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1 DESARROLLO DE COMPETENCIAS – AREA GDE Pamela Aguirre Ana Teresa Angulo Ana María Beingolea Fernando Boyco Orlando Plaza Martha Urrunaga.

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1 1 DESARROLLO DE COMPETENCIAS – AREA GDE Pamela Aguirre Ana Teresa Angulo Ana María Beingolea Fernando Boyco Orlando Plaza Martha Urrunaga

2 2 LA EMPRESA

3 3 Sede en Estocolmo, Suecia Fabrica productos en 68 instalaciones 20 países Ingresos: 5.600MM euros empleados Red mundial de ventas y servicio técnico 150 países Atlas Copco : Grupo internacional Fuerte posición a nivel mundial Líder de mercado en casi todos los segmentos donde ofrece productos y soluciones. Estrategia: Potenciar su posición en segmentos donde tiene presencia Red de compañías comercializadoras propiedad del Grupo

4 4 Atlas Copco

5 5 Países cubiertos por Centros de Clientes Centros de Producción Atlas Copco - Presencia Mundial

6 6 Atlas Copco - Marcas

7 7 Dirección Ejecutiva y Funciones Corporativas Técnicas en Energía Comprimida Técnicas en Minería y Construcción Técnicas Industriales Proveedores de Servicios Internos y Externos Presidente y Consejero Delegado Consejo de Dirección Atlas Copco - Organización Divisiones de Negocios

8 8 First in mind – First in choice

9 9 Crear y aumentar continuamente el valor para los accionistas. Rentabilidad sobre el capital empleado > al coste total medio de capital del Grupo Crecimiento medio anual de los ingresos del 8%, Margen de explotación medio del 15%, Mejora contínua de la eciencia del capital de explotación Estabilidad RentabilidadCrecimiento Crecimiento orgánico Adquisición selectivas Estrategia multimarca para satisfacer mejor las necesidades especícas de los clientes. Atlas Copco - Estrategia Perspectiva Financiera

10 10 Liderazgo de Productos y Servicios: Entender las necesidades de los clientes Crear soluciones nuevas y mejores Perspectiva de Clientes Soluciones que incrementen productividad Competitividad frente a la competencia Estrategia Post Venta Proceso clave Desarrollo de productos, centrado en la interacción con los clientes Procesos eficientes de distribución Proveedores de servicios comunes Procesos de comunicación eficientes Atlas Copco - Estrategia Perspectiva de Procesos

11 11 CAPITAL HUMANO Cultura Estructura Atlas Copco - Estrategia Perspectiva de Aprendizaje Y crecimiento Sistemas de Administración Desarrollo de competencias claves Desarrollo de capacidades técnicas Integrados de Soporte Reforzamiento contínuo División por áreas de Negocio Compañías independientes Personas Desarrollo Profesional Equidad Igualdad de Oportunidades

12 12 Se dedica a la comercialización, servicio postventa y alquiler de pesada para minería, principalmente, y en maquinaria menor escala para la industria y construcción Ventas Anuales US$60MM Plantilla: 400 empleados Participación Mercado: Minería 40% Industria 12% Atlas Copco Peruana Fundada en 1950

13 13 Dirección General Gerencia de Administración y Finanzas Coordinador de Distribuidores Gerente General Directorio Gerencia de Logística Departamento de Recursos Humanos Gerencias de Ventas Equipo de Capital CMT Gerencia de Ventas CMT After Market Seguridad Secretaria de Gerencia General Gerencias de Ventas Equipo de Capital CT Gerencia de Ventas CT After Market TME/RDT BHMT/SDE/ADS LHD/CTO GDE AIP AII AIF/ITE Atlas Copco Peruana

14 14 COMPETENCIAS GENÉRICAS

15 15 INTERACCIÓN: Capacidad para escuchar y comprender las distintas necesidades de sus clientes y otros interesados, además de su habilidad para crear soluciones nuevas y mejores basadas en lo aprendido. Exige conocimiento, presencia, flexibilidad e implicación en sus procesos. Significa que las relaciones con los clientes y el servicio deben ser una prioridad. Y también implica asumir responsabilidades para proteger el medio ambiente. A. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colegas y equipos de trabajo para nuevas oportunidades de negocio y formas de apoyar el medio ambiente. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado, identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. B. Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de redes con intereses comunes para llegar a los objetivos del negocio. C. Establece y mantiene relaciones cordiales con una red amplia con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. D. Se relaciona de manera informal con la gente de la empresa. Esto incluye conversaciones generales sobre temas simples sin mucha proyección.

16 16 -Se preocupa por asistir a reuniones y tener contactos que le permitan estar en situaciones nuevas y amplia sus redes dentro y fuera de la organización. -Recibe a clientes y proveedores y trata de mantener un buen vínculo con cada uno de ellos a fin de lograr fidelización con la organización. -Visualiza oportunidades de mejora para su sector, requiriendo colaboración de alguna de sus relaciones. Comportamientos Observables: Interacción -Atiende toda ocasión en la que se presenta la oportunidad de conocer gente influyente y conectada con el negocio. -Esta siempre abierto a recibir a otras personas: manifiesta interés por sus preocupaciones y proyectos, y promueve la misma actitud con el resto de áreas y equipo. -Actúa con calidez y apertura ante personas claves a quienes conoce tanto dentro de la organización como fuera de ella. -Atiende con buena disposición problemas que le acercan sus clientes, colaboradores, y resto del equipo con el fin de mantener abierto el canal de diálogo y las relaciones fluidas con ellos. -Es atento con clientes y proveedores y escucha sus planteamientos con paciencia y la intención de solucionarlos. -Se conduce con propiedad en toda situación que se le presenta para conocer gente nueva que pueda ayudar con la mejora del negocio. -Mantiene vínculos cordiales con colegas de su sector como de sectores allegados -Acepta con gusto la incorporación de gente nueva a la organización. -Asiste a reuniones fuera del ambiente de trabajo cuando es invitado.

17 17 COMPROMISO: Capacidad para establecer relaciones duraderas con stakeholders ofreciendo la mejor solución posible para cada uno de ellos; con la responsabilidad de hacer de nuestros clientes y sus necesidades el foco primario de nuestras acciones. Implica cumplir las promesas y lograr que los clientes se sientan seguros en una relación de largo aliento con la organización. A. Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Establece para si mismo objetivos de alto desempeño, superiores al promedio y los alcanza con éxito. Es un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad.. B. Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. C. Dirige adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en pocas ocasiones él mismo alcanza. D. Pocas veces demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización.

18 18 -Asume como propios los objetivos de la organización, sintiéndose totalmente identificado con ellos, lo cual es su guía para la acción y la toma de decisiones en cada situación. -Apoya e instrumenta las decisiones de sus superiores con miras al logro de los objetivos planteados. -Cumple con sus compromisos profesionales y personales. Comportamientos Observables: Compromiso -Define en objetivos claros la visión de la organización, identificándose y tomándolos como propios, partir de locuaz se transforma en su fuerza. -Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con sus compromisos personales y profesionales. -Se ocupa personalmente que la empresa reconozca el esfuerzo de los colaboradores, a fin de mantener la motivación y el compromiso del grupo. -Nunca se compromete a realizar algo que no puede cumplir. -Se identifica con el grupo al cual pertenece y se siente parte y responsable por el logro de los resultados que se esperan de ellos. -Genera información para el control de la gestión y busca retroalimentación. -Comprende y se compromete con los objetivos que se le plantean y trabaja para el logro de los mismos. -Usualmente cumple con lo que promete. -Trabaja orientado por los objetivos de la empresa, sin sentirse completamente identificado con ellos.

19 19 INNOVACIÓN: Búsqueda e implementación constante de nuevas y mejores formas de hacer las cosas y alcanzar resultados. Implica la capacidad de pensar en qué hacer para resolver un problema o aprovechar una oportunidad y pasar a la acción. A. Presenta soluciones novedosas y originales a la medida de los requerimientos de los clientes, proveedores y personas relacionadas al negocio. Son soluciones diferentes a las tradicionales postuladas por la empresa u otros colaboradores.. B. Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. C. Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares o recurre al conocimiento de otros para ofrecer una solución adecuada. D. Presenta una solución simple y clásica que responde puntualmente el problema o la situación planteada.

20 20 Comportamientos Observables: Innovación -Detecta nuevas oportunidades de negocio para la organización, desarrollando nuevos productos y renovando los actuales. -Está atento a las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos y detecta y promueve acciones orientadas a satisfacerlos. -Busca y propone alternativas novedosas y originales para solucionar los problemas y explora las posibilidades de todas ellas. Se arriesga a romper con los esquemas tradicionales. -Busca nuevas oportunidades de desarrollo para la organización. -Genera propuestas de cambio; propone alternativas y oportunidades de mejora. -Propone soluciones creativas a problemas repentinos. -Busca oportunidades por momentos para aportar nuevas ideas. -Realiza pequeñas propuestas que hacen mas eficaces los procesos internos de su área. -Da solución a los problemas, seleccionando las respuestas que cree adecuada en un conjunto de soluciones anteriores de eficiencia previamente probada. -Tiene una actitud pasiva, acepta lo que se da. -Teme romper con los esquemas tradicionales de trabajo y no se arriesga a apoyar ideas nuevas y creativas. -No busca alternativas ni nuevas aplicaciones para productos o servicios ya existentes.

21 21 ORIENTACIÓN A OBJETIVOS: Es la capacidad de encaminar la actividad propia hacia la consecución de objetivos, actuando con rapidez y sentido de urgencia ante decisiones importantes y necesarias para cumplir o superar las necesidades del cliente, a la competencia y mejorar la organización según altos estándares de calidad. A. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no haya interferencias con la obtención de los resultados esperados y fijando metas desafiantes por encima de los estándares. B. Es la tendencia al logro de los resultados, fijando metas y buscando rentabilidad para el negocio dentro del marco de la organización. C. Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización, ligados con sus clientes, proveedores y colaboradores en general. D. Trabaja sólo para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan.

22 22 Comportamientos Observables: Orientación a objetivos -Alcanza sus metas y objetivos. -Mantiene constante su nivel de rendimiento en situaciones normales, pero puede perder calidad o velocidad de respuesta en situaciones muy competitivas. -Determina plazos adecuados para realizar sus tareas y evalúa como le fue posteriormente. -Supera ampliamente el cumplimiento de los objetivos organizacionales y otros que él mismo se ha impuesto. Se responsabiliza por los objetivos de su equipo, logra excederlos y anima y motiva al resto de la empresa y el área. -Es persistente en el cumplimiento de los objetivos y ensaya diversas alternativas para ello, manteniéndose firme en sus propósitos hasta alcanzar las metas. -Se anticipa a situaciones complejas en contextos cambiantes y las resuelve, consiguiendo soluciones de alto impacto para la organización y para la satisfacción de sus clientes. -Establece para si objetivos realistas por encima de los estándares de la organización y hace lo mismo con su equipo. -Trabaja para obtener adecuados niveles de rendimiento, programa las tareas acertadamente y establece los métodos y procedimientos a seguir de tal manera que se puedan conseguir los mejores resultados en un tiempo corto. -Revisa de manera periódica los objetivos a través de indicadores de gestión y análisis de rendimiento. -Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su área, aún en situaciones de presión. -Realiza modificaciones en sus métodos y procedimientos e implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados. -Se preocupa por sus clientes y realiza acciones para lograr su satisfacción.

23 23 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Capacidad para ser abiertos y compartir información y conocimientos oportunamente a los demás, con el fin de añadir valor a los resultados. Habilidad para predicar con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás. A. Se preocupa permanentemente por generar confianza para transmitir conocimientos a todos los stakeholders. Coordina, comunica y controla el correcto flujo de la información con el convencimiento que esto agrega valor a la empresa. B. Coordina y controla la correcta apertura a la información con el fin de crear valor en los distintos procesos de la organización. Comparte logros y experiencias. C. Comparte información cuidando el flujo y apertura de la misma dentro de la empresa, es consciente de que de este modo se alcanzan los objetivos organizacionales. D. Participa y guía las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos establecidos.

24 24 Comportamientos Observables: Gestión del conocimiento -Comunica de manera eficiente la información al equipo. -Hace correcto uso de los métodos informáticos al resto del equipo. -Comparte sus logros para enriquecer el conocimiento organizacional, aunque no hace lo mismo en relación a los errores o fracasos cometidos. -Valora y emplea el conocimiento como su activo personal y promueve esta convicción en su área. -Su trabajo está sistemáticamente orientado a construir, compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del conocimiento. -Coordina, comunica y controla el correcto fluir de la información con el firme convencimiento que agrega valor a la organización y a las personas. Se ocupa que el conocimiento y la información lleguen a todos. -Idea e implementa metodologías de trabajo concretas para que el conocimiento circule de manera fluida en la organización y se potencien, produciendo resultados cada vez mejores. -Localiza y distingue nuevas fuentes de información, y las combina y conecta con el conocimiento organizacional ya establecido. -Crea nuevos conocimientos mediante la improvisación, la experimentación, la creatividad y el contacto directo y lo propaga al área. -Considera el conocimiento como un activo importante para la generación de valor dentro de la organización. Es consciente que si lo comparte facilita el logro de los objetivos organizacionales. -Apoya propuestas, proyectos y actividades destinados a compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del conocimiento y de las competencias. -Comparte información, conocimientos y experiencia, cuidando de manera adecuada correcta el fluir.

25 25 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DEL AREA

26 26 ¿Por qué escogimos el área de marketing GDE? ¿Qué hace?: Comercialización de equipos para la exploración minera Crecimiento en el sector minería En el Perú, el 70% de las zonas con potencial minero permanecen inexploradas. Crecimiento del área para este año es de 50%, y 15% – 20 % en los próximos 4 años. Disminución del crecimiento debido a: –Falta de operadores –Fábricas no se dan abasto.

27 27 Organigrama del área Representante de ventas Gerente de Línea GDE Gerente de Línea LHD / CTO Gerente de Línea TME / RDT Gerente de Línea BHMT / SDE / ADS Gerente General

28 28 Determinación de competencias específicas Se han determinado las siguientes competencias luego de: –Análisis del modelo estratégico –Entrevistas al gerente de área Liderazgo Desarrollo de personas Planificación Comunicación Crecimiento acelerado del sector = muchos cambios. Mismas competencias para ambos puestos, pero en distintos niveles.

29 29 LIDERAZGO: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando en valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo en la acción del grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. A Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre el avance integrando las opiniones de los colaboradores. Tiene energía y la transmite a otros con la idea de alcanzar un objetivo común fijado por él mismo. B. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los diferentes integrantes del equipo. Escucha a los demás y es escuchado. C Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo que se deja como tarea o meta. D. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede realizarlos y hacerle seguimiento.

30 30 -Crea una clara visión para el equipo. -Compromete a los miembros del equipo. -Fomenta un ambiente que respalda un intercambio de ideas creativas.. -Alinea las metas individuales y las del equipo con las necesidades de la organización. -Reconoce y celebra los éxitos de su equipo. -Atrae activamente los aportes y las contribuciones de otros con antecedentes y experiencias culturales diferentes. Comportamientos Observables: Liderazgo -Escucha los comentarios de otros. -Hace evaluaciones objetivas de otros. -Demuestra respeto, valora las diferencias, la cultura. -Tiene dificultades para enfrentarse a un reto. -Sus esfuerzos impactan a otros en un nivel mínimo. -Escucha vagamente los comentarios o preocupaciones de otros.

31 31 DESARROLLO DE PERSONAS: Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de su necesidades y de la organización. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás. A Da retroalimentación para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. B Para facilitar el aprendizaje, explica como y porque las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. C Reconoce las necesidades de desarrollo de los demás. D No se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores.

32 32 Comportamientos Observables: Desarrollo de Personas -Contrata, desarrolla y prepara futuros líderes. -Invierte parte de su tiempo en desarrollar a otras personas. -Anticipa las necesidades de para el corto y largo plazo, trabajando pro- activamente para proporcionar un desarrollo óptimo de habilidades y éxitos en el futuro. -Suministra continua retroalimentación de desempeño que es justa y alineada con los planes y metas del negocio. -Actúa como modelo para otros. -Alienta a otros e identificar diferentes formas de mejorar el desempeño. -Reconoce y confronta el mal desempeño con un sentido de urgencia -Ayuda a otros para que comprendan sus errores. -Reconoce a otros por sus ideas o contribuciones -No delega para omitir el desarrollo óptimo de sus colaboradores. -El desarrollo de las personas no es una prioridad para él. -Evita la confrontación para evitar un pobre desempeño

33 33 PLANIFICACIÓN: Es la capacidad para implementar planes que sean claros, lógicos e integrales los cuales reflejan el dominio que se tiene de todos los procesos y sistemas. A Crea y desarrolla planes estratégicos e innovadores, los cuales terminan con resultados exitosos. Detecta las oportunidades que se presentan en el mercado. Desarrolla e implementa planes haciendo ajustes cuando es necesario. B C Sigue el proceso de planificación básica para suministrar las tácticas necesarias. D El proceso de planificación presenta fallas. Cuenta con las herramientas de planificación en un nivel básico.

34 34 -Desarrolla planes en su área coherentes que se pueden realizar y que cumplan los más amplios objetivos del negocio. -Usa de manera adecuada los datos para argumentar sus ideas, propuestas,etc. -Evalúa los riesgos y asuntos relacionados con la implementación del plan y puede manejar los riesgos. -La implementación es oportuna y está alineada con los planes y estrategias del área. -Revisa periódicamente el progreso de los planes y evalúa los resultados. -Establece objetivos y desglosa el trabajo en todos los pasos del proceso. -Las tácticas y las estrategias no reflejan el conocimiento del tema a desarrollar. -Los planes no se ajustan a circunstancias cambiantes. -No revisa el progreso de los proyectos. -Desarrolla y coordina los planes de manera funcional y operacional. -Establece direcciones y marcos de referencia a largo plazo. -Crea herramientas que le permiten medir el desempeño y resultados. Comportamientos Observables: Planificación

35 35 COMUNICACIÓN: Es la capacidad de comprender un mensaje para poder transmitirlo en forma adecuada, sabiendo escuchar y expresar, de la mejor manera, conceptos e ideas en forma clara. Implica ser asertivo e interrelacionarse con otras personas. Permite dar y recibir una retroalimentación efectiva. A Es asertivo y tiene la capacidad de retroalimentar y ser retroalimentado por todos los públicos con los que se relaciona. Elabora mensajes claros y los comunica adecuadamente a través de distintos medios. Es un interlocutor confiable por su habilidad para comprender y manejar tanto diferentes situaciones como reuniones. B C Se comunica sin interferencias con otras personas tanto en forma oral como escrita. No ofrece retroalimentación. D Hay ocasiones en que sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.

36 36 -Se comunica frecuentemente con los miembros del equipo y con otras personas para suministrar información. -Hace preguntas que van a la raíz del asunto. -Sabe distinguir la información que es necesaria en el momento. -Organiza información sencilla de manera ordenada. -Formula preguntas concretas y objetivas asegurándose que estén claras. -Se comunica en el momento oportuno. -No presenta la información en forma ordenada y coherente. -Raramente comparte la información y el conocimiento. -No termina sus ideas ni las aplica. -Demuestra y alienta a otros para que se comuniquen abiertamente compartiendo las buenas y malas noticias. -Modula su mensaje de acuerdo al nivel y alcance de la audiencia. -Es un agente que enseña a otros a comunicarse mejor. Comportamientos Observables: Comunicación

37 37 PROCESO APLICADO A COMPETENCIA

38 38 Nivel de competencias requeridas por el Gerente de GDE Competencias Requeridas para desempeñar el puesto Nivel de desarrollo requerido A Experto B Avanzado C Intermedio D Básico Competencias Genéricas: Interacción x Compromiso x Innovación x Orientación a objetivos x Gestión del conocimiento x Competencias Específicas: Liderazgo x Desarrollo de personas x Planificación x Comunicación x

39 39 Competencias Requeridas para desempeñar el puesto Nivel de desarrollo requerido A Experto B Avanzado C Intermedio D Básico Competencias Genéricas: Interacciónx Compromisox Innovaciónx Orientación a objetivosx Gestión del conocimientox Competencias Específicas: Liderazgo x Desarrollo de personas x Planificación x Comunicación x Nivel de competencias requeridas por Representante de Ventas de GDE

40 40 Brecha competencias Representante de Ventas GDE A=3 B=2 C=1 D=0

41 41 Objetivos plan de desarrollo Asegurar los niveles adecuados de las competencias requeridas para mejorar su productividad. Mejorar su relación con los clientes de manera que pueda asegurar el negocio con ellos. Prepararlo para asumir nuevas responsabilidades y funciones en vista del crecimiento que está teniendo el área, con miras a establecer una línea de carrera para él en la empresa.

42 42 Métodos Autoconciencia Autoaprendizaje Entrenamiento Experiencias en el puesto de trabajo –Mentoring –Stage

43 43 CONCLUSIONES

44 44 Conclusiones Oportunidad para Atlas Copco: –Estrategia y cultura corporativas definidas –Modelo de Competencias por definir Tareas pendientes: –Validación de competencias por la alta dirección –Prueba con Ejecutivos –Validación de definiciones, grados y comportamientos –Involucrar jefes en diseño e implementación –Plan de comunicaciones Desarrollo de competencias: –Sustento del modelo –Aprendizaje Continuo

45 45 DESARROLLO DE COMPETENCIAS – AREA GDE


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