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1 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Planificación Estratégica Clase 07 Capitulo 05 Strickland.

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1 1 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Planificación Estratégica Clase 07 Capitulo 05 Strickland & Thompson Estrategia y Ventaja Competitiva

2 2 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Vision del Capitulo Cinco Estrategias Competitivas Genéricas Estrategia de Liderazgo en costo bajo Estrategias de Diferenciación amplias Estrategias de Proveedor de mejor-costo Estrategias de enfoque de bajo costo Estrategias de Diferenciación enfocadas Estrategias de Integración verticales Estrategias de fusión y Adquisición Estrategias cooperativas Estrategias ofensivas y Defensivas Ventajas y Desventajas de quien da el primer paso

3 3 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategia y ventaja competitiva La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite Defenderse contra las fuerzas competitivas y Afianzar a los clientes Convencer a los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio tienen valor superior Ofrézcales un producto bueno a los compradores a un más bajo precio Use la diferenciación para proporcionar a los compradores un mejor producto y que piensen merece la pena un precio superior Clave para ganar la ventaja competitiva

4 4 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Figura 5.1: Las Cinco Estrategias Competitivas Genéricas Objetivo de mercado El tipo de Ventaja Buscada Estrategia de Liderazgo De bajo costo Estrategia de Amplia diferenciacion Estrategia enfocada De bajo costo Estrategia enfocada En la diferenciacion Estrategia de Proveedor de Mejor costo Bajo CostoDiferenciacion Amplio Rango De clientes Limitado Rango de Clientes o nicho

5 5 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Liderazgo de bajo costo Lograr que el tema de tener mas bajo costo que los rivales sea el tema estratégico de la firma Encuentre maneras de manejar los costos fuera de su negocio Liderazgo de bajo costo significa Bajos costos globales, no simplemente bajos Costos de produccion Clave del exito

6 6 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias de diferenciacion Incorporar rasgos de diferenciación que permitan que los compradores prefieran el producto de la empresa por encima de los rivales Encuentre las maneras de diferenciar entre crear valor para los compradores y que este no sea fácilmente igualado y copiado por los rivales No gaste más para lograr la diferenciación que el precio premio que puede cobrarse Clave del Exito Objetivo

7 7 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias de proveedor de mejor costo Combine el énfasis estratégico en bajo costo con el énfasis estratégico en la diferenciación Haga un producto mejor a un más bajo costo Déle más valor a los clientes por el dinero Entregue valor superior reuniendo o excediendo las expectativas del comprador en los atributos del producto e igualando sus expectativas de precios Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o excelentes atributos del producto, entonces use la ventaja de costo para bajar el precio contra marcas comparables Objetivos

8 8 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Como la estrategia de mejor costo difiere de la estrategia de mas bajo costo Punto para una estrategia de bajo costo--Logre los más bajos costos que cualquier otro competidor en la industria Intento de una estrategia de mejor costo - -Haga un producto mejor a más bajo costo que los fabricantes de otras marcas con rasgos y atributos comparables Un proveedor de mejor-costo no puede ser el líder absoluto de la industria como el de mas bajo costo debido a que incorpora costos agregados por rasgos y atributos adicionales que el producto del líder de bajo costo no tiene

9 9 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias de Enfoque / Nicho Involucra la atención concentrada en una porcion estrecha del mercado total Servir a los compradores del nicho mejor que los rivales Escoja un nicho del mercado dónde los compradores tienen preferencias distintivas, requisitos especiales, o únicas necesidades Desarrolle capacidades únicas para servir las necesidades del segmento target de compradores Objetivo Clave de exito

10 10 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias cooperativas Las compañías a veces usan alianzas estratégicas o sociedades colaborativas para complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su competitividad. Tales estrategias cooperativas van más allá de las relaciones de compañía-a-compañía normales pero no llegan a ser fusiones o una sociedad total que tiene vínculos de propiedad

11 11 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Fusión - la Combinación y agrupación de empresas iguales, para formar una nueva empresa que asume a menudo un nuevo nombre, Adquisición - Una empresa, la adquiriente, compra y absorbe funcionamientos a otra, la adquirida Fusión-adquisición Opción estratégica muy usada Especialmente satisface situaciones dónde las alianzas no proporcionan las capacidades necesarias para una empresa Los propietarios permiten funcionamientos fuertemente integrados, creando más control y autonomía que las alianzas Estrategias de fusión y Adquisición

12 12 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias de Integración vertical La integración vertical extiende el alcance competitivo de una empresa dentro de la misma industria Hacia atrás en las fuentes de abastecimiento Hacia adelante en los usuarios finales del producto terminado Puede apuntar a la integración total o parcial Internamente Las actividades, Los costos, & Los márgenes Las actividades, Los costos, & Los márgenes de Los proveedores Cadena de Valor Comprador/Usuario Actividades, Costos, & Los márgenes Los aliados & Los Compañeros estratégicos

13 13 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias de desintegracion y outsourcing La desintegracion implica retirarse de ciertas etapas/actividades enfocandose en actividades clave en el sistema de la cadena de valor y dejar a vendedoires externos el suministro de otros productos,servicios de apoyo o actividades funcionales necesarias Concepto Actividades Realizadas Internamente Proveedores Servicios De soporte Actividades Funcionales Distribudores o detallistas

14 14 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategias Ofensivas y las Defensivas Usadas para construir nuevas o más fuertes posiciones de mercado y/o crear la ventaja competitiva Estrategias Ofensivas Usadas par Proteger la ventaja competitiva (raramente son la base para crear la ventaja ) Estrategias defensivas

15 15 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Figura 5.3: La construccion y erosion de la Ventaja Competitiva Magnitud de la ventaja competitiva Periodo de Beneficios Periodo de erosion Periodo de Desarrollo Movimientos Estrategicos Producen Ventaja competitiva Los movimientos de los rivales corroen la ventaja competitiva El tamaño de la ventaja competitivo lograda Tiempo

16 16 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright La Estrategia ofensiva y Ventaja del Competidor Las ofensiva estratégica ofrece la base más fuerte para la ventaja competitiva normalmente implica Desarrollar productos de bajo-costo Hacer cambios en las operaciones de producción que bajen costos o refuercen la diferenciación Desarrollo de Rasgos del producto que impliquen actuación superior o costos de más bajo usuarios Dar un servicio al cliente mas sensible Realizanr una escalada en el esfuerzo comercial Abrir un nuevo canal de distribución Vender directo a los usuarios finales

17 17 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Estrategia defensiva Fortificar la posición actual de la empresa Ayuda a sostener cualquier ventaja competitiva obtenida Disminuye riesgo de ser atacardo Atenua cualquier ataque que ocurra Induce retos para atacar a otros rivales Objetivo

18 18 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Ventajas del que da el primer paso Cuándo hacer un movimiento estratégico es a menudo tan crucial como qué movimiento hacer Las ventajas del primer movimiento se alcanzan cuando El pionero ayuda a construir La imagen y reputación de la empresa Los compromisos tempranos a nuevas tecnologías, los componentes del nuevo estilo, y canales de distribución pueden producir la ventaja del costo La lealtad de compradores de los primeros tiempos es alta Mover primero puede ser un golpe preventivo

19 19 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright Desventajas de dar el primer paso Moverse temprano puede ser una Desventaja (o no produce una ventaja ) cuando Los costos de abrir camino son regulares y la lealtad de primeros los compradores es débil Los productos innovadores son primitivos, no llenan las expectativas de los clientes El cambio tecnológico rápido permite a los seguidores saltar a los pioneros

20 20 © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright


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