¿Cómo realizar un programa de mentoría eficaz?

El desarrollo de los colaboradores es crítico, ya que con el perfeccionamiento de este talento la empresa tendrá mayor crecimiento. Antes de comenzar, ¿Entiende el esquema de desarrollo de sus colaboradores? ” Entrenamiento formal 1. Clases 2.Programas 3. E- Learning 1. Feedback directo 2. Feedback de pares 3. Mentoring Experiencia en el trabajo 1. Ampliar el rol actual 2. Ganar perspectivas diferentes 3. Liderar o involucrarse en el inicio de proyectos 4. Involucrarse en situaciones de grandes cambios 5. Análisis de un escenario de cambio difícil 6. Seguimientos en el trabajo 10% 20% 70% Desarrollarse depende del individuo. Los líderes son responsables de proporcionar oportunidades de desarrollo Tomado del programa de Mentorship Interno, presentado por la directora de RRHH DHL para Sur América, Silvia Trejos.

1. Para el adecuado funcionamiento del Mentoring debe contar con: Mentores (directivos y líderes de éxito o admiración, que guíen a un profesional o directivo junior con el fin de enseñarle habilidades y mejores prácticas). Aprendiz (profesional o directivo junior que requiera de experiencia para la toma de decisiones, manejo de personal y direccionamiento de procesos, entre otros temas, los cuales recibe de un mentor, con el fin de elevar sus capacidades).

Objetivos formales de lo que se busca con la mentoría (Ej. Elevar las competencias y capacidades del aprendiz). Compromisos mínimos de tiempo entre mentor y aprendiz (acuerdos de trabajo en cuanto a tiempo de encuentro, enseñanza y tareas por realizar). Proceso formal para las relaciones de supervisión de tareas y acciones (seguimiento de trabajos realizados y retroalimentación).

Conciencia de ambas partes sobre la importancia de este proceso de aprendizaje. Enlaces del programa de Mentoring con la estrategia y metas del negocio (de qué forma lo que se hace contribuye con la productividad y competitividad del negocio).

1. ¿Cuál es el alcance inicial del programa? 2. ¿Cómo se podría comprometer a los mentores y a los empleados? 3. ¿Cuáles serían las directrices para el programa? 4. ¿Cuál es el papel de la alta dirección en el programa? 5. ¿Habría un programa piloto? 2. Antes de proponer un programa de mentoría, deberá contestar el siguiente test 6. ¿Qué problema podría atacarse con la iniciativa? (selección, motivación, clima, productividad, retención de talento) 7. ¿Quién será responsable de las operaciones del día a día del programa? 8. ¿El programa está diseñado para la planificación de la sucesión o sólo para el desarrollo del liderazgo? 9. ¿Cuál será la medida del éxito para el programa?

3. Ahora, realice las siguientes acciones PASO1: Determinar un alcance inicial Proponer algunas pruebas piloto para determinar su impacto. Con el tiempo, la organización puede desear ampliar el alcance del programa para incluir a otros niveles de la organización. El coordinador debe tener una base sólida antes de extender los servicios del programa. Las preguntas de la evaluación (arriba) serán las que dicten el alcance inicial. OBJETIVO PLAN DE ACCIÓN LISTA DE MENTORES (una guía para escogerlo es: determinar logros obtenidos, competencias, percepción de su grupo, disposición y buena comunicación) PROCESO DE SELECCIÓN DE MENTORES (una guía para escogerlo es: perfil, competencias, capacidad de adaptación, disposición, deseo de aprender, subordinación) LISTA DE APRENDICES (coordinador-mentor-aprendiz, especialmente para horas de trabajo) PROCESO DE SELECCIÓN DE APRENDICES ACUERDOS DE TRABAJO EVALUACIÓN DE RESULTADOS MEDICIÓN AL FINAL DEL PERIODO (indicadores como rotación, retención, productividad)

PASO 2: Identificar los aprendices y mentores PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Mentor El grupo mentor inicial podría empezar por los gerentes de primera línea. Los mentores deben entender que el programa requiere formación, comunicación y resultados. El proceso podría utilizar las preferencias, evaluaciones o cuestiones legítimas de negocios para que coincidan entre el mentor y el aprendiz Entre los criterios de selección pueden ser: Antigüedad, experiencia, nivel en la organización, y logros empresariales y educativos. Aprendices El coordinador debe hacer entrevistas al aprendiz con el fin de determinar el papel que tendrá su tutor El coordinador del programa debe considerar un proceso de coincidencias de los mentores y los aprendices

Mientras que los colaboradores son finalmente los conductores de su desarrollo y su carrera, tanto el gerente de línea como Gestión Humana son responsables de guiarlo al éxito. Plan de Desarrollo: Roles y responsabilidades INDIVIDUO GESTIÓN HUMANA LÍDER DE LÍNEA Usa feedback · Crear herramientas, sistemas y oportunidades ·Brindar apoyo a ambos grupos · Proveer claridad, dirección y feedback ·Dar lugar al crecimiento y a las oportunidades de carrera Tomado del programa de Mentorship Interno, presentado por la directora de RRHH DHL para Sur América, Silvia Trejos.

Hacerse Cargo: La responsabilidad de iniciar y mantener la relación recae sobre el aprendiz. Confidencialidad: La relación mentor/aprendiz es confidencial y todo lo discutido queda dentro de la relación. Pautas para la Relación Mentor – Aprendiz La relación debería ser generalmente “fuera de la cadena de mando”, separada de cualquier proceso de evaluación de desempeño” Según Silvia Trejos, Directora de Gestión Humana DHL- SSA

Objetivos de aprendizaje bien definidos La experiencia demuestra que los niveles de aprendizaje y desarrollo se maximizan al definir y acordar objetivos claros desde el inicio, que se documentan en el formato de Acuerdo de Mentoría. Este documento debe ser desarrollado por Gestión Humana, con parámetros básicos como: Objetivos, tiempo de duración y progreso del aprendiz. Mecanismo de Evaluación La relación como tal deberá ser evaluada cada dos meses contra los objetivos acordados al comienzo de la relación.

PASO 3: Comunicar el Programa de Mentoríng El resto de la organización debe entender el propósito del Programa de Mentores, una vez se tengan los resultados de la prueba piloto y se desee ampliarlo. El propósito principal de esta comunicación y su posterior retroalimentación es realizar una evaluación organizacional para determinar la receptividad del programa antes de que se opere oficialmente.

Una evaluación integral de la organización, por tanto, se considera obligatoria antes de lanzar un programa de mentores. La evaluación debe determinar en última instancia, si el apoyo ejecutivo para el programa existe. Una vez que todos los empleados comprendan los objetivos y reconozcan los beneficios a corto y largo plazo, el programa y sus participantes serán más fácilmente aceptados. Boletines informativos, reuniones de orientación e información a través de medios de comunicaciones internas pueden promover este entendimiento y aceptación.