Planificación y Gestión Financiera Competitiva Basada en Costeo ABC

Presentación del tema: "Planificación y Gestión Financiera Competitiva Basada en Costeo ABC"— Transcripción de la presentación:

1 Planificación y Gestión Financiera Competitiva Basada en Costeo ABC
Presentado por Rodolfo Oconitrillo Brenes Sub-Dirección Financiera, COOPEMEX R.L. Convención Financiera COLAC Panamá 20 de octubre 2006

2 Premisa Básica de esta Presentación
La información que reciben los gerentes y los directivos cada día debe ser más puntual, concreta, oportuna y especializada. Puntual, en cuanto a que el dato debe ser veraz y claro en cuanto a lo que se quiere valorar, validar o analizar. Concreta, pues esta debe facilitar decisiones específicas de orden estratégico. Oportuna, bajo el principio de que todos los datos se convierten en información -si y sólo si- estos están vigentes y ayudan a prever situaciones. Específica, pues cada día la información financiera involucra variables de orden técnico muy propias que exigen nuevos tipos de observación y sistemas de información más profundos, pero a la vez bastante prácticos. Problema Básico: En el tanto que el mercado, la competencia, y la industria se dinamizan, nuestras estructuras de registro, medición, control y seguimiento de datos – principalmente en materia operativa, contable y financiera- siguen siendo estáticas.

3 ¿Qué enfrentamos hoy? Los Informes tradicionales están agotados. (Estáticos) Balances de Situación. Estado de Resultados. Indicadores. La competencia se preocupa por innovar su SIG. (Dinámicos) Balances Estructurados Desagregaciones por unidad. Esquemas de cuadro de Mando. El Mercado cada día exige más información. (Veracidad) Eficiencia por Departamento y unidades. Resultados específicos por división. Mediciones de logro para cada centro de negocio. Los inversionistas son más analíticos que nunca. (Oportunidad y detalle) Se informan sobre la calificación cuantitativa y cualitativa. Se informa sobre detalles comerciales de la empresa. Se preocupan por comparar la industria Exigencias normativas más estrictas a todo nivel que involucra el tema de riesgo. Criterio de Disciplina de Mercado y que rige por excelencia (Basilea II). Los Ranking y comparativos de riesgo perfilan el valor de Empresa más que ningún otro criterio.

4 ¿Qué nos limita al Cambio?
Control Financiero basado unidades ejecutoras. Distribución de costos indirectos basado en Volumen. Paradigmas Conceptuales de poder. Sistemas contables y pensamientos obsoletos. Políticas de registro basado en personas. Catálogos de cuentas genéricos (camisas de fuerza) Criterios de planificación y presupuestación centralizados. Modelos operativos orientados a registros lineales. Esquemas de planificación basados en Paradigmas.

5 ¿Qué debemos hacer? Romper paradigmas y actuar en materia de:
Descentralización de los procesos: Planificación. Presupuestación. Comercialización. Empoderamiento del personal: Desarrollo de planes individuales por unidad. Definición de sus propias metas y expectativas. Valoración y concreción de negocios específicos. Capacitación y formación al personal: Que conozcan el negocio. Que sepan de su papel en el negocio. Que conozcan al cliente y las necesidades de este.

6 ¿Cómo garantizarse el éxito?
Lo que no se cuantifica, no se puede medir y consecuentemente no se puede controlar, por lo tanto: Debemos desagregar el detalle numérico por actividad. Debemos generar más allá de simples reportes generales. Debemos facilitar estados financieros a todo nivel. Debemos proveer información financiera en cualquier momento. Debemos medir efectivamente el resultado de cada operación. Debemos Implementar un sistema de costeo de actividades.

7 ¿Qué es el Costeo ABC? Costeo ABC (Activity Based Costing), es un sistema de desagregación financiera que permite, mediante la selección de factores relacionales, la asignación proporcional de costos a las actividades que son necesarias para generar un ingreso específico. Por lo tanto, el Sistema ABC: Es un modelo gerencial y no contable Considera que los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez consumidos por los objetos de costos (resultados). Considera todos los costos y gastos como recursos. Muestra la empresa como un conjunto de Actividades y procesos más que como una jerarquía departamental. Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

8 ¿Cuáles son los pasos para el diseño de un buen Sistema ABC?
Se identifican las actividades determinantes. Se definen los conceptos de costos de las actividades. Se determinan los generadores de costos o “Cost Drivers”. Se asignan las proporciones de costos a las Actividades. Se distribuyen los costos de las actividades a los materiales y al producto. Se estiman los costos directos a los productos.

9 ¿Cómo clasificar e identificar las actividades?
De acuerdo a su actuación respecto al producto: Por Producto (Trámite de un Crédito) Por Lote (Créditos otorgados en Plataforma de Servicios). Por Línea de producto (Análisis, aprobación y Desembolsos de Crédito). Por Centro de Utilidad (Sucursal X o Y) De acuerdo a la frecuencia: Repetitivas (Análisis de Créditos) No repetitivas (Proyecto mejoramiento proceso de crédito) De acuerdo a la capacidad de agregar valor: Que añaden valor al producto (Digitalizar expedientes de Crédito) Que no añaden valor al producto (Sustitución de equipos informáticos) ¿Qué es un “Driver”? Los “drivers” no son más que los factores que permiten asignar los costos a un centro, actividad o producto, lo cuáles deben ser medibles y claramente identificables.

10 Entonces ¿Cuál es El Objetivo del Sistema ABC ?
Robert Kaplan, cu creador indica: “Se puede afirmar que es un sistema de gestión “integral” que nos permite conocer el flujo de aquellas actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos” Las características que definen el sistema son: Es un sistema de gestión gerencial. Es un sistema de gestión integral basado en medidas financieras y no financieras. Permite conocer el flujo de actividades de manera que se puede evaluar cada una de estas por separado, y valorar la necesidad de su incorporación al proceso. Proporciona herramientas de valoración objetiva de imputación de costos.

11 ¿Dónde está la Clave del Modelo?
En la definición de los “cost drivers”. “Se puede traducir el término “cost driver” como “origen de costo”, y se puede decir -en términos prácticos- que este no es más que un factor realista que relaciona un gasto o costo indirecto, con una actividad específica, entonces en un ejemplo diríamos: Ejemplo 1: Proceso : Afiliación. Unidad Ejecutora : Sucursales. Costo asignable : Gastos Asamblea General. Frecuencia : Anual (Diferido mensual). Factor aplicable : Número asociados activos. Ejemplo 2: Proceso : Colocación de Créditos. Unidad Ejecutora : Plataforma de servicios. Factor aplicable : Número de créditos tramitados.

12 El ABM como complemento para la gerencia
Flujo Asociado/producto: El ABM (Activity Based Management) o administración basada en actividades, es un concepto consecuente del sistema ABC que lo que busca es el desarrollo de un sistema de información basado en que las actividades relacionadas con el asociado sean aplicadas a cada flujo Asociado/producto. SIG: En resumen es un sistema de información gerencial basado en identificación de costos reales de procesos, de productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalización del gasto, incrementando los márgenes de rentabilidad del negocio. ABM Aplicado: Actividades tales como el trámite de créditos, análisis, aprobación, desembolso y seguimiento pueden ser aplicados a varios grupos de asociados y productos con el fin de determinar sus costos reales por ejemplo; asociados de escasos recursos y los créditos de ayuda solidaria.

13 El ABM como complemento para la gerencia
El usar estas aplicaciones puede generar un estado de pérdidas y ganancias real para resaltar el resultado y la rentabilidad de ese grupo asociativo en esa línea específica Por tanto el ABM facilita: La Definición de estrategias de precio para cada producto. La Definición de estrategia de venta para cada producto. La Definición de sistemas de compensación salarial y comisiones. El Desarrollo de modelos promocionales selectivos por producto. Objetivo Fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de: Productos Servicios Sucursales Clientes Canales de Distribución Puntos de Venta

14 Principales Diferencias Costo Tradicional Vrs ABC

15 EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. Ç El aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

16 EL DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
Para ostentar una posición competitiva la CAC: Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor. Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa.

17 EL Análisis Estratégico de Costos
Para ostentar una posición competitiva la CAC debe: Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costo ABC). Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. Definir las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. Implementar un sistema informático (integrado al presupuesto y al SIG) que no genere “shock” con el sistema tradicional, y que procure afinar en el tiempo la efectividad de factores. Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor. Asegurar que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte. Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.

18 El Sistema de Información
Para poder afinar en el tiempo un proceso de Costeo ABC en una CAC, recomendamos: Verificar los antecedentes en materia de intentos fallidos de costeo, que en el caso de una CAC, es mejor desarrollar un sistema de desagregación contable y de asignación de factores antes que querer adecuar el sistema contable. Seleccionar las Actividades de Valor Agregado, que en una CAC son determinantes y que en síntesis podemos mencionar; Colocación de crédito, recuperación de crédito, captaciones, aportaciones, inversiones, comercialización (sucursales). Definir los factores aplicables a cada una de las actividades ya mencionadas. Desarrollar un sistema de información integrado con un modelo de presupuestación y un sistema de Sistema de Información Gerencial. Requerir que la base obligatoria de aplicación del factor sea el catálogo de cuentas. Exigir que la información cargada y presupuestaria, así como la que se obtiene como insumo del SIG, partan de la base de un sistema de cuentas estandarizado (catálogo de cuentas).

19 El Sistema de Información
Un proyecto origen de la alianza de dos instituciones: Tecnología Metodología Sistema de Planificación Financiera MODULO COSTEO ABC Sistema de Planificación Financiera MODULO PRESUPUESTACION Sistema de Planificación Financiera MODULO SIG

20 CONCLUSIÓN En conclusión la contabilidad de costos tradicional mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra también el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de equipo, de espera de una terminal, o de ineficiencia de la plataforma. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado para nuestro trabajo. Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático a uno dinámico. La mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la información relevante del costo de calidad (Control Estadístico de Procesos, retrabajo, desmotivación, retrasos) El ABC permite obtener información estratégica adicional a través del rastreo de productos. Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos. El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los costos.