este marco, el Complejo Hospitalario se plantea mediante este documento su Plan Estratégico con el objetivo fundamental de favorecer el proceso de cambio y definir su estrategia para los próximos años. El actual Plan Estratégico define las expectativas de futuro del Complejo Hospitalario, es decir hacia donde quiere evolucionar y qué actuaciones será necesario acometer para conseguirlo. De esta forma, el plan determina la misión y la visión del Complejo Hospitalario y establece seis grandes ejes los cuales se desarrollan en líneas estratégicas, objetivos operativos y actuaciones.

1 Introducción Los objetivos específicos del Plan son: Alinear las políticas del Complejo Hospitalario con las estrategias del Servicio Andaluz de Salud. Definir las principales líneas de actuación a corto y medio plazo. Favorecer la integración de los profesionales y de los diferentes centros que conforman el Complejo Hospitalario, reforzando el sentido de pertenencia a la organización. Orientar los procesos del Complejo Hospitalario hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Favorecer el trabajo en equipo y la orientación a resultados. Adoptar una filosofía de trabajo basada en la mejora continua y la eficiencia de la organización. Para la elaboración del plan se ha llevado a cabo una fase previa de análisis de situación, en la cual se ha tenido en cuenta el entorno en el que desarrolla la actividad el Complejo Hospitalario y se ha realizado un diagnóstico interno de la organización. En la medida de lo posible, se ha pretendido alcanzar la máxima participación y consenso de los profesionales en el proceso de reflexión estratégica. Para ello se ha favorecido la participación a través de los siguientes medios: elaboración de grupos focales para la detección de puntos críticos y áreas de mejora en el que participaron en torno a 150 personas, realización de talleres estratégicos y puesta en marcha de una página web con acceso para 200 profesionales con la finalidad de recabar sus aportaciones sobre el desarrollo estratégico del Complejo Hospitalario de Jaén. El presente documento es el resultado de las colaboraciones de los profesionales, a los que agradecemos su implicación y las aportaciones realizadas sin las cuales no hubiera sido posible la elaboración de este plan. El Plan Estratégico se ha estructurado en cuatro grandes capítulos: Misión, visión y valores. Ejes y líneas estratégicas. Planes de acción. Evaluación y Seguimiento del Plan Estratégico.

2.- Misión, Visión y Valores

Misión, Visión y Valores 2 Misión, Visión y Valores La definición de la misión, visión y valores del Complejo Hospitalario de Jaén es fruto del proceso de reflexión estratégica que han realizado tanto los profesionales, como el equipo directivo. La misión constituye la razón de ser del hospital y supone un propósito duradero que distingue a la organización de otras y le confiere identidad propia. De esta forma la misión, se ha definido como: El Complejo Hospitalario basa su actuación en dar respuesta a las necesidades de salud de la población, proporcionar una atención integral, personalizada y de máxima calidad, apostando por la innovación tecnológica y la formación continua La visión describe la imagen de futuro del hospital (la organización a la que se aspira), identificando las capacidades y las características básicas que el Complejo Hospitalario debería tener para alcanzarla. La visión se ha establecido como: El Complejo Hospitalario pretende ser ágil, accesible, y humano, donde la asistencia se base en el desarrollo del conocimiento, la innovación, la motivación y el trabajo en equipo

Misión, Visión y Valores 2 Misión, Visión y Valores Los valores del Complejo Hospitalario, son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones del Hospital y constituyen la filosofía de comportamiento de la organización. En definitiva constituyen la cultura de la organización. 1 Atención centrada en el paciente El trato personalizado y equitativo, las relaciones estables y satisfactorias con el paciente son los elementos que definen nuestra relación con los pacientes. Profesionalidad y trabajo en equipo La competencia, la sensibilidad, la implicación y el respeto por el paciente son las señas de identidad de los profesionales del Complejo Hospitalario de Jaén. Además, el trabajo en equipo entre los distintos profesionales ayuda a mejorar los procesos del Hospital ofreciendo un mejor servicio asistencial a los pacientes. Innovación Capacidad de incorporar y adaptar la actividad del Complejo Hospitalario a las nuevas tecnologías, los nuevos equipamientos y las nuevas prácticas clínicas. Resolución El Complejo Hospitalario proporciona una respuesta rápida, ágil, flexible y efectiva a los problemas de los pacientes. Confianza Garantía de una atención segura y de calidad a todos los pacientes del Complejo Hospitalario. Compromiso Desarrollamos nuestra actividad en un entorno respetuoso con el medio ambiente y comprometido con la salud de la población. 2 3 4 5 6

3.- Ejes y Líneas Estratégicas

Ejes y Líneas Estratégicas 3 Ejes y Líneas Estratégicas Los ejes estratégicos constituyen las principales guías de desarrollo del hospital en los próximos años y están alineados con el posicionamiento y la visión de futuro del Complejo Hospitalario de Jaén. De este modo, los ejes estratégicos en función de los cuales se ha estructurado el Plan Estratégico del Complejo Hospitalario de Jaén son: 1 Hospital orientado al ciudadano El Complejo Hospitalario de Jaén debe dirigir sus esfuerzos en perfeccionar el servicio ofrecido a los ciudadanos, no sólo desde una perspectiva puramente asistencial, sino también contemplando otros aspectos, como son: la cercanía, la amabilidad de trato, el acceso y la facilidad de circulación en el interior del Hospital, entre otros. Además, es necesario el despliegue de acciones de comunicación y sensibilización adecuadas destinadas a mejorar el conocimiento que los usuarios tienen del hospital, así como a fomentar en la ciudadanía el desarrollo de comportamientos responsables. Calidad y eficiencia de la actividad asistencial El Complejo Hospitalario de Jaén debe consolidar su posición dentro del grupo I de Hospitales de elevada complejidad del Servicio Andaluz de Salud, garantizando a los usuarios la calidad y cobertura de la cartera de servicios para poder satisfacer adecuadamente las necesidades de salud y expectativas de la población. Mejora continua y gestión eficiente Favorecer el desarrollo en el Hospital de una cultura de mejora continua basada en la evaluación de resultados encaminada a la satisfacción del profesional con el trabajo realizado y a la gestión eficiente de recursos. 2 3

Ejes y Líneas Estratégicas 3 Ejes y Líneas Estratégicas 4 Hospital docente El Complejo Hospitalario de Jaén debe complementar la labor asistencial que realiza con el impulso y desarrollo del área de docencia con la finalidad de favorecer la formación de profesionales en las ciencias de la salud, especialmente en medicina y enfermería. Hospital generador de conocimiento e innovación El hospital debe favorecer e impulsar el desarrollo de la investigación biomédica y la innovación científica para contribuir de esta forma a mejorar la salud de los pacientes y de la población en general, así como favorecer la formación y el desarrollo de las competencias de los profesionales en este ámbito. Desarrollo profesional El Hospital velará por el adecuado desarrollo de las personas que integran la organización, mediante el fomento de sus competencias profesionales, favoreciendo su reconocimiento y su participación en la gestión de los recursos. 5 6

Ejes y Líneas Estratégicas 3 Ejes y Líneas Estratégicas Las líneas estratégicas que se han definido para cada eje, y a su vez los objetivos operativos desarrollados dentro de cada línea son: 1.- Hospital orientado al ciudadano 1.1.- Facilitar y ordenar la accesibilidad de los usuarios al hospital 1.1.1.-Favorecer la circulación de los usuarios en los diferentes centros el Complejo Hospitalario 1.1.2.-Regular el acceso de los usuarios y familiares a los centros del Complejo Hospitalario de Jaén 1.2.- Orientar los procesos internos hacia el ciudadano 1.2.1.-Establecer anualmente un plan de mejora de la satisfacción de los usuarios 1.3.- Mejorar la comunicación y sensibilización con los usuarios 1.3.1.-Consolidar y desarrollar nuevas estrategias de comunicación hacia los usuarios. 1.3.2.-Promover el desarrollo de conductas responsables entre la población 1.4.- Asegurar la comunicación fluida con Atención Primaria, sociosanitaria y entre especialidades. 1.4.1.-Potenciar la colaboración con Atención Primaria y Especializada 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial 2.1.- Facilitar la accesibilidad de los usuarios al hospital, así como la ambulatorización y la alta resolución asistencial. 2.1.1.- Optimizar los tiempos de espera para intervenciones quirúrgicas garantizando el cumplimiento de los plazos de respuesta legalmente establecidos. 2.1.2.- Optimizar los tiempos de espera para primeras consultas de asistencia especializada y procedimientos diagnósticos. 2.1.3.- Potenciar y ampliar la cartera de servicios de Cirugía Mayor Ambulatoria. 2.2.- Optimizar el funcionamiento de los procesos quirúrgicos. 2.2.1.- Optimizar el funcionamiento de la Cirugía Mayor Ambulatoria 2.2.2.- Mejorar el rendimiento de quirófano 2.3.- Optimizar el funcionamiento de otras áreas asistenciales. 2.3.1.- Mejorar la asistencia de las Unidades de Hospitalización 2.3.2.- Mejorar la asistencia de las Áreas de Urgencias. 2.4.- Mejorar la infraestructura y el equipamiento del Complejo Hospitalario 2.4.1.- Elaborar un plan de actualización de equipamientos y adecuación de infraestructuras 2.5.- Optimizar la gestión de las Historias Clínicas 2.5.1.- Mejorar el circuito de Historias Clínicas 2.5.2.- Plan de actuación sobre los archivos

Ejes y Líneas Estratégicas 3 Ejes y Líneas Estratégicas 3.- Mejora continua y gestión eficiente 3.1.-Mejorar la gestión de recursos 3.1.1.-Evaluar la capacidad actual y las necesidades futuras 3.1.2.- Promover el uso racional del medicamento 3.2.- Impulsar la calidad y la mejora continua en el Complejo Hospitalario 3.2.1.-Crear estructuras estables para acometer acciones de mejora 3.3.- Asegurar el equilibrio financiero del Complejo Hospitalario 3.3.1.- Analizar el coste de los recursos necesarios para el funcionamiento del hospital 3.4.- Reorientar y desarrollar los sistemas de información de manera que permitan una mejor evaluación de la gestión y la toma de decisiones 3.4.1.- Redefinir el sistema de información necesario para la gestión en cada nivel de la organización 4.- Hospital docente 4.1.- Integrar la labor docente y la asistencial 4.1.1.- Implantar un sistema de información que recoja y difunda los recursos y actividades docentes intra y extrahospitalarios 4.2.- Fomentar la participación en labores docentes. 4.2.1.-Reconocer las labores docentes para su incorporación al curriculum vitae 4.3.- Aumentar el atractivo específico de los programas de residencia del Complejo Hospitalario. 4.3.1.- Mejorar el desarrollo del programa MIR y FIR en el Complejo Hospitalario 4.4.- Refuerzo de los vínculos con la Universidad. 4.4.1.- Establecer un marco de colaboración estable con la Universidad 5.- Hospital generador de conocimiento e innovación 5.1.- Potenciar una cultura global de investigación en el Complejo Hospitalario. 5.1.1.- Incentivar a los profesionales a participar en actividades de investigación 5.2.- Desarrollar una Política de Alianzas Científicas. 5.2.1.- Favorecer la creación de estructuras estables de colaboración con otras entidades 5.2.2.- Favorecer la participación de los investigadores del Complejo Hospitalario en estructuras de investigación 5.3.- Desarrollar un nuevo modelo organizativo de investigación. 5.3.1.- Elaborar un plan sectorial de investigación del Complejo Hospitalario de Jaén

Ejes y Líneas Estratégicas 3 Ejes y Líneas Estratégicas 6.- Desarrollo Profesional 6.1.- Favorecer el reconocimiento de los profesionales 6.1.1.- Impulsar el Modelo de Carrera Profesional del Servicio Andaluz de Salud 6.2.- Favorecer las estrategias de comunicación interna en el Complejo Hospitalario 6.2.1.- Mejorar los sistemas de comunicación interna 6.3.- Favorecer el despliegue de una política de formación continuada acorde a las necesidades de los profesionales 6.3.1.- Planificación anual de la Formación Continuada 6.4.- Promover políticas que favorezcan la atención e integración de los profesionales 6.4.1.- Establecer un plan de acogida y seguimiento continuo a los profesionales 6.4.2.- Favorecer la integración y visión de conjunto del Complejo Hospitalario

4.- Planes de Acción

4 Planes de Acción Para cada uno de los planes de acción se han definido los siguientes contenidos: Eje Estratégico: Establece el eje estratégico en el cual se enmarca el objetivo operativo. Línea Estratégica: Hace referencia a la línea estratégica a la cual pertenece el objetivo operativo. Objetivo Operativo: El objetivo operativo planteado para la consecución de la línea estratégica. Definición: Describe en qué consiste el objetivo operativo. Justificación: Se corresponde con la razón que motiva el desarrollo del objetivo operativo. Objetivos: Reflejan lo que se pretende conseguir con el objetivo operativo. Factores Clave de Éxito: Son los aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta para favorecer la implantación de las medidas planteadas. Medidas y Agentes implicados: Relación de medidas y agentes implicados en el desarrollo de las mismas. Responsable: órgano o profesional encargado de velar por el adecuado desarrollo de los objetivos operativos. Cronograma: Calendario previsto para la implantación de las medidas. Indicadores: Sistema de medición para el seguimiento y control de la consecución del objetivo operativo.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 1.- Hospital orientado al ciudadano Línea Estratégica: 1.1.- Facilitar y ordenar la accesibilidad de los usuarios al hospital Objetivo Operativo: 1.1.1.- Favorecer la circulación de los usuarios en los diferentes centros el Complejo Hospitalario Definición Estudiar los circuitos internos en el Complejo Hospitalario para favorecer la circulación de los usuarios, mejorar la señalización y eliminar aquellos obstáculos que pudieran entorpecer el desplazamiento de las personas por el Hospital. Justificación La necesidad de conseguir un Hospital completamente adaptado, sin barreras arquitectónicas, de fácil acceso y circulación interna se aprecia en los resultados de las encuestas de satisfacción del Complejo Hospitalario de Jaén en el año 2006 para los siguientes indicadores: % satisfacción en el CHJ Inferior a la media de Andalucía Comodidad del edificio en general 63,7% - 72,8% Sí Señalización del hospital 72,9% - 81,3% Orientación en el hospital 72,7% - 81,1% Objetivos Facilitar el acceso y la circulación interna a los usuarios en el Complejo Hospitalario. Garantizar la adecuada señalización de las dependencias del Complejo Hospitalario. Conseguir un Hospital completamente adaptado. Factores Clave de Éxito Tener en cuenta la opinión de los usuarios en el diseño de las acciones ( señalización, circulación,…).

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería 1.1.1.1. Realizar un diagnóstico de la accesibilidad y las barreras arquitectónicas existentes, así como del flujo y la circulación de los usuarios en los diferentes centros del Complejo. 1.1.1.2. Diseñar un plan de mejora de la circulación que contenga: Propuestas de supresión de barreras arquitectónicas. Propuestas de mejora de circulación de los usuarios. 1.1.1.3. Elaborar un plan de señalización que tenga en cuenta las personas con necesidades especiales (personas con déficit sensorial, personas que no sepan leer, etc.) y que facilite la orientación de los usuarios en el Hospital de una forma intuitiva y visual. 1.1.1.4. Elaborar y difundir entre los usuarios trípticos descriptivos de las dependencias de cada uno de los centros del Complejo Hospitalario. Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Responsable Servicio de Atención al Ciudadano Indicadores Número de acciones de mejora implantadas. Número de modificaciones realizadas en los circuitos. Número de carteles o señales que han sido modificadas o de nueva instalación. Resultados de las encuestas de satisfacción. Número de trípticos elaborados y difundidos.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 1.- Hospital orientado al ciudadano Línea Estratégica: 1.1.- Facilitar y ordenar la accesibilidad de los usuarios al hospital Objetivo Operativo: 1.1.2.- Regular el acceso de los usuarios y familiares a los centros del Complejo Hospitalario de Jaén Definición Diseñar un protocolo para mejorar el acceso de los usuarios y los familiares al Complejo Hospitalario de Jaén, especialmente a las Unidades de Hospitalización. Justificación Actualmente no existe un control sobre el cumplimiento del horario de visitas, ni sobre el número máximo de personas que pueden visitar a un paciente que se encuentra hospitalizado. Este hecho genera molestias al resto de pacientes y falta de intimidad en las exploraciones y comunicaciones médicas con los pacientes ingresados. Objetivos Regular el acceso de usuarios al Complejo Hospitalario. Respetar los horarios y el número máximo de personas establecido por paciente hospitalizado. Factores Clave de Éxito Definición y transmisión adecuada a los usuarios de los mensajes.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 1.1.2.1. Establecer un protocolo de visitas que incluya: Horario de visitas a las Unidades de Hospitalización. Número máximo de personas por paciente ingresado que pueden acceder a las plantas de Hospitalización. Comportamiento adecuado de las visitas (abandonar la habitación durante la exploración médica, modular el tono de voz, no utilizar el aseo de las habitaciones,…). Este protocolo deberá figurar en la guía de acogida de los pacientes hospitalizados y el personal de enfermería deberá transmitir verbalmente al ingreso de los pacientes la importancia de su cumplimiento. 1.1.2.2. Restringir el acceso a las Unidades de Hospitalización a los visitantes de los pacientes ingresados, mediante la entrega de un número máximo de autorizaciones de acceso (pases) por paciente y el establecimiento de medios mecánicos que controlen su acceso. 1.1.2.3. Elaborar y difundir trípticos, carteles destinados a los pacientes y visitantes, con la finalidad de promover un comportamiento respetuoso dentro del Complejo, especialmente en las plantas de hospitalización. Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Responsable Servicio de Atención al Ciudadano Indicadores Registro de los accesos de las visitas a las Unidades de Hospitalización. Resultados de las encuestas de satisfacción a los usuarios. Resultados del análisis de las quejas y reclamaciones de las Unidades de Hospitalización. Número de publicaciones (folletos, carteles, …) difundidos o expuestos en las Unidades de Hospitalización.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 1.- Hospital orientado al ciudadano Línea Estratégica: 1.2.- Orientar los procesos internos hacia el ciudadano Objetivo Operativo: 1.2.1.- Establecer anualmente un plan de mejora de la satisfacción de los usuarios Definición Elaborar un plan de actuación en función de los resultados obtenidos en: las encuestas de satisfacción que realiza el Instituto de Estudios Sociales Avanzados. las encuestas autocumplimentadas al alta hospitalaria que lleva a cabo la Dirección Regional de Atención Ciudadana (DRAC) del Servicio Andaluz de Salud, con el objetivo de mejorar aquellos aspectos que hayan sido peor valorados por los usuarios (especialmente los que no superen el 70% de satisfacción). el análisis de quejas y reclamaciones del Complejo Hospitalario. Justificación El Servicio Andaluz de Salud tiene entre sus principales objetivos la medida de la satisfacción de los usuarios como base para la elaboración de planes de mejora concretos que sirvan para mejorar el atención sanitaria, y en consecuencia el grado de satisfacción de los usuarios. En el año 2008, el SAS mediante la DRAC impulsará el desarrollo de dos nuevas encuestas autocumplimentadas que analizarán la satisfacción de los usuarios con los servicios de Hospital de Día Médico (HDM) y Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA). Objetivos Mejorar la atención sanitaria que se ofrece en el Complejo Hospitalario de Jaén. Incrementar la satisfacción de los usuarios con los servicios ofrecidos por el Complejo Hospitalario de Jaén. Reducir el número de quejas y reclamaciones de los usuarios. Factores Clave de Éxito Priorizar adecuadamente las acciones de mejora. Tener en consideración la opinión de los usuarios en el diseño de las acciones de mejora.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 1.2.1.1. Constitución de un grupo de mejora de carácter multidisciplinar integrado por profesionales de los servicios / unidades, valorándose la posibilidad de incluir en el grupo a representantes de asociaciones de pacientes. 1.2.1.2. Análisis de los resultados de las encuestas de satisfacción, así como de las quejas y reclamaciones presentadas por los usuarios en el Hospital. En función de las conclusiones obtenidas se establecerán las acciones de mejora a llevar a cabo. 1.2.1.3. Priorizar e implantar las acciones de mejora diseñadas. Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Responsable Servicio de Atención al Ciudadano Indicadores Número de acciones de mejora planificadas. Número de acciones de mejora implantadas. Evolución del número de quejas y de reclamaciones.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 1.- Hospital orientado al ciudadano Línea Estratégica: 1.3.- Mejorar la comunicación y sensibilización con los usuarios Objetivo Operativo: 1.3.1.- Consolidar y desarrollar nuevas estrategias de comunicación hacia los usuarios Definición Utilizar los medios actuales de comunicación, así como definir nuevos canales que permitan al Complejo Hospitalario mantener a los usuarios constantemente informados sobre aspectos que resulten de su interés (cartera de servicios, consejos de salud, etc.). Justificación La actual sociedad de la información exige fórmulas cada vez más dinámicas de comunicación. En Andalucía, el gobierno Andaluz es uno de los más punteros en el desarrollo de la Administración Electrónica y en la búsqueda de nuevas vías de comunicación con los ciudadanos a través de medios electrónicos como Internet. En este marco contextual es importante que el Complejo Hospitalario de Jaén consolide sus estrategias de comunicación y potencie otras nuevas, haciendo uso de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías. Objetivos Garantizar que los usuarios conozcan sus derechos y obligaciones. Garantizar la accesibilidad de los usuarios a la información relevante del Complejo Hospitalario. Desarrollar nuevos canales de comunicación con los usuarios, entre los que figure la creación de una página web del Complejo Hospitalario de Jaén. Factores Clave de Éxito Tener en cuenta criterios de usabilidad en el diseño de la página web del Complejo Hospitalario. Ofrecer información en tiempo y mantener la página web en continua actualización.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable 1.3.1.1. Elaborar una página Web del Complejo Hospitalario que contenga información acerca de los diferentes centros que integran el Complejo, la cartera de servicios que ofrece cada uno de ellos, así como cualquier otra información que resulte de interés para el usuario (horarios, realización de trámites, medios de transporte al Hospital, etc.). 1.3.1.2. Editar trípticos que contengan la información relativa al Complejo, los derechos y obligaciones de los usuarios, etc. y distribuirlos en los puntos clave del Hospital (recepción, Puntos de Información del Servicio de Atención al Ciudadano,..). 1.3.1.3. Garantizar la difusión de la carta de servicios del SAS correspondiente a la provincia de Jaén en los diferentes centros del Complejo Hospitalario. 1.3.1.4. Garantizar la inclusión de los siguientes contenidos en el Plan de Acogida: Guía de Usuario del Complejo Hospitalario de Jaén, protocolo para la identificación de los profesionales, custodia de documentación clínica, horario de las visitas de familiares, información sobre las normas del centro y derechos y deberes de los usuarios. 1.3.1.5. Participar en diversos medios de comunicación (prensa, revistas de salud, radio, televisión) para la difusión de mensajes a la población. 1.3.1.6. Acreditar mediante el Programa de Acreditación de Páginas Web Sanitarias de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía la página web del Complejo Hospitalario de Jaén. Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Subdirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia Subdirección de Calidad SAC Responsable Servicio de Atención al Ciudadano

4 Planes de Acción Indicadores Número de visitas a la página web. Frecuencia de actualización de contenidos en la página web. Número de trípticos distribuidos. Número de cartas de servicios del SAS (Jaén) distribuidas. Número de Planes de Acogida distribuidos entre el número total de pacientes hospitalizados.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 1.- Hospital orientado al ciudadano Línea Estratégica: 1.3.- Mejorar la comunicación y sensibilización con los usuarios Objetivo Operativo: 1.3.2.- Promover el desarrollo de conductas responsables entre la población Definición Definir estrategias de sensibilización ciudadana con relación a la utilización adecuada de los recursos públicos y al desarrollo de comportamientos respetuosos en los centros del Complejo Hospitalario. Justificación Se pretende concienciar a los usuarios sobre la necesidad de desarrollar conductas socialmente responsables, que redundarán en un ahorro de recursos y en un entorno más agradable y respetuoso en el Complejo Hospitalario. Objetivos Utilización adecuada y eficiente de los recursos del Complejo Hospitalario, evitando el despilfarro innecesario de los mismos. Conseguir un entorno agradable y respetuoso en el Hospital. Factores Clave de Éxito Definición y transmisión adecuada de los mensajes a los usuarios. Colaboración de los profesionales en las campañas de difusión.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 1.3.2.1. Identificar los aspectos sobre los que se desea concienciar a los usuarios y a la población en general, como: Relacionados con la utilización eficiente de los recursos públicos: uso racional del medicamento, utilización debida del transporte sanitario y demás prestaciones asociadas al alta de los pacientes (sillas de ruedas, …). Relacionados con el desarrollo de conductas respetuosas: abandono de la habitación tras el alta a la hora indicada, comunicación de la no presentación a intervenciones quirúrgicas y a citas de consultas, respeto de los horarios del Hospital,… 1.3.2.2. Sensibilizar a los profesionales para que transmitan a los usuarios en su día a día consejos para adoptar comportamientos adecuados. 1.3.2.3. Utilizar los medios de comunicación a que hace referencia el punto 1.3.1.5. para promover el desarrollo de hábitos de conducta socialmente responsables en la población. Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Comisión Asistencial Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia SAC Dirección Médica Dirección Enfermería Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Número de acciones de comunicación realizadas. Número de mensajes diferentes transmitidos. Número de profesionales comprometidos con las actividades de concienciación. Número de participaciones en medios de comunicación.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 1.- Hospital orientado al ciudadano Línea Estratégica: 1.4.- Asegurar la comunicación fluida con Atención Primaria, sociosanitaria y entre especialidades Objetivo Operativo: 1.4.1.- Potenciar la colaboración con Atención Primaria y Especializada Definición Favorecer el desarrollo de un modelo asistencial que contemple la coordinación y la cooperación entre Atención Primaria y Especializada como elemento clave para garantizar la continuidad asistencial y obtener mejores resultados en el bienestar del paciente. Justificación La atención sanitaria se ofrece en dos niveles asistenciales interconectados entre sí: Atención Primaria (como puerta de entrada de los usuarios al sistema) y Atención Especializada (como apoyo y complemento de la Atención Primaria, siendo necesaria para todos aquellos procesos cuya complejidad lo requiera). La continuidad de cuidados entre ambos niveles es un aspecto clave para garantizar la atención óptima de los pacientes. Objetivos Garantizar la continuidad asistencial a los usuarios del Sistema Andaluz de Salud. Obtener sinergias del desarrollo de actuaciones conjuntas entre Atención Primaria y Especializada. Factores Clave de Éxito Implicación de los profesionales involucrados, tanto de Atención Primaria como Especializada. Disponibilidad del tiempo requerido para llevar a cabo las actuaciones de coordinación.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable 1.4.1.1. Llevar a cabo la identificación, evaluación y clasificación de aquellos pacientes pluripatológicos, frágiles y crónicos que presenten episodios de reagudización con más de tres ingresos en seis meses consecutivos. 1.4.1.2. Elaborar un protocolo de actuación o Guía de Actuación Compartida (GAC) de forma conjunta con el Distrito de acuerdo a lo estipulado por el SAS para evitar el reingreso de los pacientes contemplados en el punto anterior. 1.4.1.3. Llevar a cabo sesiones de coordinación entre los diferentes profesionales de Atención Primaria y Especializada para la valoración conjunta de aquellos pacientes que presenten un elevado grado de complejidad. 1.4.1.4. Realizar conjuntamente con los profesionales de Atención Primaria un protocolo para el seguimiento de los pacientes dados de alta en el Complejo Hospitalario, así como para garantizar la continuidad de los cuidados de Enfermería. 1.4.1.5. Incrementar el número de procesos asistenciales integrados y asegurar su aplicabilidad, con el objetivo de garantizar el acceso a pruebas diagnósticas desde Atención Primaria. 1.4.1.6. Remitir a los Centros de Salud, en el caso de los pacientes mayores de 65 años, el informe de alta con los datos de contacto del médico, personal de enfermería y trabajador social. 1.4.1.7. Incrementar el número de informes de continuidad de cuidados elaborados por el personal de enfermería a los pacientes hospitalizados hasta alcanzar al menos, el 80%. Subdirección Calidad Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Médica Dirección Enfermería Distrito Dirección Médica Dirección Enfermería Atención Primaria Dirección Médica Dirección Enfermería Atención Primaria Dirección Médica Dirección Enfermería Atención Primaria Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Enfermería Responsable Dirección Gerencia.

4 Planes de Acción Indicadores Número de Guías de Actuación Compartida elaboradas. Número de pacientes pluripatológicos, frágiles identificados de entre el total de ingresos en el Hospital. Número de pacientes valorados de forma conjunta por los profesionales de Atención Primaria y por los profesionales del Complejo Hospitalario de Jaén. Número de protocolos elaborados para el seguimiento de los pacientes dados de alta en el Complejo Hospitalario y grado de aplicabilidad. Número de procesos asistenciales integrados desarrollados. Número de pruebas diagnósticas solicitadas desde AP con relación al número de pruebas diagnósticas incluidas en el Acuerdo de Gestión Hospital – Distrito. Número de derivaciones de pacientes mayores de 65 años con los datos de identificación de profesionales asociados al centro de salud de referencia.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial 2.1.- Facilitar la accesibilidad de los usuarios al hospital, así como la ambulatorización y la alta resolución asistencial Línea Estratégica: 2.1.1.- Optimizar los tiempos de espera para intervenciones quirúrgicas garantizando el cumplimiento de los plazos de respuesta legalmente establecidos Objetivo Operativo: Definición Reducir los tiempos de espera para mejorar la satisfacción de los usuarios, así como garantizar el cumplimiento de los plazos de respuesta quirúrgica legalmente establecidos por el Servicio Andaluz de Salud. Justificación El Decreto 209/2001, de 18 de septiembre y la Orden de 20 de diciembre de 2006 establecen una garantía en el plazo de respuesta quirúrgica en el Sistema Sanitario Público de Andalucía de 120 y 180 días para determinados procedimientos. Además, el Contrato Programa del Hospital establece dentro de sus objetivos que ningún paciente supere los plazos de espera contemplados en la legislación. En este sentido, el número de operaciones que el Complejo Hospitalario debía realizar durante el mes de noviembre del año 2007 para cumplir con los plazos establecidos en la legislación era de 1.489, lo que representaba el 40,35% del total de pacientes en lista de espera quirúrgica (3.690). Objetivos Optimizar la gestión del Registro de Demanda Quirúrgica para reducir los tiempos de espera de los pacientes para las intervenciones quirúrgicas en términos generales. Adecuar el funcionamiento del Hospital a las actuales políticas institucionales en relación a la reducción de listas de espera, garantizando el cumplimiento de los plazos establecidos legalmente de 120 y 180 días. Conseguir una mayor satisfacción de los pacientes con la atención recibida. Factores Clave de Éxito Implicación de los Servicios / Unidades afectados.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 2.1.1.1. Elaborar un plan para adecuar la demanda de operaciones quirúrgicas a la oferta del Complejo Hospitalario con el objetivo de minimizar la lista de espera quirúrgica, con especial atención a la oferta de procedimientos contemplados en el Decreto y la Orden de garantía de demora. 2.1.1.2. Analizar aquellos procedimientos que presentan comportamientos anómalos (excesivo número de indicaciones quirúrgicas,…) y diseñar un plan de acción que incluya la incorporación de aspectos de mejora propuestos por las sociedades científicas y el SAS. Subdirección Gerencia Dirección Asistencial Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Evolución de la lista de espera para cada uno de los procedimientos quirúrgicos del Complejo Hospitalario. Número de acciones de mejora implementadas.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial 2.1.- Facilitar la accesibilidad de los usuarios al hospital, así como la ambulatorización y la alta resolución asistencial Línea Estratégica: 2.1.2.- Optimizar los tiempos de espera para primeras consultas de asistencia especializada y procedimientos diagnósticos Objetivo Operativo: Definición Reducir los tiempos de espera para mejorar la satisfacción de los usuarios, así como garantizar el cumplimiento de los plazos de respuesta para primeras consultas de asistencia especializada y procedimientos diagnósticos legalmente establecidos por el Servicio Andaluz de Salud. Justificación El Decreto 96/2004, de 9 de marzo, establece, para determinados casos, una garantía en el plazo de respuesta en primeras consultas de asistencia especializada y procedimientos diagnósticos de 60 días y 30 días respectivamente. Además, el Contrato Programa del Hospital establece entre sus objetivos que ningún paciente supere los plazos de espera contemplados en la legislación. A su vez también se establece que el 10% de las primeras consultas se llevarán a cabo mediante un modelo de acto único. Objetivos Optimizar la gestión del Registro de Primeras Consultas de Atención Especializada y el Registro de Procedimientos Diagnósticos, al objeto de reducir los tiempos de espera de los pacientes en términos generales. Adecuar el funcionamiento del Hospital a las actuales políticas institucionales en relación a la reducción de listas de espera, garantizando el cumplimiento de los plazos establecidos legalmente de 60 y 30 días. Potenciar las consultas de acto único. Conseguir una mayor satisfacción de los pacientes con la atención recibida. Factores Clave de Éxito Implicación de los Servicios / Unidades afectados.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable 2.1.2.1. Elaborar un plan para adecuar la demanda de consultas externas y pruebas diagnósticas a la oferta del Complejo Hospitalario con el objetivo de minimizar la lista de espera, con especial atención a los tiempos de demora máxima contemplados en el Decreto de garantía de demora para CCEE y procedimientos diagnósticos. 2.1.2.2. Llevar a cabo la implantación progresiva del modelo de acto único/alta resolución garantizando la realización de todas las consultas y actividades de los diferentes profesionales en una misma jornada, con una única cita, hasta posibilitar el diagnóstico y establecimiento de un plan terapéutico. Al menos el 10% de la actividad de primeras consultas se llevará a cabo mediante el modelo de acto único. 2.1.2.3. Utilizar las nuevas tecnologías para reducir la incidencia de los pacientes no presentados a CCEE y procedimientos diagnósticos, para lo cual: Elaboración de una base de datos con los teléfonos móviles de los pacientes. Envío de un recordatorio de citación mediante SMS a los pacientes. Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Responsable Dirección Gerencia.

4 Planes de Acción Indicadores Evolución de la lista de espera para cada una de las especialidades de CCEE y para cada uno de los procedimientos diagnósticos del Complejo Hospitalario, teniendo en cuenta especialmente los que tienen una garantía de demora legalmente establecida: Porcentaje de pacientes, por especialidad, con cita para primeras consultas superior a los 60 días. Porcentaje de pacientes, por especialidad, sin cita asignada para primeras consultas superior a los 30 días. Porcentaje de pacientes, por especialidad, con cita asignada para pruebas diagnósticas superior a 30 días. Porcentaje de pacientes, por especialidad, sin cita asignada para pruebas diagnóstica superior a 10 días. Porcentaje de primeras consultas realizadas mediante el modelo de acto único. Porcentaje de pacientes cuyo número de teléfono móvil está registrado en la base de datos del Complejo Hospitalario. Porcentaje de pacientes citados con teléfono móvil a los que se les ha enviado un recordatorio vía SMS.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial 2.1.- Facilitar la accesibilidad de los usuarios al hospital, así como la ambulatorización y la alta resolución asistencial Línea Estratégica: Objetivo Operativo: 2.1.3.- Potenciar y ampliar la cartera de servicios de Cirugía Mayor Ambulatoria Definición Extender la cartera de servicios de Cirugía Mayor Ambulatoria a todos los procedimientos de CMA contemplados como tales por el SAS. Asimismo, favorecer el incremento progresivo del índice de sustitución de los procedimientos de CMA. Justificación El SAS contempla un catálogo de procedimientos de CMA que actualmente el Complejo Hospitalario no está ofreciendo en su totalidad. La ampliación del número de procedimientos de CMA supondría un ahorro en costes para el Hospital, al no ser necesario ingresar a los pacientes en las unidades de hospitalización lo que conlleva una mayor satisfacción para los usuarios. Objetivos Incrementar la satisfacción de los usuarios. Disminuir los costes derivados de la Hospitalización. Agilizar las listas de espera quirúrgica de cirugía convencional. Incrementar para cada procedimiento susceptible de ser realizado por CMA, el número de operaciones realizadas mediante cirugía sin ingreso (índice de sustitución). Factores Clave de Éxito Implicación y coordinación de los profesionales.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 2.1.3.1. Identificar los procedimientos de CMA determinados por el SAS que no son realizados por el CHJ y llevar a cabo las acciones necesarias para conseguir su implantación, acometiendo las reformas estructurales que fueran necesarias para ello. 2.1.3.2 Diseñar un plan de acción para incrementar el índice de sustitución de los procedimientos de CMA, que contemple acciones de coordinación entre los profesionales (cirujanos, anestesistas, …) y el desarrollo de protocolos de actuación en base a un mismo criterio. Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Responsable Dirección Médica. Indicadores Nuevos procedimientos de CMA incorporados a la cartera de servicios del Complejo Hospitalario de Jaén. Evolución del índice de sustitución de los procedimientos de CMA

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial Línea Estratégica: 2.2.- Optimizar el funcionamiento de los procesos quirúrgicos Objetivo Operativo: 2.2.1.- Optimizar el funcionamiento de la Cirugía Mayor Ambulatoria Definición Mejorar el funcionamiento y los circuitos de la Unidad de Cirugía Mayor Ambulatoria para optimizar su rendimiento. Justificación La cirugía ambulatoria permite mejorar la eficacia y eficiencia de los hospitales, manteniendo y mejorando los niveles de satisfacción y seguridad de los pacientes. En este sentido, es importante potenciar en el Complejo Hospitalario de Jaén el desarrollo de este tipo de cirugía por las ventajas asociadas a la misma, mejorando en todo lo posible su funcionamiento. Objetivos Incrementar el número de intervenciones realizadas por Cirugía Mayor Ambulatoria. Mejorar la coordinación entre los diferentes estamentos profesionales. Optimizar la utilización de los recursos. Conseguir un ahorro significativo de costes derivado de una utilización más adecuada de los recursos. Minimizar el número de suspensiones, especialmente por causa médica. Factores Clave de Éxito Implicación de los profesionales. Garantizar las estructuras de coordinación.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable 2.2.1.1. Mejorar los circuitos de anestesia en CMA, mediante: Establecer un circuito propio de la CMA para la realización del estudio preoperatorio y la consulta de anestesia. Designar anestesistas específicos para CMA. Consensuar los anestesistas los protocolos apropiados para los diferentes procedimientos de CMA, indicando las pruebas complementarias necesarias para cada uno de ellos. 2.2.1.2. Definir y consensuar entre todos los facultativos de cada especialidad un criterio unificado para la indicación de una intervención quirúrgica por CMA. 2.2.1.3. Favorecer la creación de consultas específicas de CMA para las distintas especialidades. 2.2.1.4. Establecer un plan de mejora de la programación quirúrgica que incluya: Un protocolo de funcionamiento para todos los servicios que realizan intervenciones quirúrgicas de CMA que establezca la realización de la previsión quirúrgica con al menos siete días de antelación. La designación de un equipo o un organismo único de coordinación de la programación quirúrgica en CMA. Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Responsable Dirección Médica.

4 Planes de Acción Indicadores Número de pacientes de CMA por especialidad que realizan un estudio preoperatorio y de consulta de anestesia específico para la cirugía sin ingreso. Porcentaje de anestesistas asignados de forma permanente a intervenciones de CMA. Número de protocolos de anestesia consensuados para procedimientos de CMA. Número de procedimientos de CMA para los que el personal facultativo ha consensuado los criterios para llevarse a cabo por cirugía sin ingreso. Número de consultas específicas de CMA. Existencia de un protocolo de programación quirúrgica y grado de cumplimiento.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial Línea Estratégica: 2.2.- Optimizar el funcionamiento de los procesos quirúrgicos Objetivo Operativo: 2.2.2.- Mejorar el rendimiento de quirófano Definición Incidir en la mejora del rendimiento de los quirófanos mediante la optimización de los tiempos, así como definir estrategias para reducir el número de suspensiones que se generen. Justificación El contrato programa del Complejo Hospitalario para el año 2008 establece un índice de utilización de quirófano* igual o superior al 82% y un porcentaje de intervenciones suspendidas inferior al 4%. Sin embargo, en el año 2007 el Complejo Hospitalario presentaba un índice de utilización de quirófanos inferior al establecido en el contrato programa, del 67,69%. Del mismo modo, el índice de suspensiones en el año 2007 en el Complejo Hospitalario de Jaén ha sido ligeramente superior al mínimo establecido en el contrato programa del 4,69%. Objetivos Mejorar los tiempos de utilización de los quirófanos. Reducir el número de suspensiones de intervenciones quirúrgicas. Factores Clave de Éxito Implicación de los profesionales del Bloque Quirúrgico. (*) Se entiende por índice de utilización de quirófano, el porcentaje de horas de quirófano utilizadas con relación al total de horas de quirófano disponibles.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 2.2.2.1. Diseñar, en cirugía convencional, un procedimiento normalizado que contemple el traslado de pacientes a quirófano, especialmente al inicio de la jornada quirúrgica, así como el establecimiento de un horario fijo de jornada quirúrgica, con una hora de inicio y finalización. 2.2.2.2. Establecer un registro riguroso de tiempos de quirófano y analizar las desviaciones producidas con relación a lo programado en los partes de quirófano. 2.2.2.3. Llevar a cabo un estudio de las causas de suspensión, y elaborar un plan de actuaciones de mejora para reducir la incidencia de las cancelaciones, especialmente las derivadas de motivos médicos. 2.2.2.4. Implicar a los profesionales en las acciones de mejora para la optimización del rendimiento de quirófanos y favorecer la coordinación entre los diferentes estamentos (cirujanos, anestesistas, personal de enfermería, celadores, personal de limpieza). 2.2.2.5. Asegurar la disponibilidad de personal de limpieza de quirófanos. Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Comisión Quirúrgica Dirección Gerencia Comisión Quirúrgica Responsable Comisión Quirúrgica. Indicadores Porcentaje de jornadas quirúrgicas que empiezan con retraso. Porcentaje de suspensiones diferenciando las causas que las originan. Número de acciones de mejora acometidas. Número de acciones de coordinación entre profesionales.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial Línea Estratégica: 2.3.- Optimizar el funcionamiento de otras áreas asistenciales Objetivo Operativo: 2.3.1.- Mejorar la asistencia de las Unidades de Hospitalización Definición Llevar a cabo actuaciones de mejora que repercutan positivamente en el funcionamiento de las diferentes Unidades de Hospitalización. Justificación La mejora de las Unidades de Hospitalización es uno de los elementos clave para mejorar la asistencia a los pacientes del Complejo Hospitalario. De esta forma, la adecuación en las estancias, los criterios de derivación, los ingresos y las indicaciones de procedimientos son, entre otros, elementos esenciales para prestar una atención sanitaria de calidad. Objetivos Mejorar la organización de la asignación de camas. Garantizar la adecuada coordinación entre las Unidades de Hospitalización y los servicios de apoyo (interconsultas, pruebas diagnósticas, hostelería,…). Asegurar la aplicación de los procesos asistenciales integrales. Factores Clave de Éxito Implicación de los profesionales. Garantizar las estructuras de coordinación.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable 2.3.1.1. Mejorar la gestión de camas mediante: Creación de una unidad de ectópicos. Elaborar un plan de necesidades de camas por servicios. Adecuar el número de camas médicas. Habilitar zonas de espera para los pacientes que una vez dados de alta no abandonan el Hospital. 2.3.1.2. Garantizar la realización del pase de visita conjunto entre el personal médico y el de enfermería en todas las especialidades. 2.3.1.3. Diseñar un plan de acción para mejorar la coordinación con: los diferentes servicios especialmente en lo relativo a: La petición de interconsultas desde las unidades de hospitalización. La petición de pruebas diagnósticas. La coordinación con los servicios de hostelería (lavandería y cocina). el servicio de ambulancias. 2.3.1.4. Garantizar la aplicación de los procesos asistenciales integrales que ha desarrollado el Complejo Hospitalario de Jaén y avanzar en el desarrollo de nuevos procesos. 2.3.1.5. Mejorar las herramientas informáticas de enfermería para permitir el desarrollo de planes de cuidados. 2.3.1.6. Mejorar la adecuación de ingresos y estancias. 2.3.1.7. Establecer guías clínicas para las principales patologías (GRD más frecuentes en cada Servicio). 2.3.1.8. Reforzar los equipos multidisciplinares de atención oncológica con la incorporación de un farmacéutico que permita aumentar la seguridad de los tratamientos y facilitar el acceso y la información a los pacientes oncológicos. Dirección Médica Dirección Enfermería Servicio de Atención al Ciudadano Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Médica Dirección Enfermería Servicios Centrales Servicios Generales Servicio de Ambulancias Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Enfermería Servicio de Informática Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Médica Servicio de Farmacia Responsable Dirección Médica.

4 Planes de Acción Indicadores Número de mejora de acciones relativas a la gestión de camas implementadas e impacto de las mismas. Porcentaje de servicios en los que no se realiza el pase de visita conjunto (personal médico y de enfermería). Número de acciones de mejora de coordinación implantadas e impacto de las mismas. Número de procesos asistenciales integrales desarrollados por el Hospital y grado de implantación de dichos procesos. Indicadores relativos a la estancia media. Demora media de interconsultas.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial Línea Estratégica: 2.3.- Optimizar el funcionamiento de otras áreas asistenciales Objetivo Operativo: 2.3.2.- Mejorar la asistencia de las Áreas de Urgencias Definición Mejorar los procesos de atención en las diferentes Áreas de Urgencias del Complejo Hospitalario. Justificación El Servicio Andaluz de Salud a través del Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias promueve estrategias de mejora del sistema de Urgencias y Emergencias de Andalucía. Dentro de este marco estratégico, el Complejo Hospitalario de Jaén impulsa la mejora de las áreas de Urgencias. Objetivos Mejorar los tiempos de respuesta asistencial. Mejorar la calidad asistencial de las Áreas de Urgencias. Factores Clave de Éxito Coordinación entre las diferentes Áreas de Urgencias del Complejo Hospitalario de Jaén.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 2.3.2.1. Establecer un procedimiento de triaje en el Hospital Neurotraumatológico que garantice una primera valoración del paciente por personal asistencial dentro de los 30 minutos siguientes a su llegada al área de Urgencias. 2.3.2.2. Favorecer la coordinación entre las diferentes áreas de Urgencias para adoptar estrategias de mejora comunes. Avanzar en la protocolización de los procesos de Urgencias. 2.3.2.3. Analizar los tiempos de respuesta, así como de los principales indicadores de urgencias para adecuarlos a las exigencias del Servicio Andaluz de Salud. Adecuar las aplicaciones informáticas para que permitan realizar un registro de tiempos de atención a los usuarios (Hora de llegada del paciente a Admisión de Urgencias, Hora de atención en triaje, Hora de primera atención facultativa, Hora en la que el paciente es dado de alta o se firma su ingreso en planta de Hospitalización, Hora de alta efectiva). 2.3.2.4. Diseñar acciones que favorezcan la adecuación de los recursos de Urgencias a la demanda asistencial de los usuarios. Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Médica Dirección Enfermería Responsable Dirección Médica. Indicadores Porcentaje de pacientes que son clasificados en triaje dentro de los 30 minutos siguientes a su llegada al Área de Urgencias. Número de procesos protocolizados. Número de acciones de mejora planificadas y ejecutadas.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial Línea Estratégica: 2.4.- Mejorar la infraestructura y el equipamiento del Complejo Hospitalario Objetivo Operativo: 2.4.1.- Elaborar un plan de actualización de equipamientos y adecuación de infraestructuras Definición Planificar de forma ordenada y priorizada las necesidades de renovación de equipos y adecuación de infraestructura. Justificación Es necesario mantener los equipos y las dependencias del Complejo Hospitalario actualizados con la finalidad de ofrecer la mejor atención posible a los ciudadanos y con la más avanzada tecnología. Objetivos Actualizar los equipos de carácter sanitario e incorporar nuevos avances tecnológicos. Mejorar las infraestructuras del Complejo Hospitalario. Factores Clave de Éxito Detección adecuada de necesidades. Priorización de necesidades de equipos a renovar. Priorización de necesidades de infraestructuras a mejorar.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores Dirección Médica Dirección Enfermería Servicios Generales 2.4.1.1. Analizar el equipamiento inventariado del Complejo Hospitalario de Jaén. 2.4.1.2. Detectar las necesidades de renovación de los equipos y mejora de infraestructura. 2.4.1.3. Llevar a cabo una priorización de los equipos a renovar atendiendo a criterios de importancia, coste, etc. De igual forma priorizar las mejoras de infraestructura a acometer. Llevar a cabo periódicamente una valoración acerca de la incorporación de nuevas tecnologías en el Complejo Hospitalario como sistemas de almacenaje automatizado de medicamentos, entre otros. 2.4.1.4. Establecer un procedimiento de coordinación entre servicios/áreas (Suministros, Contratación, Electromedicina) para la adquisición, instalación, mantenimiento y gestión de equipos. Dirección Médica Dirección Enfermería Servicios Generales Dirección Económica Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Servicios Generales Dirección Económica Dirección Médica Servicios Generales Responsable Dirección Médica. Indicadores Número de equipos que es necesario actualizar. Número de infraestructuras que es necesario mejorar. Número de nuevas adquisiciones de equipamientos para renovar / sustituir otro. Número de infraestructuras que han sido mejoradas.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial Línea Estratégica: 2.5.- Optimizar la gestión de las Historias Clínicas Objetivo Operativo: 2.5.1.- Mejorar el circuito de Historias Clínicas Definición Implementar acciones destinadas a mejorar los problemas detectados en el circuito de las Historias Clínicas del Complejo Hospitalario. Justificación En la actualidad, el circuito de Historias Clínicas en el Hospital presenta los siguientes problemas: Falta de control sobre las Historias Clínicas prestadas. Inexistencia de un registro informático adecuado de movimientos de Historias Clínicas. Dificultades para la localización de las Historias Clínicas. Objetivos Regular el circuito de Historias Clínicas. Conocer en todo momento la localización de las Historias Clínicas. Registrar adecuadamente los movimientos de Historias Clínicas del archivo. Factores Clave de Éxito Garantizar el cumplimiento de los nuevos protocolos.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable 2.5.1.1. Elaborar un nuevo protocolo que regule los movimientos de las Historias Clínicas del Archivo y promueva la correcta utilización y ordenación de la Historia Clínica, garantizando su aplicabilidad. El protocolo incluirá entre otros aspectos los siguientes: Formas de solicitud y devolución de Historias Clínicas. Comunicación de los movimientos de las Historias Clínicas en los Servicios / Unidades. Periodo máximo de préstamo de Historias Clínicas y solicitudes de prórrogas. 2.5.1.2. Establecer un mecanismo de reclamación de aquellas Historias que permanezcan en los servicios habiendo excedido el tiempo máximo de préstamo establecido. 2.5.1.3. Definir un sistema de indicadores que permita controlar el movimiento de las Historias Clínicas. Se deberán contemplar al menos los siguientes indicadores: Número de peticiones. Número de préstamos. Número de HH.CC. suministradas. Número de HH.CC. no localizadas. 2.5.1.4. Registrar informáticamente los movimientos de las Historias Clínicas. Se deberá tener informatizada la siguiente información: Datos de movimientos de salida de la Historia Clínica del Archivo: nombre del solicitante, servicio/unidad a la que pertenece, fecha de solicitud, fecha de préstamo,.. Datos de movimientos entre servicios/unidades: fecha del intercambio, datos del nuevo receptor, servicio/unidad al que pertenece el nuevo receptor, … La aplicación debe permitir, además, extraer datos estadísticos correspondientes al sistema de indicadores definido, así como disponer de un sistema de alertas que avise de aquellas historias clínicas que permanezcan en los servicios habiendo expirado el tiempo máximo de préstamo. Subdirección Gerencia Archivo de HH.CC. Documentación Dirección Médica Dirección Enfermería Archivo de HH.CC. Archivo de HH.CC. Archivo de HH.CC. Servicio de Informática Responsable Archivo de HH.CC.

4 Planes de Acción Indicadores Indicadores contemplados en el sistema de indicadores. Número de peticiones de HH.CC. realizadas de acuerdo al nuevo protocolo definido. Número de reclamaciones de HH.CC. realizadas a los servicios por exceder el tiempo de préstamo.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 2.- Calidad y eficiencia de la actividad asistencial Línea Estratégica: 2.5.- Optimizar la gestión de las Historias Clínicas Objetivo Operativo: 2.5.2.- Plan de actuación sobre los archivos Definición Desarrollar las acciones necesarias para implementar la Historia Clínica Digital en el Complejo Hospitalario de Jaén y optimizar el funcionamiento de los archivos. Justificación El archivo de historias clínicas es uno de los servicios centrales de apoyo con mayor impacto en el funcionamiento general del Complejo Hospitalario. Asimismo, la historia clínica constituye el soporte documental necesario para llevar a cabo las funciones de asistencia, investigación, docencia, gestión económica, etc. El archivo de historias clínicas del Complejo Hospitalario de Jaén presenta un gran número de deficiencias. Entre los principales problemas identificados : No existe un archivo unificado de Historias Clínicas. Existencia de problemas de espacio en los archivos de Historias Clínicas. Existencia, en el caso de algunos pacientes, de más de un número de Historia Clínica. Historias Clínicas fragmentadas o incompletas. A su vez, se ha detectado la necesidad de desarrollar un sistema de información integral que contenga en formato digital la información clínica del paciente. Objetivos Obtener un sistema de información clínica integrado. Optimizar los espacios del archivo del Complejo Hospitalario. Unificar los número de Historia Clínica. Factores Clave de Éxito Establecer claramente los criterios de expurgo y digitalización de las Historias Clínicas del Complejo. Impartir formación adecuada a los profesionales sobre el uso de la nueva estación de trabajo. Ofrecer información a los profesionales sobre el proceso de digitalización.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas 2.5.2.1. Constituir los archivos de Historias Clínicas (interno y externo). Hasta la digitalización del archivo se mantendrá un archivo interno y otro externo. Para ello, será preciso: Llevar a cabo un análisis de las Historias Clínicas del Complejo Hospitalario, al objeto de cuantificar los movimientos de las Historias en los últimos años. Determinar el punto de corte en base a los resultados del estudio anterior para definir las Historias que permanecerán en el archivo interno del Hospital y las que serán trasladadas al nuevo archivo (externo). Seleccionar la ubicación física del archivo y el personal necesario para su gestión. Organizar el traslado de aquellas HHCC que permanecerán en el Complejo Hospitalario al archivo interno definido, en aquellos casos que sea necesario. Organizar el traslado del resto de Historias Clínicas al archivo externo. Consensuar la estructura de los archivos, si las Historias Clínicas se mantienen fragmentadas permaneciendo las imágenes clínicas separadas de la documentación en papel. 2.5.2.2. Definir el funcionamiento de los archivos de HHCC y del proceso de digitalización. Para ello, se llevarán a cabo las siguientes acciones: Definir los criterios de expurgo, depuración y destrucción de Historias Clínicas que se aplicarán en el archivo externo. Definir los criterios de digitalización de Historias Clínicas (tanto en el archivo interno como externo) y establecer si una vez digitalizada la Historia Clínica será conservada por el Complejo Hospitalario. Establecer los circuitos de Historias Clínicas en ambos archivos, así como los criterios de gestión de solicitudes. Definir el tratamiento que se dará a los consentimientos informados (si además de escanearlos y adjuntarlos a la HH.CC., se procederá a su archivo físico en papel o no). Definir el circuito de codificación de HH.CC. Subdirección Gerencia Archivo de HH.CC. Documentación Dirección Médica Subdirección Gerencia Archivo de HH.CC. Documentación Dirección Médica Servicio de Informática

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable 2.5.2.3. Unificar las Historias Clínicas de un mismo paciente. La implementación de esta medida requerirá: Proceder a la identificación de pacientes que posean más de una Historia Clínica en el Complejo Hospitalario y asignar un único número correspondiente al Complejo Hospitalario. Actualizar el Fichero Índice de Pacientes. Unificar las diferentes Historias Clínicas de un mismo paciente en una única carpeta. 2.5.2.4. Definir el aplicativo informático que soportará la Historia Clínica Digital El desarrollo de esta medida supondrá: Realizar un estudio de las necesidades de desarrollo de la aplicación AURORA para trabajar con la Historia Clínica Digital. En este estudio se contará con la participación de profesionales de diferentes estamentos y unidades del Complejo. Proceder a la implantación de los nuevos desarrollos informáticos. 2.5.2.5. Elaborar y poner en marcha un plan de comunicación y formación a los profesionales. Definir un plan de comunicación a los profesionales del proyecto de implantación de la Historia Clínica Digital en el Complejo. Formar a los profesionales en el manejo informático de la estación de trabajo clínica. Archivo de HH.CC. Documentación Subdirección Gerencia Servicio de Informática Archivo de HH.CC. Documentación Dirección Médica Subdirección Gerencia Responsable Documentación y Archivo de HH.CC.

4 Planes de Acción Indicadores Número de HH.CC. que permanecerán en el archivo Interno. Número de HH.CC. que configurarán el archivo Externo. Número de Historias Clínicas digitalizadas de acuerdo a los criterios definidos. Número de Historias Clínicas eliminadas. Porcentaje de peticiones de Historias Clínicas al archivo externo que han sido digitalizadas. Porcentaje de Historias Clínicas retornadas al archivo interno que han sido digitalizadas. Porcentaje de Historias Clínicas digitalizadas que incluyen los consentimientos informados. Número de pacientes con varias HH.CC. detectados. Porcentaje de pacientes con la HH.CC. unificada con relación al total de pacientes con varias HH.CC. Detectados. Número de profesionales participantes. Porcentaje de servicios cuyos profesionales han participado en la definición del aplicativo. Grado de satisfacción de los profesionales con la estación clínica digital. Número de acciones de comunicación realizadas y momento en que se producen. Porcentaje de profesionales que han sido informados. Porcentaje de profesionales que han recibido formación en el manejo de la aplicación.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 3.- Mejora continua y gestión eficiente Línea Estratégica: 3.1.- Mejorar la gestión de recursos Objetivo Operativo: 3.1.1.- Evaluar la capacidad actual y las necesidades futuras Definición Realizar una previsión de la actividad futura del Complejo Hospitalario a medio y largo plazo para adecuar los recursos de los servicios y unidades a la misma. Justificación Favorecer una respuesta adecuada a las necesidades futuras de la población. Objetivos Ajustar las previsiones de actividad a los recursos disponibles del Complejo Hospitalario. Garantizar la cobertura asistencial futura de la población. Factores Clave de Éxito Selección de indicadores adecuados. Realizar las previsiones ajustadas a la realidad.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores Comisión Asistencial Dirección Gerencia Unidad de Admisión 3.1.1.1. Análisis de los principales indicadores actuales de actividad por Servicio del Complejo Hospitalario: Ocupación de camas, rendimiento de quirófano. 3.1.1.2. Estudio pormenorizado de previsiones de actividad para los próximos años. 3.1.1.3. Reorganización de asignación de camas: estimación y pacto de reducción de estancias medias, ajuste por mejora de índices de ocupación. 3.1.1.4. Reajustes de plantilla basados en reorganización de camas de hospitalización y reestructuración de Servicios en áreas clínicas. Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Responsable Dirección Médica. Indicadores Índice de ocupación de camas (general y por servicio) Estancia media Rendimiento de quirófanos.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 3.- Mejora continua y gestión eficiente Línea Estratégica: 3.1.- Mejorar la gestión de recursos Objetivo Operativo: 3.1.2.- Promover el uso racional del medicamento Definición Establecer estrategias de ahorro en costes farmacéuticos como es la prescripción por principio activo, a la vez que se potencia la utilización de medicamentos más eficaces, seguros y eficientes. Justificación El uso racional del medicamento es uno de los objetivos estratégicos promovidos por el Servicio Andaluz de Salud. Actualmente el incremento del consumo farmacéutico del Complejo Hospitalario de Jaén es significativamente superior a la media de Hospitales del SAS, de tal forma que la variación acumulada del año 2007 con relación al 2006 ha sido : Asimismo, el porcentaje de recetas por principio activo en el año 2007 representaba el 48,65%, muy inferior al objetivo previsto por el SAS en el contrato programa correspondiente al 2008 que es de al menos el 65%. Complejo Hospitalario de Jaén Media de Hospitales del SAS Consumo total dispensado 16,22% 10,14% Consumo total prescrito 16,16% Consumo pacientes ingresados 11,22% 6,59% Dispensado a pacientes no ingresados 19,67% 11,64% Prescrito pacientes no ingresados 19,33% Objetivos Minimizar los costes de farmacia. Fomentar el uso de medicamentos genéricos. Factores Clave de Éxito Plan de comunicación a los profesionales.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 3.1.2.1. Se llevarán a cabo sesiones de sensibilización y comunicación con los profesionales lideradas por el equipo directivo para: Promover la prescripción por principio activo en el Complejo Hospitalario. Difundir las estrategias del Complejo Hospitalario en materia del uso racional de medicamentos. Comunicar la evolución de los indicadores más relevantes del consumo de medicamentos del Complejo Hospitalario. 3.1.2.2. Se elaborará y distribuirá a los profesionales un tríptico o folleto divulgativo de los objetivos del Complejo Hospitario en materia de contención de gasto farmacéutico. 3.1.2.3. Se potenciará la seguridad en el uso de medicamentos, con el objetivo de prevenir un uso incorrecto de los mismos (especialmente en el área de oncología por la toxicidad de los fármacos que se utilizan). Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión de Farmacia Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión de Farmacia Dirección Médica Comisión de Farmacia Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Número de sesiones de sensibilización y comunicación realizadas. Número de actualizaciones de la Guía Farmacoterapéutica del Complejo Hospitalario. Número de trípticos elaborados y distribuidos. Evolución de los indicadores de consumo farmacéutico. Porcentaje de recetas prescritas por principio activo.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 3.- Mejora continua y gestión eficiente Línea Estratégica: 3.2.- Impulsar la calidad y la mejora continua en el Complejo Hospitalario Objetivo Operativo: 3.2.1.- Crear estructuras estables para acometer acciones de mejora Definición Consolidar y establecer nuevos grupos de trabajo multidisciplinares para acometer la mejora de los procesos de diferentes áreas del Complejo Hospitalario como son: Hospitalización, Crónicos del Doctor Sagaz, Bloque Quirúrgico, CMA, Admisión, Personal e Investigación. Justificación Instaurar la mejora continua como una filosofía de trabajo constituyendo estructuras estables en el tiempo que permitan la revisión de los procesos, la detección de disfunciones, la elaboración e implantación de planes de acción y la posterior evaluación de los resultados para iniciar nuevamente el ciclo de mejora. Objetivos Implantar la filosofía de mejora continua en la organización. Optimizar el funcionamiento de las áreas más relevantes del Complejo Hospitalario. Factores Clave de Éxito Implicación de los profesionales. Disponibilidad de tiempo suficiente para el desarrollo de la actividad de los grupos.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 3.2.1.1. Constitución de grupos de trabajo y consolidación de los grupos existentes para la mejora de las áreas relevantes del Complejo Hospitalario. Los grupos deberán: Identificar y priorizar las áreas de mejora. Elaborar un calendario de trabajo y de actuaciones. Establecer un sistema de control y seguimiento de las actuaciones desarrolladas (medición del impacto). Revisión de resultados. 3.2.1.2. Impulsar y promover la actividad de las Comisiones Clínicas, así como la fijación de objetivos y evaluación de los mismos anualmente. 3.2.1.3. Continuar favoreciendo la adopción de políticas de calidad en los servicios promoviendo el desarrollo de las Unidades de Gestión Clínica. Impulsar la acreditación de las Unidad de Gestión Clínica existentes y las de nueva creación en el Complejo Hospitalario, a través del programa de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. 3.2.1.4. Potenciar las Unidades de Gestión Clínica multidisciplinares (entre varios servicios como Reumatología, Traumatología, Ortopedia y Rehabilitación) de tal forma que se constituyan como unidades funcionales de alta especialización (rodilla,…). La finalidad de estas Unidades es: Mejorar los flujos con Atención Primaria. Definir los procedimientos de circulación interna de pacientes. Mejorar los procesos internos (proceso de indicación y programación quirúrgica,…). Subdirección de Calidad Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Enfermería Servicio Atención Ciudadano Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Gerencia Dirección Médica Comisión de Calidad Asistencial Dirección Gerencia Dirección Médica Servicios Implicados Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Número de grupos constituidos. Número de acciones de mejora planificadas e implantadas. Resultados de la evaluación de las Comisiones.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 3.- Mejora continua y gestión eficiente Línea Estratégica: 3.3.- Asegurar el equilibrio financiero del Complejo Hospitalario Objetivo Operativo: 3.3.1.- Analizar el coste de los recursos necesarios para el funcionamiento del hospital Definición Realizar un estudio de costes con el objetivo de llevar a cabo una gestión más eficiente de los recursos, identificando las causas de las desviaciones que se puedan producir. Difundir periódicamente a los responsables de los servicios la información económica que les permita mejorar su gestión. Justificación Aprovechar las funcionalidades de la aplicación de contabilidad analítica de gestión de centros de responsabilidad (COAN-hyd) para mejorar la gestión económica del Complejo Hospitalario. Objetivos Mejorar el sistema de contabilidad analítica actualizado que permita analizar costes derivados del funcionamiento global del hospital. Mejorar el uso de los recursos y conocer el impacto de los servicios en los costes globales del hospital. Factores Clave de Éxito Fiabilidad de los datos utilizados.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores Subdirección Gerencia Dirección Médica Unidad de Estadística 3.3.1.1. Dimensionado de actividad para los próximos cinco años. 3.3.1.2. Estimación de costes basada en procesos y prestaciones. Evaluación de gastos estructurales, costes Intermedios y Finales (directos de personal, material, medicamentos …) Evaluación y adaptación del sistema actual de contabilidad analítica Cálculo de costes por proceso/prestación. 3.3.1.3. Adaptar los objetivos pactados con los centros de responsabilidad y/o unidades clínicas reflejados en su presupuestos clínico y operativo al formato establecido en el programa de contabilidad COAN-hyd. 3.3.1.4. Entrega mensualmente de informes de la aplicación COAN-hyd que permitan el seguimiento de costes y objetivos a los responsables de los servicios, unidades clínicas y demás centros de responsabilidad. 3.3.1.5. Incorporar información sobre costes en el Cuadro de Mandos proporcionado a los responsables de áreas clínicas, para su autovaloración. Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Económica Administrativa Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Económica Administrativa Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Económica Administrativa Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Económica Administrativa Servicio de Informática Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Conocimiento del coste medio de los procesos más frecuentes y de alto coste. Nivel de conocimiento de los responsables de Servicios y Áreas Clínicas sobre los recursos y gastos generados por su Servicio. Capacidad de autoevaluación y corrección de desviaciones.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 3.- Mejora continua y gestión eficiente 3.4.- Reorientar y desarrollar los sistemas de información de manera que permitan una mejor evaluación de la gestión y la toma de decisiones Línea Estratégica: Objetivo Operativo: 3.4.1.- Redefinir el sistema de información necesario para la gestión en cada nivel de la organización Definición Facilitar el acceso a los profesionales a la información relativa a la actividad asistencial y a los datos económicos asociados a la misma. Justificación El acceso de los responsables de los servicios a la información económica de su unidad pretende favorecer la autonomía y responsabilidad de los profesionales sanitarios en la gestión de los recursos y consecución de objetivos. Objetivos Garantizar la accesibilidad a la información relevante a los profesionales. Mejorar los sistemas de información. Garantizar la fiabilidad de los datos recogidos en los sistemas de información. Factores Clave de Éxito Implicación de los profesionales.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 3.4.1.1. Establecer un plan de simplificación de los Sistemas de Información del Complejo Hospitalario, que contemple la supresión de errores y garantice la fiabilidad de los datos. 3.4.1.2. Definición de criterios unificados para la captación de la información de la actividad, así como la explotación de datos de gestión. 3.4.1.3. Integración del sistema de información (datos de actividad y económicos): identificación de nuevos requerimientos de información para la gestión, elaboración de consultas que permitan realizar cruces de información de actividad a nivel de Servicios, Áreas Clínicas… 3.4.1.4. Proporcionar acceso a cada responsable a la información relativa a su actividad y gastos para corrección de desviaciones. Subdirección Gerencia Dirección Médica Servicio de Informática Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Económica Administrativa Servicio de Informática Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Económica Administrativa Servicio de Informática Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección Económica Administrativa Servicio de Informática Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Número de usuarios con acceso directo a la información de su área de responsabilidad. Número de acciones de mejora realizadas con relación a los sistemas de información.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 4.- Hospital docente Línea Estratégica: 4.1.- Integrar la labor docente y la asistencial Objetivo Operativo: 4.1.1.- Implantar un sistema de información que recoja y difunda los recursos y actividades docentes intra y extrahospitalarios Definición Definir un sistema de información que contenga toda la información docente que resulte adecuada y necesaria (recursos, profesores, actividades, programas, etc), y establecer un protocolo de funcionamiento que garantice la gestión eficiente de los datos. Justificación Disponer de un registro unificado de toda la información relevante relativa a las actividades docentes, que favorezca la disponibilidad de la información actualizada y permita la búsqueda de datos de una forma rápida y eficiente. Objetivos Disponer de bases de datos actualizadas que permitan analizar la evolución temporal de la actividad docente realizada por profesionales del hospital. Utilizar esta información en la toma de decisiones estratégicas en el área de la docencia. Factores Clave de Éxito Elección adecuada de datos a incorporar a la base de datos que permitan un análisis eficaz de las actividades docentes

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 4.1.1.1. Recogida de datos: Elaboración de un cuestionario base a cumplimentar por los responsables de cada servicio con actividad docente que recoja datos generales de docencia a nivel de pre-grado y post grado y MIR (listado de profesores universitarios/escuelas universitarias, horas lectivas impartidas, asignaturas impartidas, número de tesis dirigidas, participación en programas de doctorado, número de estudiantes MIR formados en el servicio, posición en el examen MIR ocupada por los estudiantes formados en el servicio, inventario de recursos materiales dedicados a docencia, disponibilidad de espacios dedicados a docencia...). 4.1.1.2. Diseño y elaboración de la base de datos. 4.1.1.3. Definición de mecanismos de: Actualización de la base de datos. Análisis de la evolución y aplicación de medidas correctoras. Subdirección de Calidad Jefe de Estudios Comisión de Docencia Unidad Docente Comisión de Docencia Unidad Docente Servicio de Informática Comisión de Docencia Unidad Docente Servicio de Informática Responsable Unidad Docente. Indicadores Número de registros contenidos en la base de datos. Número de veces que se actualiza la base de datos. Número de consultas realizadas.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 4.- Hospital docente Línea Estratégica: 4.2.- Fomentar la participación en labores docentes Objetivo Operativo: 4.2.1.- Reconocer la labor docente de los profesionales para su incorporación al curriculum vitae Definición Implantar un sistema de reconocimiento e incentivos para los profesionales que participan en labores docentes. Justificación Se pretende incentivar a los profesionales para que lleven a cabo labores docentes a través del reconocimiento en el curriculum vitae de las actividades de docencia desarrolladas. Objetivos Dotar al Complejo Hospitalario de un mecanismo establecido de reconocimiento de las labores docentes. Aumentar el valor concedido a la dedicación de la actividad docente. Factores Clave de Éxito Conseguir el mayor grado de objetividad posible en la cuantificación de la actividad docente desarrollada.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 4.2.1.1. Establecimiento de parámetros que permitan cuantificar objetivamente el desempeño de actividades docentes (para formación MIR, pre y post-grado): Horas lectivas impartidas, horas dedicadas a tutorías, grado de cumplimiento del programa y objetivos docentes. 4.2.1.2. Determinación de mecanismos de evaluación de la calidad de la función docente: Realización de encuestas a estudiantes pre grado, post grado y residentes, seguimiento de los resultados y elaboración de informes anuales. 4.2.1.3. Reconocimiento de la labor docente a través de: Establecimiento de tiempos de dedicación específico para la realización de actividades docentes. Dotación adecuada de medios técnicos y materiales para el desempeño de actividades docentes. 4.2.1.4. Elaboración de documentos acreditativos de realización de actividades docentes que permita reconocer el tiempo dedicado a la práctica docente en los baremos para el acceso a distintas plazas profesionales, como mérito asistencial, y como reconocimiento en la carrera profesional. Subdirección de Calidad Comisión de Docencia Unidad Docente Comisión de Docencia Unidad Docente Dirección Gerencia Comisión de Docencia Unidad Docente Comisión de Docencia Unidad Docente Responsable Unidad Docente. Indicadores Grado de satisfacción de los profesionales dedicados a actividades docentes con la medida adoptada

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 4.- Hospital docente Línea 4.3.- Aumentar el atractivo específico de los programas de residencia del Complejo Hospitalario Línea Estratégica: Objetivo Operativo: 4.3.1.- Mejorar el desarrollo de los programas MIR y FIR en el Complejo Hospitalario Definición Establecer acciones de mejora encaminadas a incrementar la calidad de los programas MIR y FIR que se realizan en el Complejo Hospitalario, así como a aumentar la satisfacción de los residentes. Justificación Mejorar el posicionamiento del Complejo Hospitalario de Jaén dentro de los Hospitales docentes del Servicio Andaluz de Salud. Objetivos Mantener o aumentar la capacidad de atracción de los mejores residentes. Mejorar la formación general de los residentes del Hospital. Factores Clave de Éxito Diseño realista y con alta orientación práctica de los Planes de formación. Cumplimiento de los objetivos marcados en los planes y respeto de los tiempos dedicados a formación.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas 4.3.1.1. Diseñar los Planes de Formación MIR de los Servicios bajo una perspectiva realista incorporando una visión estratégica a medio-largo plazo. Elaborar un plan específico por especialidad, en el que se fijen objetivos y mecanismos de seguimiento y evaluación de los programas docentes. Incorporar cursos de formación general en temas de interés creciente en el futuro desempeño de su actividad: búsquedas bibliográficas, informática, introducción a la investigación básica, políticas de investigación, idiomas … 4.3.1.2. Realizar una previsión de demanda para los próximos años que permita adecuar los recursos destinados a los programas. 4.3.1.3. Dotar de recursos materiales y técnicos adecuados las actividades docentes planificadas: Adecuación de salas de estudio, salas de informática y accesos a Internet, bibliotecas. 4.3.1.4. Establecer y cumplir tiempos exclusivos de dedicación a actividades formativas: Definir horarios con horas dedicadas a docencia claramente diferenciadas de las dedicadas a actividad asistencial. Dotar de mayor autoridad a los responsables de la docencia. 4.3.1.5. Desarrollar un plan de notoriedad orientado a los alumnos que optan a estudiar el MIR y FIR (marketing externo). Organizar visitas guiadas para estudiantes pre-MIR y pre- FIR. 4.3.1.6. Definir mecanismos de evaluación periódica de la calidad docente. Encuestas de satisfacción de estudiantes MIR y FIR. Subdirección de Calidad Comisión de Docencia Unidad Docente Dirección Gerencia Comisión de Docencia Unidad Docente Comisión de Docencia Unidad Docente Dirección Gerencia Comisión de Docencia Unidad Docente Comisión de Docencia Unidad Docente Comisión de Docencia Unidad Docente

4 Planes de Acción Responsable Indicadores Unidad Docente. Evolución de la posición en el examen MIR y FIR de los estudiantes formados en el hospital (capacidad de atracción de los mejores estudiantes). Grado de satisfacción de los residentes del hospital con la formación recibida.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 4.- Hospital docente Línea Estratégica: 4.4.- Refuerzo de los vínculos con la Universidad Objetivo Operativo: 4.4.1.- Establecer un marco de colaboración estable con la Universidad Definición Mantener de forma regular reuniones de colaboración con la Universidad con el objetivo de mejorar la docencia de pregrado (enfermería y fisioterapia) que se imparte en las dependencias del Complejo Hospitalario. Justificación El Complejo Hospitalario de Jaén colabora con la formación de pregrado de los estudiantes de enfermería y fisioterapia de la Universidad de Jaén por lo que es necesario estrechar las relaciones de cooperación con la Universidad al objeto de favorecer el desarrollo óptimo de las actividades de formación que se llevan a cabo en el Complejo. Objetivos Mejorar la coordinación con la Universidad. Agilización en la resolución de problemas relacionados con la docencia pre-grado. Factores Clave de Éxito Detección de problemas. Comunicación con personal docente del hospital.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores Subdirec. de Calidad Comisión de Docencia Unidad Docente 4.4.1.1. Establecer un número adecuado de reuniones con carácter periódico elaborando un calendario aproximado de reuniones. 4.4.1.2. Organizar reuniones previas entre los agentes implicados en las actividades de docencia en el Hospital con el fin de detectar y recoger los principales problemas y puntos a tratar con el Decanato. 4.4.1.3. Comunicación de las medidas adoptadas a los responsables correspondientes. Comisión de Docencia Unidad Docente Profesores y tutores Comisión de Docencia Responsable Unidad Docente. Indicadores Número de reuniones celebradas al año. Grado de aplicación real de las medidas adoptadas. Nivel de satisfacción de los profesionales relacionados con docencia.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 5.- Hospital generador de conocimiento e innovación Línea Estratégica: 5.1.- Potenciar una cultura global de investigación en el Complejo Hospitalario Objetivo Operativo: 5.1.1.- Incentivar a los profesionales a participar en actividades de investigación Definición Animar a los profesionales a participar en las actividades de investigación que se desarrollan en el Complejo Hospitalario de Jaén. Justificación El Servicio Andaluz de Salud otorga gran relevancia al desarrollo de la investigación como se refleja en el Plan de Investigación elaborado por la Consejería de Salud. En línea con las políticas institucionales, el Complejo Hospitalario de Jaén también considera la investigación como una de las áreas estratégicas a fomentar, por lo que para ello es necesario definir estrategias para la implicación y participación de los profesionales. Objetivos Incrementar el número de profesionales del Complejo Hospitalario que realiza actividades de investigación. Favorecer la participación de todos los estamentos en actividades de investigación. Factores Clave de Éxito Adecuación de las acciones de difusión/comunicación.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas 5.1.1.1. Realizar seminarios y organizar conferencias y jornadas científicas con carácter periódico para favorecer la difusión y la promoción de actividades de investigación. 5.1.1.2. Incorporar investigadores básicos al área de investigación del Complejo Hospitalario, ya sea mediante la solicitud de ayudas de distintos organismos financiadores (FIS – máximo dos investigadores básicos por hospital, Ministerio de Educación y Cultura) o a través de contratación directa. 5.1.1.3. Solicitar las ayudas post Formación Sanitaria Especializada (3 años de duración) que otorgan los diferentes organismos financiadores, ya sean públicos (Instituto de Salud Carlos III, Ministerio de Educación y Ciencia, Ministerio de Industria y Comercio) o privados. El objetivo es que el Complejo Hospitalario acceda a las diferentes ayudas existentes para contratar profesionales con la FSE finalizada mediante un plan de formación en investigación básica orientada, clínica o salud pública y servicios de salud en centros de acreditada capacidad investigadora. 5.1.1.4. Establecer un procedimiento de difusión para informar a los profesionales en tiempo las convocatorias y ayudas a las que pueden tener acceso. 5.1.1.5. Establecer un mecanismo de apoyo administrativo en todo lo relativo a la tramitación de solicitud de ayudas, elaboración de memorias económicas, etc. 5.1.1.6. Potenciar la aparición de noticias relacionadas con los logros alcanzado por los investigadores en los medios de comunicación tanto internamente en el Complejo Hospitalario, como de forma externa en las publicaciones del SAS. 5.1.1.7. Convocar Premios a la Excelencia Investigadora, con el objetivo de promover y estimular actividades de investigación, así como reconocer la labor de los investigadores en las siguientes modalidades: Premio a la mejor tesis doctoral. Premios a los mejores trabajos de investigación que hayan sido publicados en revistas con elevado factor impacto. Unidad de Investigación Dirección Gerencia Dirección Gerencia Comisión de Investigación Dirección Gerencia Comisión de Investigación Dirección Gerencia Comisión de Investigación Servicios Generales Dirección Gerencia Comisión de Investigación Departamento de Comunicación

4 Planes de Acción Responsable Indicadores Comisión de Investigación. Número de seminarios / conferencias anuales. Número de investigadores básicos incorporados. Cuantía económica de las ayudas obtenidas por los investigadores del Complejo según entidad financiadora. Número de ayudas post FSE obtenidas. Número de acciones de difusión realizadas. Número de trámites administrativos realizados al personal investigador. Número de actividades de difusión realizadas en los diferentes medios de comunicación. Número de premios concedidos y cuantía económica de los mismos.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 5.- Hospital generador de conocimiento e innovación Línea Estratégica: 5.2.- Desarrollar una política de alianzas científicas Objetivo Operativo: 5.2.1.- Favorecer la creación de estructuras estables de colaboración con otras entidades Definición Formalizar acuerdos estratégicos de colaboración con la Universidad, organismos públicos de investigación y otros centros públicos o privados de investigación para la creación de estructuras estables de cooperación. Justificación En el ámbito de la investigación, el desarrollo de acciones de colaboración con otras entidades resulta beneficioso para el desarrollo de competencias de los investigadores del Complejo Hospitalario. Objetivos Potenciar la actividad investigadora del Complejo Hospitalario a través de colaboraciones con diferentes centros de investigación básica, clínica y de salud pública. Apoyar la investigación traslacional utilizando los avances científicos para la prevención y tratamiento de los principales problemas de salud de la sociedad. Factores Clave de Éxito Selección de centros colaboradores en base a criterios de fomento de la multidisciplinaridad y la investigación traslacional.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 5.2.1.1. Estrechar la colaboración con la Universidad en el ámbito de la investigación mediante el desarrollo de líneas de investigación conjuntas, la puesta a disposición en común de espacios y equipamientos al objeto de alcanzar sinergias, etc. 5.2.1.2. Creación de un Instituto de Investigación Sanitaria que potencie la investigación traslacional, siendo el Complejo Hospitalario de Jaén el núcleo básico de dicha asociación. Para ello sería necesario la búsqueda de socios colaboradores que deseen formar parte del Instituto (Universidad, organismos públicos de investigación y otros centros públicos o privados de investigación). El Instituto se creará de acuerdo a lo establecido en el Real Decreto 339/2004, de 27 de febrero sobre acreditación de institutos de investigación sanitaria con el objetivo de optar en un futuro a dicha acreditación. Unidad de Investigación Dirección Gerencia Dirección Gerencia Comisión de Investigación Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Número de acciones de difusión desarrolladas. Número de convocatorias solicitadas. Número de solicitudes concedidas.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 5.- Hospital generador de conocimiento e innovación Línea Estratégica: 5.2.- Desarrollar una política de alianzas científicas 5.2.2.- Favorecer la participación de los investigadores del Complejo Hospitalario en estructuras de investigación Objetivo Operativo: Definición Favorecer la participación de los investigadores en redes temáticas de investigación cooperativa (RETICs) y en Centros de Investigación Biomédica en Red (CIBERs). Justificación Fomentar la realización de proyectos de investigación cooperativa con investigadores pertenecientes a otros centros de investigación. Objetivos Incrementar la colaboración con otros investigadores. Aumentar los fondos destinados a investigación. Factores Clave de Éxito Implicar a los profesionales en la participación de RETICs y CIBERs.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 5.2.2.1. Establecer un procedimiento de difusión para dar a conocer entre los investigadores la relación de las redes temáticas de investigación cooperativa (RETICs) y de Centros de Investigación Biomédica en Red (CIBERs) existentes. 5.2.2.2. Difundir en tiempo las convocatorias del Instituto de Salud Carlos III para la participación en las RETICs y en los CIBERs, y animar a los investigadores a acudir a dichas convocatorias. 5.2.2.3. Facilitar a los investigadores la gestión de los trámites administrativos asociados a estas convocatorias. Dirección Gerencia Comisión de Investigación Dirección Gerencia Comisión de Investigación Servicios Generales Responsable Comisión de Investigación. Indicadores Número de acciones de difusión por tipología. Número de solicitudes presentadas. Número de solicitudes concedidas. Número de trámites realizados.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 5.- Hospital generador de conocimiento e innovación Línea Estratégica: 5.3.- Desarrollar un nuevo modelo organizativo de investigación Objetivo Operativo: 5.3.1.- Elaborar un plan sectorial de investigación del Complejo Hospitalario de Jaén Definición Elaborar un plan específico de investigación que recoja las acciones estratégicas a desarrollar en materia de investigación. Justificación La elaboración del Plan de Investigación pretende ordenar las actividades de investigación que se desarrollan en el Complejo Hospitalario, así como establecer las prioridades de desarrollo para los próximos cinco años. Objetivos Orientar y priorizar el desarrollo de las líneas de investigación del Complejo Hospitalario en base a las tendencias actuales de investigación. Organizar y coordinar el conjunto de actividades de investigación realizadas en el Complejo Hospitalario. Factores Clave de Éxito Priorización de líneas de investigación basada en el análisis del entorno investigador externo e interno.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 5.3.1.1. Realizar un análisis del entorno investigador: Externo: contexto de las políticas de investigación Andalucía y España, así como a nivel internacional. Interno: dimensionado de recursos, análisis cuanti-cualitativo de la producción científica de la actividad, posicionamiento de líneas de investigación, colaboraciones con otros centros, actividades de formación. 5.3.1.2. Priorización de líneas estratégicas de investigación. 5.3.1.3. Definir el proyecto científico cooperativo quinquenal (identificación de áreas, objetivos, líneas científicas comunes. Acciones necesarias para cumplimiento de objetivos. 5.3.1.4. Definir el sistema de evaluación de la actividad investigadora (indicadores y cronograma). 5.3.1.5. Identificar las necesidades de formación en materia de investigación y establecer un plan de acciones formativas de acorde a las mismas. 5.3.1.6. Identificación y potenciación de grupos emergentes con alto potencial investigador en los próximos años. Unidad de Investigación Unidad de Formación Comisión de Investigación Dirección Gerencia Comisión de Investigación Comisión de Investigación Personal Investigador Comisión de Investigación Comisión de Investigación Personal Investigador Unidad Docente Dirección Gerencia Comisión de Investigación Responsable Comisión de Investigación. Indicadores Número de acciones formativas programadas en materia de investigación de acuerdo a la detección de necesidades. Resultados la evaluación de la actividad investigadora. Número de grupos emergentes identificados.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 6.- Desarrollo profesional Línea Estratégica: 6.1.- Favorecer el reconocimiento de los profesionales Objetivo Operativo: 6.1.1.- Impulsar el Modelo de Carrera Profesional del Servicio Andaluz de Salud Definición Promover el Modelo de Carrera Profesional del SAS en el Complejo Hospitalario de Jaén como forma de reconocimiento de los profesionales. Justificación El Modelo de Carrera Profesional del Servicio Andaluz de Salud se basa en cinco niveles y permite, mediante la evaluación y acreditación de competencias del profesional, de los resultados asistenciales conseguidos, de la evaluación de su desempeño profesional y de otros méritos relacionados con la formación continuada acreditada, la docencia, la investigación y el compromiso con la organización, el reconocimiento de su labor ligado a un complemento de carrera profesional. Objetivos Reconocer a los profesionales. Acreditar las competencias de los profesionales. Factores Clave de Éxito Favorecer la adquisición de competencias.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores Subdirec. de Calidad Recursos Humanos Dirección Gerencia Unidad Docente 6.1.1.1. Difundir entre los profesionales el Modelo de Carrera Profesional, así como los requisitos necesarios para optar a los distintos niveles. 6.1.1.3. Diseñar actividades que permitan a los profesionales adquirir las competencias y los méritos requeridos y valorables para lograr la certificación. Dirección Gerencia Unidad Docente Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Número de acciones de difusión realizadas. Porcentaje de profesionales que han superado el proceso de certificación.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 6.- Desarrollo profesional Línea Estratégica: 6.2.- Favorecer las estrategias de comunicación interna en el Complejo Hospitalario Objetivo Operativo: 6.2.1.- Mejorar los sistemas de comunicación interna Definición Favorecer el desarrollo de estrategias de comunicación dirigidas a los profesionales con el objetivo de garantizar la disponibilidad de la información relevante en tiempo y forma. Justificación La mejora de las acciones de comunicación ayuda a incrementar la satisfacción de los profesionales, mejora el clima laboral y favorece la implicación en la actividad desarrollada en el Complejo Hospitalario. Objetivos Conseguir un mayor grado de implicación de los profesionales con el desarrollo del Complejo Hospitalario. Proporcionar información actualizada sobre nuevas medidas y decisiones adoptadas acerca de procesos de cambio en el Complejo Hospitalario. Factores Clave de Éxito Detección de principales necesidades de acciones de comunicación interna. Identificación de los canales de comunicación más eficaces.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 6.2.1.1. Análisis de las actuales acciones de Comunicación Interna en el Hospital: Análisis de los canales existentes. Detección de deficiencias. Papel de los responsables. Detección de expectativas de los diferentes sectores del hospital sobre la comunicación interna. Realización de propuestas. 6.2.1.2. Creación de una Intranet como elemento básico de comunicación interna, teniendo en cuenta las preferencias de contenidos de los profesionales del Complejo Hospitalario. Establecer un procedimiento de actualización dinámica de los contenidos de información. Incluir en la intranet foros u otros mecanismos que permitan la comunicación y la interrelación los entre profesionales. 6.2.1.3. Difundir entre los profesionales a través de la página web, el correo electrónico, etc., aquellos aspectos de interés para los mismos como: Calendario de actividades mensuales (acciones formativas, conferencias, seminarios, sesiones clínicas,..). Noticias destacadas del Complejo, publicaciones de los profesionales, intervenciones en medios de comunicación, etc. 6.2.1.4. Medición del impacto generado por las acciones de comunicación e identificación de nuevas necesidades. Evaluación periódica de percepción de los profesionales. Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Servicio de Informática Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Servicio de Informática Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Responsable Comisión Docencia. Indicadores Satisfacción de los profesionales con la información recibida. Grado de utilización de la Intranet como canal de comunicación interna.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 6.- Desarrollo profesional Línea 6.3.- Favorecer el despliegue de una política de formación continuada acorde a las necesidades de los profesionales Línea Estratégica: Objetivo Operativo: 6.3.1.- Planificación anual de la Formación Continuada Definición Elaborar anualmente un plan de formación continuada que permita desarrollar y mejorar las competencias de los profesionales, actualizando y mejorando sus conocimientos y habilidades. De esta forma, se persigue: Mejorar el desempeño de los profesionales favoreciendo la adecuación a las exigencias de sus puestos de trabajo. Atender al desarrollo profesional, favoreciendo la integración de sus objetivos con los del Complejo Hospitalario. Justificación El reciclaje de los profesionales mediante acciones de formación continua resulta imprescindible para adquirir nuevas competencias relacionadas con las innovaciones y desarrollos tecnológicos que se generen, los avances de práctica clínica, así como para una mejor adecuación de los profesionales a las funciones asociadas a su puesto de trabajo. Objetivos Ampliar y mejorar las competencias profesionales. Ofrecer una formación adecuada a las expectativas de los profesionales. Factores Clave de Éxito Detección adecuada de las necesidades de formación. Alineación del programa de Formación Continuada con los objetivos del Complejo Hospitalario.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Subdirec. Calidad Dirección Gerencia Dirección Médica Direc. de Enfermería Subcomisión de Formación 6.3.1.1. Identificar de forma sistemática las necesidades formativas de los profesionales en las diferentes áreas (formación profesional, formación científico-técnica, formación general, …). Definición de número de plazas por curso. Identificación de profesores y coordinadores. 6.3.1.2. Elaborar el plan de formación continuada en función de las competencias de los profesionales y/o la problemática organizativa y a las prioridades estratégicas del Complejo Hospitalario, así como a las propuestas realizadas por los profesionales. Cierre de la programación a finales de año. Se programarán acciones formativas para todos los estamentos profesional del Complejo Hospitalario. 6.3.1.3. Solicitud de actividades formativas a las agencias financiadoras (INAP-MAP, …) 6.3.1.4. Realizar la planificación del calendario de cursos en base a disponibilidad de salas y recursos. Coordinación con otras actividades de formación del Hospital. 6.3.1.5. Comunicar a todo el personal del Hospital la programación anual durante el primer trimestre del año a través de canales de comunicación eficientes (número de plazas, personal al que se dirige). Realización y tramitación de solicitudes. Elaborar y distribuir entre los profesionales una guía informativa de los cursos programados. En la guía se deberá especificar para cada curso, entre otros aspectos los siguientes: el perfil profesional al que va dirigido, la duración, la fecha y el lugar de celebración. Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Subcomisión de Formación Dirección Gerencia Dirección Gerencia Subcomisión de Formación Dirección Gerencia Subcomisión de Formación Responsable Dirección Gerencia.

4 Planes de Acción Indicadores Número de necesidades de formación detectadas. Número de cursos programados. Porcentaje de cursos realizados. Porcentaje de acciones formativas solicitadas a las agencias financiadoras. Resultados de las encuestas de formación.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 6.- Desarrollo profesional Línea Estratégica: 6.4.- Promover políticas que favorezcan la atención e integración de los profesionales Objetivo Operativo: 6.4.1.- Establecer un plan de acogida y seguimiento continuo a los profesionales Definición Favorecer la adaptación de los nuevos profesionales a su puesto de trabajo en el Complejo Hospitalario facilitándoles toda la información relativa a sus funciones y al entorno de trabajo. Justificación La incorporación de nuevos profesionales mediante un protocolo de acogida, minimiza el tiempo de adaptación de los mismos a su nuevo entorno de trabajo. Objetivos Incrementar el atractivo del Hospital de cara a los nuevos profesionales que seleccionen el Complejo Hospitalario de Jaén como centro de trabajo. Dar información del Complejo Hospitalario a los nuevos profesionales para su rápida adaptación al Centro. Factores Clave de Éxito Implicación de los responsables de servicio en la acogida y formación de nuevos profesionales. Incorporación de información útil en el manual de acogida/intranet que responda las preguntas más frecuentes de los recién incorporados

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores 6.4.1.1. Elaborar un Manual de Acogida para nuevos profesionales que será entregado a la llegada al centro. El manual deberá incluir información sobre el Complejo Hospitalario, modelo de gestión, organización física, recursos humanos, planes de formación, iniciativas de acción social, comisiones, servicios de atención al profesional,… 6.4.1.2. Establecer un protocolo de recepción en el Servicio/Unidad que incluya una entrevista personal con el responsable directo y en la cual se facilite al profesional información específica sobre normas de funcionamiento del Servicio y otras peculiaridades (turnos, objetivos, investigación, seminarios…). 6.4.1.3. Diseño de un plan de formación individualizada para las nuevas incorporaciones: desarrollo de conocimientos específicos adecuados a las características del puesto. 6.4.1.4. Habilitar un espacio en la intranet de nueva creación del Complejo Hospitalario como punto de comunicación con otros profesionales y de resolución de preguntas más frecuentes planteadas por nuevos profesionales. Recursos Humanos Dirección Médica Dirección de Enfermería Dirección Médica Dirección de Enfermería Dirección Médica Dirección de Enfermería Dirección Médica Dirección de Enfermería Servicio de Informática Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Resultados de las encuestas de satisfacción de nuevos profesionales con el plan de acogida.

4 Planes de Acción Eje Estratégico: 6.- Desarrollo profesional Línea Estratégica: 6.4.- Promover políticas que favorezcan la atención e integración de los profesionales Objetivo Operativo: 6.4.2.- Favorecer la integración y visión de conjunto del Complejo Hospitalario Definición Fomentar en los profesionales la visión de conjunto del Complejo Hospitalario y el sentimiento de pertenencia a la organización. Justificación La identificación de los profesionales con los valores y objetivos del Complejo Hospitalario favorece una mayor implicación e integración con la actividad desarrollada en el centro. Objetivos Incrementar la implicación de los profesionales con la actividad del Complejo Hospitalario. Reforzar la imagen de conjunto del Complejo Hospitalario. Factores Clave de Éxito Adecuación de las acciones de comunicación con los profesionales.

4 Planes de Acción Agentes Implicados Medidas Responsable Indicadores Subdirec. de Calidad Dirección Gerencia Dirección Médica Direc. de Enfermería 6.4.2.1. Impulsar el trabajo en equipo y la coordinación entre diferentes profesionales mediante la dotación de espacios adecuados para ello, favoreciendo la disponibilidad de tiempo, … 6.4.2.2. Favorecer la constitución de grupos de trabajo multidisciplinares para la elaboración de protocolos, planes de mejora, etc. 6.4.2.3. Llevar a cabo una encuesta de clima laboral con el objetivo de detectar áreas de mejora que permitan definir estrategias que favorezcan un mejor ambiente de trabajo. 6.4.2.4. Incentivar a los profesionales a publicar artículos en las revistas del Servicio Andaluz de Salud. 6.4.2.5. Promover la participación de los profesionales en las Unidades de Gestión Clínica. Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Dirección Gerencia Dirección Médica Dirección de Enfermería Responsable Dirección Gerencia. Indicadores Resultados de la encuesta de clima laboral. Número de artículos publicados. Número de profesionales que participan en las Unidades de Gestión Clínica.

5.- Cronograma de Implementación

5 Cronograma de Implementación

5 Cronograma de Implementación

5 Cronograma de Implementación

5 Cronograma de Implementación

5 Cronograma de Implementación

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5 Cronograma de Implementación

6.- Evaluación y Seguimiento del Plan Estratégico

Evaluación y Seguimiento 6 Evaluación y Seguimiento Para poder definir el impacto del Plan, el grado de implantación de las medidas y detectar las posibles desviaciones que con respecto a los objetivos definidos podrían producirse es necesario diseñar y desarrollar herramientas flexibles de seguimiento y evaluación. En este sentido, se plantean dos métodos de evaluación y seguimiento: 1. Evaluación y seguimiento del grado de implantación de las medidas. Se trata de comprobar si las medidas se están ejecutando de acuerdo al plazo establecido. Para ello, se propone el siguiente sistema de seguimiento. Medidas Grado de desarrollo Estado Fecha de Inicio Fecha de Finalización Incidencias Relación de medidas Se indicarán los siguientes estados: Sin iniciar En desarrollo Implementada Se hará referencia a si la medida está en plazo, con retraso o fuera de plazo. Fecha de inicio en que se empieza a ejecutar la medida Fecha de finalización de la implantación de la medida Se hará constar las posibles incidencias asociadas a la implantación de la medida, así como las repercusiones sobre otras medidas, si las hubiera. La evaluación del grado de implantación de las acciones se llevará a cabo cada seis meses hasta la finalización del periodo de ejecución del Plan Estratégico.

Evaluación y Seguimiento 6 Evaluación y Seguimiento Evaluación y seguimiento de indicadores. Consiste en determinar el grado de efectividad de las medidas en la consecución de los objetivos pretendidos. Para cada indicador se definirá el estándar que se desea alcanzar. El análisis del grado de cumplimiento se llevará a cabo con la periodicidad de medición establecida para cada indicador. La consecución de los objetivos vendrá determinada por la desviación existente entre el valor real y el deseado. Indicadores Periodicidad Año 2008 Año 2009 … Real Objetivo Desviación Relación de indicadores Periodicidad con que se realizan las mediciones