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Proceso prospectivo ProSeres prospectiva estratégica S.A.S. Prospectiva estratégica Metrosalud 2015 / 2020.

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1 Proceso prospectivo ProSeres prospectiva estratégica S.A.S. Prospectiva estratégica Metrosalud 2015 / 2020

2 2 OBJETIVO GENERAL: Direccionamiento: obtener lineamientos estratégicos de futuro (2015/2020) para Metrosalud. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Delimitar el sistema y sus componentes. Diseñar un escenario tendencial y rupturas posibles de continuidad Cualificar los principales componentes del sistema Desarrollar las imágenes posibles de futuro. Elaborar escenarios futuros posibles (futuribles) Escogencia del escenario apuesta posible desde lo tendencial y probable. Conformar las opciones estratégicas y líneas de acción. ObjetivosObjetivos Apropiación de metodologías y herramientas prospectivas

3 3 Metodología proyecto FASE I Delimitación FASE II Taller de escenarios Fase II Escenario tendencial FASE III Estructura del sistema FASE IV Imágenes posibles FASE V Escenarios futuribles FASE VI Taller escenario apuesta FASE VII Opciones estratégicas Informe final

4 4 3. Imagen probable: Depende de las acciones y las capacidades de los actores, el futuro es explicado por el deseo, por las tendencias y por los propósitos de construir un futuro. Tiene toda la memoria, los deseos y las capacidades, analizadas desde la lógica del sistema Metrosalud. IMAGEN PROBABLE En el horizonte del año 2015 de acuerdo a su conocimiento de las tendencias, las capacidades de cambio y los propósitos de los actores, usted como cree que estará el grado de solución o deterioro de los siguientes factores de cambio, en cinco años: Total deterioro Alto deterioro Mediano deterioro Débil deterioro Factores claves Débil solución Mediana solución Alta solución Total solución Gestión asistencial Formación del talento humano Plan de Gestión Equilibrio financiero Reinicios cuatrienales de dirección Gestión administrativa Metas del milenio Relaciones internacionales Investigación Médica Probable Planeación Marzo

5 5 1. Imagen tendencial o inercial: Depende de las acciones del pasado, los eventos y sucesos que conforman la situación actual. El futuro es explicado por las tendencias o dirección que traen los acontecimientos. Solo se tiene la memoria, nada de deseos o propósitos. IMAGEN TENDENCIAL En el horizonte del año 2015 de acuerdo de acuerdo a su conocimiento de las tendencias, su experiencia e historia de Metrosalud, usted como cree que estará el grado de solución o deterioro de los siguientes factores de cambio, en cinco años, si todo continua como viene: Total deterioroAlto deterioro Mediano deterioro Débil deterioroFactores clavesDébil soluciónMediana soluciónAlta soluciónTotal solución 50% o más de aumento eventos trazadores 30% a 40% aumento eventos trazadores 20% aumento eventos trazadores 10% aumento eventos trazadores Gestión asistencial 10% de reducción eventos trazadores 20% de reducción eventos trazadores 30% - 40% de reducción eventos trazadores 50% o más de reducción eventos trazadores Cero servidores capacitados en competencias funcionales 10% servidores certificados en competencias corporativas / 6% servidores certificados en competencias funcionales 20% servidores certificados en competencias corporativas / 8% servidores certificados en competencias funcionales 30% servidores certificados en competencias corporativas / 10% servidores certificados en competencias funcionales Formación del talento humano 50% servidores capacitados en competencias funcionales 60% servidores capacitados en competencias funcionales 70% servidores capacitados en competencias funcionales 80% servidores capacitados en competencias funcionales < 30% de las metas del plan cumplidas 30% metas del plan cumplida 40% metas del plan cumplidas 50% metas del plan cumplidas Plan de Gestión 70% metas del plan cumplidas 80% metas del plan cumplidas 90% metas del plan cumplidas 100% metas del plan cumplidas Déficit con variación negativa Equilibrio financiero Superávit con variación positiva Calificación acreditación igual a 1 con tendencia negativ a en todos los estándares Calificación acreditación igual a 1 Calificación acreditación igual a 1 con tendencia positiv a en algunos de los estándares Calificación acreditación igual a 2 Reinicios cuatrienales de dirección Calificación acreditación igual a 2 con tendencia positiv a en algunos de los estándares Calificación acreditación igual a 3 Calificación acreditación igual a 3 con tendencia positiv a en algunos de los estándares Calificación acreditación igual o mayor a 4 Nivel estandarización igual a 1 con tendencia negativ a Nivel estandarización igual a 1 Nivel estandarización igual a 1 con tendencia positiva Nivel estandarización igual a 2 Gestión administrativa Nivel estandarización igual a 2 con tendencia positiva Nivel estandarización igual a 3 Nivel estandarización igual a 3 con tendencia positiva Nivel estandarización mayor o igual a 4 Ninguna meta de indicadores del milenio cumplida Indicador Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal en rojo con tendencia negativa Indicador Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal en rojo con tendencia positiva Indicador Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal cumplida con tendencia negativa Metas del milenio Indicador Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal cumplida con tendencia positiva El 80% de los otros indicadores de metas del milenio cumplidos El 90% de los otros indicadores de metas del milenio cumplidos Todas las metas de indicadores del milenio cumplidas Cero Cooperación Convenios Un Cooperación Convenios Relaciones internacionales Tres Cooperación Convenios Cuatro Cooperación Convenios Cero investigaciones aplicadas 1 a 2 investigacione s aplicadas 3 investigacione s aplicadas 4 investigacione s aplicadas Investigación Médica 6 investigacione s aplicadas 7 investigacione s aplicadas 8 a 9 investigacione s aplicadas 10 investigaciones aplicadas Tendencial Planeación Marzo 14

6 6 INDICADORES NOMBRE / ESCENARIO Equilibri o financier o Capacitación de servidores públicos (Formación de l talento humano) Eventos adversos trazadores (Gestión asistencial) Cumplimiento de metas (Plan de Gestión) Nivel de acreditación ( Reinicios cuatrienales) Nivel de estandarización (Gestión administrativa) Cumplimie nto de metas Millennium No convenios internacional es (Relaciones) No de investigacion es aplicadas (I+D+i) VERANO Positivo Creciente Mayor al 70% servidores capacitados en competencias funcionales 30% - 40% de reducción eventos trazadores Mas del 90% metas del plan cumplidas Mayor de 90% del indicador de desarrollo MECI Nivel estandarización igual a 3 con tendencia positiva Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal cumplida con tendencia positiva Tres Cooperación Convenios 8 a 9 investigaciones aplicadas OTOÑO Negativo decrecient e Entre 30% y 50% servidores capacitados en competencias funcionales 0% - 10% de aumento eventos trazadores Entre el 40% - 60% metas del plan cumplidas Entre 60% - 75% del indicador de desarrollo MECI Nivel estandarización igual a 2 con tendencia negativa Indicador Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal cumplida con tendencia negativa 3 investigaciones aplicadas INVIERNO Negativo creciente Menores al 30% servidores capacitados en competencias funcionales Mas de 10% de aumento eventos trazadores Menos del 40% metas del plan cumplidas Menor de 60% del indicador de desarrollo MECI Nivel estandarización igual a 1 con tendencia positiva Indicador Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal en rojo con tendencia negativa Cero Cooperación Convenios Cero investigaciones aplicadas PRIMAVERA Neutro Entre 50% y 70% servidores capacitados en competencias funcionales 10% - 30% de reducción eventos trazadores Entre el 60% - 90% metas del plan cumplidas Entre 75% - 90% del indicador de desarrollo MECI Nivel estandarización igual a 2 con tendencia positiva Indicador Tasa de mortalidad materna y Cobertura control prenatal cumplida con tendencia positiva Un Cooperación Convenios 6 investigaciones aplicadas

7 Taller, abril prospectiva

8 8 Escenario Desarrollar las redes integradas de servicios de salud RISS Grupo 1 Intereses MetrosaludQué hacerCómo medirlo Verano Metrosalud lidera una RISS con IPS públicas y privadas con cobertura en Área Metropolitana y una zona geográfica de interés con cobertura de 2 millones de habitantes -Lograr voluntades políticas (convocar voluntades). -Definir modelo de gobierno de Red. -Definir modelo de prestación. - Cobertura de municipios, servicios, IPS y población que alcanza la Red. Otoño Metrosalud ha logrado integrar servicios con algunas instituciones de la ciudad. -Hacer acercamientos con otras instituciones. -Diagnosticar capacidad institucional. Número de documentos que formalizan las relaciones institucionales. Estudio de mercadeo para el know how de Metrosalud. Invierno Metrosalud esta conformada por un conjunto de puntos de atención que no se integran como Red. Responder a las necesidades con los mínimos que exige la norma Portafolio de servicios de salud, Primavera Metrosalud una Red con IPS públicas con cobertura del Área Metropolitana -Igual a verano, pero con alcance menor. -Agilizar la conformación de la Red. Cobertura de municipios, servicios, IPS, y población que alcanza la Red. Intereses: Lo que espera obtener Metrosalud en cada escenario con el lineamiento Que hacer: acciones requeridas, realizables y medibles Medición: forma de indicar el progreso en el logro de los intereses

9 9 Escenarios / años Línea de historia de Metrosalud, corto, mediano plazo en cada acción (Hítos* de Metrosalud) Verano -Identificar instituciones con quienes conformar la Red. - Identificar actividades que se desarrollaran de manera conjunta. -Desarrollar conjunto de actividades. - definición de la estructura de Administración de la Red. - Decreto Metropolitano y ordenanza * Articular modelo de operación de las instituciones. Operar bajo un modelo de gobierno y de prestación unificados, atendiendo tanto al régimen contributivo como subsidiado. Replicar modelo de gestión de redes en otros lugares. Otoño Identificar necesidades de nuevos servicios y población objeto para prestación con otras instituciones. Identificar servicios con otras instituciones Definir posibles forma de integración con otras instituciones. Prestar servicios de salud en asocio con las instituciones. Determinar y penetrar otros mercados para los servicios que se prestan conjuntamente. Invierno Operación insuficiente. Operación inoportuna e insuficiente. Operación de manera poco integral y fragmentada. Operar de manera desarticulada en varios puntos de atención. Integración de servicios al interior de la ESE. Primavera -Identificar instituciones públicas para conformar Red. -- Identificar actividades que se desarrollaran conjuntamente. -- Definir modelo justificando la operación conjunta. -Desarrollar conjuntamente actividades. - Definición de estructura administrativa de la Red. - Decreto Metropolitano que avale la Red. Articular modelos de operación de las instituciones. Operar bajo un modelo de gobierno y de prestación unificados, atendiendo población del régimen subsidiado Operar bajo un modelo de gobierno y prestación unificados con públicas y privadas. Grupo 1. Desarrollar las redes integradas de servicios de salud RISS *Hechos clave y fundamental dentro de cada escenario

10 10 Escenario Desarrollar el modelo prestación de servicios Grupo 2 Intereses MetrosaludQué hacerCómo medirlo Verano 1. Implementación de unas estrategias de territorios saludables con programas y proyectos estructurados con enfoque integral por ciclo vital con personal que ejecuta las políticas públicas. -Ejecución programas y proyectos (SAFA, Inf. (BCHUV) - Articulación planes, gestión inter y externamente - Comunidad empoderada y participando, ejecutando y desarrollando. -Impacto en salud pública de la ODM. -Comunidad empoderada. -% decisiones. Otoño 1.Fortalecimiento del modelo de prestación de servicios fundamentalmente en APS renovada. 2. Generación de acciones, alianzas políticas con los organismos responsables de la ejecución de la política pública para la ejecución de proyectos y programas. -Fortalecer alianzas con usuarios. -Fortalecimiento actividades extramurales con enfoque de oferta. -Mejoramiento continuo en el marco SOGC. -Nivel de PAS en salud. -Nivel de coordinación intersectorial -Nro. de alianzas fortalecidas. -Nro. Redes cargos. -% implementación EBS. Invierno -1. Rediseñar o fortalecer los procesos internos de gestión para mejorar la ejecución de los programas de detección temprana y protección específica. -2. Participar en escenarios de concertación para el rediseño de la política pública en salud, con abordaje intersectorial que conduzca a la continuidad de los programas y proyectos. -Línea 1, P.A.T. -Línea 2, Actividad inter y extramural -Implementar modelo IFC. -Cobertura en programas de detección temprana y protección especial. -Índice de participación. -UPSS población caracterizada. -Nro. Programas documentados. -% Participación -%Implementar proyecto modelo IFC. Primavera -Mejorar participación en el Mercado mediante gestión a nuevos clientes. -Diversificación de población --- competitivos. -Contratos R.C. - Alianza población pobre COMFAMA(Proyectos, ) diseño de nuevos proyectos. -Atención en salud integral. # Contratos nuevos. #Alianza población --- existente eficaces. # Productos en PS y PE intramurales. Intereses: Lo que espera obtener Metrosalud en cada escenario con el lineamiento Que hacer: acciones requeridas, realizables y medibles Medición: forma de indicar el progreso en el logro de los intereses

11 11 Escenarios / años Línea de historia de Metrosalud, corto, mediano plazo en cada acción (Hítos* de Metrosalud) Verano -Formulación Ley estratégica que establezca modelo atención con base en APS. -Reforma al SGP EN SALUD Ley 715/ Fuertes procesos institucionales. Compromiso de los actores ET – EPS. Univ. Pactados con Financiera/ garantizado por APS Talento Humano envíen a capacitación. Mejorar indicadores internos de cobertura y oportunidad de los proyectos portafolios extramural. Los actores fortalecen sus competencias ET- unir- prestadores. - Metro va consolidando su modelo prestación de servicios fundamentado en AIP -Modelo APS implementado en Medellín. -Sostenibilidad financiera sistema garantizada. -Modelo prestación de servicios Metro consolidado. -Alta capacidad resolutiva necesidad salud población/ innovación. Metrosalud hace parte de un modelo APS consolidado en Medellín Otoño Hay desarrollo de reglamentación que favorezca la APS. Procesos internos de gestación en promoción y prevención siguen estancados ´- Compromisos de actores involucrados para el desarrollo de la APS. Financiamiento asignados APS. Se mantienen bajos indicadores de cobertura en promoción y prevención y persiste baja oportunidad en atención. Fortalecimiento / actores en competencias para desarrollo APS..Prestadores. E.T. Metrosalud no entra en la onda de la APS gestión reactiva. Modelo en APS implementado en la ciudad. -Cambian FCTO en gerencia de la ESE. - Inercia ESE para implementar modelo IPS. Invierno -Procesos internos de promoción y prevención no avanzan. - Desconfianza incrementa hacia Metrosalud. -Bajos indicadores de cobertura y oportunidad en Metrosalud. - Reglamentación no favorece flujo de recursos. Inflexibilidad de la ESE para adoptarse a los cambios. - Ente territorial no cuenta con Metro para contratar. -No legislación clara para APS. - Ruptura relaciones con agentes pagadores EAPB-E.T. - Red privada competitiva que nos desplaza. - Necesidad reestructurada por ineficiencia. - Conflictos internos. - politiquería atraviesa a la ESE. - No se enfoca en resultados. Primavera Desconfianza de las RSPB se mantiene hacia Metrosalud.. - Mejoramiento en la gestación de procesos de promoción y prevención. Reglamentación ley No favorece el flujo de recursos hacia las ESE. - Mejoran los indicadores de cobertura en promoción y prevención, incremento en la oportunidad. -- Proyectos promoción fortalecidos. Se profundiza la crisis con el ente temporal y las EPS con Metrosalud. Metro va hacia consolidar modelo prestación fundamentada en APS. -Ruptura relaciones con administración municipal y EAPB. - Alta capacidad resolutiva a necesidad salud de ciudadanos. -Impacto indicadores en SP. Grupo 2. Desarrollar modelo prestación de servicios *Hechos clave y fundamental dentro de cada escenario

12 12 EscenarioDesarrollar la arquitectura Organizacional Grupo 3Intereses MetrosaludQué hacerCómo medirlo Verano Líderes posicionados. Sostener lo realizado. Mejorar y promover nuevos desarrollos. Fortalecer lo desarrollado a la fecha. Adquirir nuevas alianzas y relatores. Sostener las relaciones estratégicas en todas los aspectos. Actualizar o investigar el mercado. Desarrollar el trabajo en equipo con el fin de garantizar la permanencia y estabilidad de personas claves (capacidad de negociar, conocimientos del mercado). Acceso a nuevos mercados. Incremento en la participación. Mercados sostenidos. Mercados mejorados Alianzas realizadas. Otoño Conservar los mercados. Aplicar la legislación. Mejorar producción, rendimientos y tecnología. Mejorar financiación. Capacitar talento humano. Sensibilizar el Talento Humano. Investigar mercados. Buscar mercados. Desarrollar estrategias para atender nuevos clientes. Adaptarme a la legislación. Desarrollar especialidades y servicios competitivos. Desarrollar proyectos para que sean financiados por entidades internacionales. Incremento en la participación del mercado. Adherencia a la norma. Evaluando equilibrio financiero. Invierno. Sostener los proyectos, negocios y fortalezas internas para no debilitarnos más. -Cambiar la legislación. Establecer lianzas para buscar mejorar en la legislación. Alianzas para presentar proyectos que mejoren la legislación. Conseguir financiar proyectos de cooperación. Indicadores de producción. Sostener resultados. Alianzas realizadas. Proyectos propuestas ante el legislativo. Primavera-Mejorar la estabilidad interna. Estabilidad interna. Lobby gobierno para conseguir $ estrategias para lograr acercamientos. Aprovechar recursos municipales. Equilibrio financiero -Venta patrimonio. -Talento humano, según los cambios presentados. Intereses: Lo que espera obtener Metrosalud en cada escenario con el lineamiento Que hacer: acciones requeridas, realizables y medibles Medición: forma de indicar el progreso en el logro de los intereses

13 13 Escenarios / años Línea de historia de Metrosalud, corto, mediano plazo en cada acción (Hítos* de Metrosalud) Verano -Definir unidades estratégicas de negocios (UEN). - Plan de ventas. - Plan de mercadeo. Implementar, desarrollar la unidad E. definida: -Diseño implantado de cargos. -reas de la empresa. - Proceso. -Procedimientos. Establecer alianzas estratégicas. Buscar fuentes de cooperación internacional Otoño -Concertar ambigüedad estratégicas de negocios. -Deficiente plan de ventas. -Deficiente plan de mercadeo. -Oferta reducida en productos. Falta de consenso y claridad para la implementación de la U.E.N. -Procesos poco claros -Procedimientos ambiguos. -Estructura funcional de la empresa incipiente. Pocas condiciones para establecer alianza estratégica. Recursos mas definidos. Procedimientos establecidos. Mejor estructura funcional. Se cuenta con toda la credibilidad de organismos internacionales excelentes y un buen número de alianzas estratégicas. Existe credibilidad de los organismos internacionales en los procesos de la ESE. Invierno -No plan de mercadeo. -No plan de ventas. -No UEN. -No alianza estratégicas. -No contratación. -No dirección y planeación institucional. -Cambio directivos. -Define estructura organizacional. -Análisis del talento Humano existente. -Alianzas estratégicas. -Mercadeo. Primavera -Existencia de U.E.N. -Plan de ventas. -Plan de mercadeo. -Poca demanda de servicios. -Débil contratación. -Poca alianza estratégicas. -Poco apoyo del ente municipal -U.E.N. desarrolladas. -Plan de ventas actualizado. -Plan de mercadeo definido. -Mejorar en la demanda de servicios. Aumento de las entidades contratistas. -Aumento de las alianzas estratégicas. -Mejorar el apoyo del ente municipal -Plan de ventas. -Cada vez mas bajo. -Cierre del mercado externo. -Plan de ventas y mercadeo definido. -Cooperación internacional. -Alianzas estratégicas. -Excelente actitud del Talento Humano. -Talento Humano capacitado. -Nada mejoras externamente -Unidades estratégicas de negocios definidas. Grupo 3. Desarrollar la arquitectura Organizacional

14 14 Escenario Desarrollar gestión empresarial hacia los grupos de interés Grupo 4 Intereses MetrosaludQué hacerCómo medirlo Verano Confianza, credibilidad, reconocimiento, comunicación efectiva Complementación de normas, procesos y estándares de ciudad. Tablero de indicadores por proceso que mantengan la institución. Otoño Se modifique un desarrollo inercial y la empresa sobreviva con mínimas soluciones requeridas. Ajustarse a la norma en lao estrictamente necesario Mínimo incumplimiento a las urgencias, ejemplo: para que sacar 100% si con 70% alcanza lo mismo. Invierno Mantener vigente el vínculo con la administración municipal de turno. Establecimiento de relaciones clientelistas y no tener en cuenta nuestras condiciones técnicas administrativas. Giro mínimo de recursos. Primavera Preservar la solidez de la empresa avanzado con firmeza pese a la disponibilidad externa. Fortalecimiento del talento humano y procesos empresariales. Sistema organizacional procesos funcionales. Intereses: Lo que espera obtener Metrosalud en cada escenario con el lineamiento Que hacer: acciones requeridas, realizables y medibles Medición: forma de indicar el progreso en el logro de los intereses

15 15 Escenarios / años Línea de historia de Metrosalud, corto, mediano plazo en cada acción (Hítos* de Metrosalud) Verano Una administración municipal que le dará continuidad a la gestión anterior. Habrá recursos frescos que le permitirán seguir creciendo. Se concretarán planes y proyectos que se verían desarrollando. Empresa totalmente productiva en el desarrollo del cuatrienio. Es una empresa que responde con determinación en el régimen subsidiado y se apalanca exitosamente con la prestación de servicios en el contributivo a nivel gerencial,(confianza, reconocimiento y credibilidad) Otoño Se nota disminución de la productividad y rendimiento empresarial, pese a que conservar los contratos. Es visible el aumento de la burocracia y el clientelismo dentro de la institución. Se modifican las estructuras empresariales lo que afecta el direccionamiento institucional. La empresa sobrevive por la inercia y el apoyo del ente territorial. Aumento de grupos de oposición interna, aunque prevalece el interés de la administración municipal. Invierno Una administración municipal adversa enemiga, opuesto a la directriz gerencial. Carencia absoluta de recursos frescos por parte del ente territorial. Estas situaciones generaran perdidas de contratos bajo imagen institucional La empresa se ve inmersa en un caos administrativos y financiero. Empresa liquidada o intervenida, aportes de su aniquilamiento total. Primavera Se consolida el direccionamiento estratégico y estandarización de procesos. Se conserva la cohesión pese a las diferencias con los distintos puntos de operación. Se mantiene firma la respuesta a los entes de control, los cuales se tornan cada vez mas exigentes. Se logra preservar un buen ambiente organizacional, con excelentes resultados financieros y administrativos. A pesar del poco apoyo externo, la empresa se preserva, gracias al legado y buen manejo, la entidad se acerca al verano. Grupo 4. Desarrollar gestión empresarial hacia los grupos de interés *Hechos clave y fundamental dentro de cada escenario

16 16 Escenario Desarrollar el cambio organizacional Grupo 5 Intereses MetrosaludQué hacerCómo medirlo Verano -Posicionarse como empresa líder y referente a nivel local nacional e internacional en la gestión del talento humano y la cultura organizacional. -Ser referente regional del conocimiento. -Certificar en sistemas de gestión de calidad. -Certificar competencias laborales, participar. -Documentar el saber. - Desarrollar e implementar -Posicionamiento imagen organizacional. -competitividad. -certificaciones. -Porcentaje de documentos. -Documentados. Otoño Talento humano competente, sano, satisfecho y laboral productivo. Cultura organizacional introyectada. Participar en la toma de decisiones. - Preserva, mantener, conservar los niveles de conocimientos. Diseñar, implementar, planear y evaluar el plan de gestión de talento humano. -Actualización del conocimiento que se tiene. -Aprovechar el conocimiento adquirido para mantenerlo Satisfacción cliente interno Satisfacción cliente externo. Clima laboral. EDL, productividad. Cumplimiento del plan de capacitación. Mejoramiento procesos. -Adherencia sostenida en la medición. -Mantenimiento de indicadores. Invierno Conocer exhaustivamente la normatividad. Hacer parte activa de grupos de interés (gremios) que inciden en cambios normativos (mesas de trabajo).. - No acabar lo existente, sostenerse Parte activa de agremiaciones, asociaciones y organizaciones. - Motivación y capacitación del personal. Estrategias corporativas adaptada a la norma.-Clima laboral. -Indicadores. -Adherencias. -Número de proyectos aprobados y ejecución. -Número de convenios. Primavera Orientar parte del gasto hacia el desarrollo del Talento Humano. Plan de gestión del talento humano a largo plazo. Invertir en el Talento Humano. -Contribuir bases en el conocimiento. Qué hacer?. -Fortalecer la investigación. -Convenio para la investigación. -Motivación para la investigación.

17 17 Escenarios / años Línea de historia de Metrosalud, corto, mediano plazo en cada acción (Hítos* de Metrosalud) Verano Adopción de política de desarrollo Talento Humano (clara y socializada) Reunión y ajuste permanente del plan de la Dirección de Talento Humano. Desarrollo del plan de incentivos. Personal certificado en competencias. Personal satisfecho. Clima laboral inmejorable fortalecimiento cultural. Otoño No cumplimiento de la norma. No existen procesos de selección, inducción, re inducción, capacitación Alianza con sistemas de información para capacitación. Dotar de tecnología para el desarrollo de los procesos. Personal fortalecido con tecnología, investigación Invierno Nombrar nuevo director Talento Humano. Nombra asesores ineptos. Ausencia política de desarrollo talento Humano Se caen todos los procesos de Talento Humano. Se daña el clima laboral, se desmotiva ineficiencia y atraso científico. Cambio de Dirección Talento Humano.. Adopción de políticas plan de desarrollo (incentivos, capacitación, bienestar) con revisión anual. Primavera Se tiene un personal sin una clara política de Talento Humano. La cantidad de trabajo impide el desarrollo de cultura de vida saludable. Aumenta el personal por contratación y terceros. Creación de cargos por carrera que motiva y compromete al Talento Humano. Grupo 5. Desarrollar el cambio organizacional *Hechos clave y fundamental dentro de cada escenario

18 18 Escenario Gestionar el conocimiento y la innovación Grupo 6 Intereses MetrosaludQué hacerCómo medirlo Verano - Ser referente a nivel regional en gestión de conocimiento e innovación 1.Documentar el saber. 2. Implementar procesos innovadores. 3.desarrollar procesos innovadores. -# Documentos validados. -#procesos renovados e implementados. Otoño -Los niveles de gestión del conocimiento anteriormente alcanzado. 1.Conservar actualizado el conocimiento adquirido. 2.Aprovechar el conocimiento e innovación adquirido al máximo. -% adherencia a los procesos y procedimientos. - # utilización. Invierno No acabar lo existente en especial lo asistencial. 1.Capacitar al personal. 2.Motivación personal -% Adherencia. -% personal capacitado. - Clima laboral. Primavera Construir las bases para ser referentes. 1.Fortalecer la investigación. 2.Generar convenios para la investigación. 3.Motivar la sinergia colectiva para la innovación. -# proyectos aprobados y en ejecución. --# convenios -- # investigadores Intereses: Lo que espera obtener Metrosalud en cada escenario con el lineamiento Que hacer: acciones requeridas, realizables y medibles Medición: forma de indicar el progreso en el logro de los intereses

19 19 Escenarios / años Línea de historia de Metrosalud, corto, mediano plazo en cada acción (Hítos* de Metrosalud) Verano Identificar el conocimiento de la organización. -Aplicar la transferencia del conocimiento a toda la Red. Generación del conocimiento e innovación. Apuntalar la innovación a través de la gente. Cultura del conocimiento e innovación. Otoño No se identifica el conocimiento de la empresa. Se continua con la misma tónica Por presiones externas se empieza a identificar el conocimiento. Se tiene conocimiento adquirido Genera el conocimiento. Invierno No se identifica el conocimiento existente en la empresa. No se aplican las herramientas No hay generación de conocimiento. No hay apuntala miento a la innovación y conocimiento. Motivar las a las personas conocimiento Primavera Se desconoce el conocimiento de la empresa por el cambio Se soporta el conocimiento en las personas. Grupo 6. Gestionar el conocimiento y la innovación *Hechos clave y fundamental dentro de cada escenario

20 20

21 21 Prospectiva Estratégica S.A.S. Lucio Mauricio Henao Vélez Economista industrial Especialista en prospectiva organizacional Calle 9 A Sur Int 702 Ed. Serramonte Teléfono (574) Celular – Medellín - Colombia

22 22 ProSeres prospectiva estratégica / Lucio Mauricio Henao Vélez


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