Etapa 2: conflicto percibido Percepción de metas frustradas por otro (s) Análisis del conflicto: Origen del conflicto Designación de responsabilidades Aumento del conflicto

Etapa 3: conflicto sentido Desarrollo emocional entre las subunidades de la organización La cooperación cae y el sentimiento de afecto igual

Etapa 4: conflicto manifiesto Una subunidad hace fracasar a otra Provoca agresión, rivalidades Surge la agresión pasiva: una parte de las subunidades no realiza su trabajo para perjudicar a otro Desaparece la afectividad organizacional y se perjudica la coordinación e integración de gerentes y subunidades

Efectos de la etapa 4… Fracaso en la comunicación Secuelas del conflicto

Etapa 5: Secuelas del conflicto El conflicto se resuelve con la intervención de un superior Si no es resuelto en su totalidad, vuelve a surgir Secuelas, estas van a depender de la etapa en la que se resolvieron

Administración de conflictos: estrategias y resolución de conflictos

Actuar al nivel de la estructura Un buen diseño organizacional debería crear una estructura que minimice el potencial del conflicto

Actuar al nivel de las actitudes y los individuos Tomar en cuenta la dos partes del conflicto y escucharlos Contratar un negociador que evite la polarización de las unidades Rotación de las funciones de los miembros de la organización (ponerse en los zapatos del otro) La intensidad del conflicto puede llevar al despido de los miembros

El director general… Un director general fuerte, administra el conflicto y abre el debate permitiendo que cada uno exprese sus puntos de vista Un director general débil, puede aumentar el conflicto organizacional

¿Que es el poder organizacional? Capacidad de una persona o grupo para superar la resistencia de otro, a resolver un conflicto y lograr un objetivo o resultado deseado La posesión del poder es un determinante importante de la clase de decisiones, que resuelvan un conflicto

Las decisiones concernientes de al destino de los recursos o a la asignación de la responsabilidad entre los gerentes y las subunidades. Así, el conflicto y el poder están, íntimamente relacionados

AUTORIDAD LA AUTORIDAD ES UNA ORGANIZACIÓN SE DERIVA DE ESTATUS, LOS CUALES PERMITEN A LOS ACCIONISTAS A TRAVES DE LA JUNTA DIRECTIVA OTORGAR AL DIRECETOR GENERAL EL PODER FORMAL O LA AUTORIDAD PARA USAR LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES Y CREAR VALOR PARA ELLO.

AL DIRECTOR GENERAL TIENE EL DERECHO DE CEDER AUTORIDAD A OTROS FACTORES DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y ELLOS TIENEN EL DERECHO DE CONFERIRLO A SUS SUBORDINADOS .

CONTROL SOBRE RECURSOS EL PODER DE LA ORGANIZACIÓN PROVIENE DEL CONTROL DE LOS RECURSOS. CAPITAL HABILIDADES HUMANAS MATERIAS PRIMAS CLIENTES

EJEMPLO Merck & Co., Inc., también conocida como Merck Sharp & Dohme o MSD, es una de las mayores empresas farmacéuticas del mundo.

McDonald's es una cadena de restaurantes de comida rápida. Coca-Cola, es una gaseosa efervescente vendida en tiendas, restaurantes y máquinas expendedoras en más de 200 países o territorios.

CONTROL SOBRE LA INFORMACION EL CONTROL DE INFORMACION ES LA FUENTE DE POER DE MUCHAS PERSONAS O SUBUNIDAADES EN LAS FUNCIONES ESPECIALIZADAS. TODAS LAS SUBUNIDADES POSEEN ALGUNA INFORMACION Y CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO, PERO LAS FUNCIONES O LAS DIVISIONES QUE CONTROLAN LA INFORMACION CRITICA TIENEN LA MEJOR PARTE.

EJEMPLO: PLANTA FRANCESA DE PROCESAMIENTO DE TABACO.

POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO SI NADIE MAS PUEDE DESEMPEÑAR LAS TAREAS DE UNA PERSONA O SUBUNIDAD DESEMPEÑA ENTONCES ES INSUSTITUIBLE.

CENTRALIDAD LAS SUBUNIDADES MAS IMPORTANTES EN EL FLUJO DE RECURSOS TIENEN LA CAPACIDAD DE REDUCIR LA INCERTIDUMBRE A LA QUE SE ENFRENTAN OTRAS SUBUNIDADES.

CONTROL SOBRE LA INCERTIDUMBRE EL PODER DE LAS SUBUNIDADES AUMENTA Y DISMINUYE A MEDIDA QUE CAMBIA SU CAPACIDAD PARA TRATAR LOS CAMBIOS DE LAS INCERTIDUMBRES ORGANIZACIONALES.

EJEMPLO: EN UNA ORGANIZACIÓN BIOTECNOLOGICA LA FUENTE PRINCIPAL DE INCERTIDUMBRE ES SI LA ORGANIZACIÓN PUEDE DESCUBRIR NUEVOS MEDICAMENTOS SEGUROS. EN UN HOSPITAL LA FUENTE PRINCIPAL DE LA INCERTIDUMBRE ES SI EL DOCTOR TIENE LA CAPACIDAD PARA DIAGNOSTICAR Y TRATAR LOS PROBLEMAS DE LOS PACIENTES.

PODER NO MOLESTO: CONTROLAR LAS PREMISAS DE LA TOMA DE DECISIONES CUANDO SUBUNIDADES DIFERENTES COMPARTEN INTERESES SIMILARES, CON FRECUENCIA SE UNEN EN UNA COALISION PARA AUMENTAR SU PODER Y BUSCAR METAS COMUNES.

Referencias : Libro: TEORIA ORGANIZACIONAL DISEÑO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES. QUINTA EDICION PEARSON PRENTICE HALL GARETH R. JONES PAGINAS: 393-414