Principios de la Gestión Pública para Resultados Juan Cristóbal Bonnefoy jbonnefoy@iadb.org Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión Publica por Resultados” Santiago de Chile, Noviembre de 2006

Estructura de la Presentación Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública Reformas estructurales de la Gestión Principios orientadores para la acción

Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones)

La creciente importancia otorgada a las políticas sociales en los países de la región elevó la participación del gasto social dentro del PIB. AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003 (En porcentajes) Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año 2005.

Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante. Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre 1990-1991 y 2002-2003 AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003 (En dólares de 2000) ESTA LÁMINA ESTÁ ESCONDIDA EN EL MODO PRESENTACIÓN. Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año 2005. La última cifra de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.

¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management) 1992, Michael Barzelay: resumió el “paradigma burocrático” en una serie de principios normativos: las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes; se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña; se asienta en la rutina; lucha por posiciones de poder; insiste en seguir procedimientos estandarizados; anuncia políticas y planes; presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella del hacer.

Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia Pública Dimensiones Cualitativas de la Gestión Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transpa-rencia

¿A partir de la experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública” ¿A partir de la experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management) La “Nueva Gerencia Pública” busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.

Estructura de la Presentación Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública Reformas estructurales de la Gestión Principios orientadores para la acción

Experiencia práctica de la modernización del Estado Gobierno “Abierto” Asegurar el Desempeño Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control Reestructuración y Reasignación de Funciones Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios Organizar y Motivar a los Servidores Públicos

I. Gobierno “Abierto” Transparencia Accesibilidad Mayor escrutinio público Leyes de acceso a la información Accesibilidad Cartas del ciudadano Reducir “burocracia” Eliminar barreras de acceso “Respondabilidad” (responder a nuevas demandas, ideas y necesidades)

II. Asegurar el Desempeño Información de Desempeño Presupuesto por Resultados Gestión para Resultados

Introducción de medición de resultados Fuente: Teresa Curristine, “Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to Delegated Public Spending”, Antigua Guatemala, Outubro 2005.

III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control Mudanza de controles exante a expost Reforzar el control interno Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público

IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones Devolución de autoridad, mayor flexibilidad Reorganización en base a temáticas nuevas (medio ambiente, comercio, etc) Privatizaciones Fortalecimiento de las funciones de gobierno en el centro.

V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios Outsourcing Alianzas público-privadas (PPPs) Cupones de servicios Desarrollo de la competencia y la elección

VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos Modernización del Empleo Público Downsizing Cambio en la naturaleza del servicio civil Aumento de la flexibilidad gerencial Cambio en el rol de las oficinas centrales de RRHH Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño Manejo de gerentes públicos

Actividad Individual/Grupal 1 En base a la experiencia de su organización: Identifique en forma individual 4 cambios relativos a los 6 reformas estructurales que en los últimos 5 años han registrado transformaciones sustantivas (escribirlas). En grupos de tres personas reflexionen acerca de las transformaciones identificadas y comparen sus experiencias de cambio institucional.

Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337 “Doing Business”, Banco Mundial http://espanol.doingbusiness.org/

Estructura de la Presentación Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública Reformas estructurales de la Gestión Principios orientadores para la acción

Principios de Marrakech (2004) Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. Casos de Enfoques Integrados: Programa brasileño de protección social Bolsa Familia Sistema de Control Administrativo y de Presupuestación Orientada a la Consecución de Resultados de Chile. PRINCIPIOS DE GESTION PARA RESULTADOS DE DESARROLLO (Marrakech, Marruecos) Que conversación se centre en resultados y no insumos (proyectos favoritos), a nivel de país (CSG)...Qué queremos lograr. TQM – identificar cliente – GpRD -Beneficiarios de países prestatarios. Contrapartida – medición y adm de riesgos. (Todas las fases = planificación estratégica, implementación, finalización, expost). 2. Traducir diálogo en acuerdos específicos respecto a ressultados y como obtenerlos ... Participación distintos agentes. 4. Para, no por = no partir de recursos y proyectos y después definir resultados sino que al revés: plantearse objetivos y metas y acomodar recursos

Principios de Marrakech (2004) Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados. Casos de alineación: El Salvador: Gestión orientada a la consecución de resultados para la evaluación de políticas públicas PRINCIPIOS DE GESTION PARA RESULTADOS DE DESARROLLO (Marrakech, Marruecos) Que conversación se centre en resultados y no insumos (proyectos favoritos), a nivel de país (CSG)...Qué queremos lograr. TQM – identificar cliente – GpRD -Beneficiarios de países prestatarios. Contrapartida – medición y adm de riesgos. (Todas las fases = planificación estratégica, implementación, finalización, expost). 2. Traducir diálogo en acuerdos específicos respecto a ressultados y como obtenerlos ... Participación distintos agentes. 4. Para, no por = no partir de recursos y proyectos y después definir resultados sino que al revés: plantearse objetivos y metas y acomodar recursos

Principios de Marrakech (2004) Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes) PRINCIPIOS DE GESTION PARA RESULTADOS DE DESARROLLO (Marrakech, Marruecos) Que conversación se centre en resultados y no insumos (proyectos favoritos), a nivel de país (CSG)...Qué queremos lograr. TQM – identificar cliente – GpRD -Beneficiarios de países prestatarios. Contrapartida – medición y adm de riesgos. (Todas las fases = planificación estratégica, implementación, finalización, expost). 2. Traducir diálogo en acuerdos específicos respecto a ressultados y como obtenerlos ... Participación distintos agentes. 4. Para, no por = no partir de recursos y proyectos y después definir resultados sino que al revés: plantearse objetivos y metas y acomodar recursos

Herramientas a nivel nacional 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados Herramientas a nivel nacional Informes semestrales y anuales sobre el progreso alcanzado para los líderes ministeriales/sectoriales Informes anuales de desempeño para los órganos legislativos, funcionarios elegidos y/o donantes externos Boletas anuales de calificaciones públicas para la sociedad civil Herramientas a nivel sectorial Revisiones de programas sectoriales Informes de monitoreo externos e internos Hitos técnicos vinculados a los calendarios de desembolso financiero: Bolsa Familia de Brasil vincula los hitos Auditorías de desempeño o financieras Boletas de calificaciones o informes de actividades periódicos Evaluaciones de mitad de período del impacto social y/o evaluaciones de resultados sectoriales/temáticos PRINCIPIOS DE GESTION PARA RESULTADOS DE DESARROLLO (Marrakech, Marruecos) Que conversación se centre en resultados y no insumos (proyectos favoritos), a nivel de país (CSG)...Qué queremos lograr. TQM – identificar cliente – GpRD -Beneficiarios de países prestatarios. Contrapartida – medición y adm de riesgos. (Todas las fases = planificación estratégica, implementación, finalización, expost). 2. Traducir diálogo en acuerdos específicos respecto a ressultados y como obtenerlos ... Participación distintos agentes. 4. Para, no por = no partir de recursos y proyectos y después definir resultados sino que al revés: plantearse objetivos y metas y acomodar recursos

Principios de Marrakech (2004) Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes) Usar la información de resultados para el aprendizaje de gestión y toma de decisiones, así como para la generación de informes y rendición de cuentas (accountability). PRINCIPIOS DE GESTION PARA RESULTADOS DE DESARROLLO (Marrakech, Marruecos) Que conversación se centre en resultados y no insumos (proyectos favoritos), a nivel de país (CSG)...Qué queremos lograr. TQM – identificar cliente – GpRD -Beneficiarios de países prestatarios. Contrapartida – medición y adm de riesgos. (Todas las fases = planificación estratégica, implementación, finalización, expost). 2. Traducir diálogo en acuerdos específicos respecto a ressultados y como obtenerlos ... Participación distintos agentes. 4. Para, no por = no partir de recursos y proyectos y después definir resultados sino que al revés: plantearse objetivos y metas y acomodar recursos

Gestión Pública por Resultados Identificación clara de objetivos (resultados) medibles Selección de indicadores para medir progreso hacia objetivos (resultados) Identificación de metas específicas para cada indicador Desarrollo de sistema de indicadores de progreso Revisión, análisis e informes de resultados realmente alcanzados, vs. las metas Integración y utilización de evaluaciones complementarias a la información de seguimiento Utilización de información de progreso para la gestión de rendición de cuentas (accountability), aprendizaje, toma de decisiones y reporte a los involucrados. Si efectividad es la medida en que se logran resultados, cdo una empresa (organismo) busca mejorar efectividad, debe poner el logro de resultados en el centro de su accionar, traslado de insumos a resultados (proyectos a programas-country focus). Concepto aplicado sector privado TQM – W Edwards Duming, RBM – Peter Drucker. Traslado a GpRD no exento de problemas. 1 a 3 Planificación Estratégica +4 y 5 Medición Desempeño Progreso (Perf Measurement) + 6 y 7 G x R – Decisiones e incentivos. Pasar de concentración en insumos y procesos a resultados (output, outcomes, impact) No tiene carga ideológica (puede funcionar en distintos sistemas de gobierno). Pero supone que el papel del Estado es velar por el bienestar de los ciudadanos. Modelo que se aplica: Papel principal en la economía es del sector privado. Estado pequeño y eficiente que se encarga de asegurar la oferta de servicios públicos esenciales y regular mercados cuando hay imperfecciones. EJEMPLOS? ........................................................................................................ David Osborne – Reinventing Government More entrepreneurial public organizations (antes: monopolios) More steering than rowing – facilitadores, socios, catalizadores. Antes: ellos daban servicio directamente Insertar competencia en la provision de servicio publico talque excelencia. Antes: Monopolio. Ahora recurrir a sector privado. Focalizacion de rendicion de cuentas (accountability) en resultados (outcomes). Antes: Insumos. Organizados en torno a las demandas (conveniencias) de los clientes. Antes: en torno a la burocracia. 3 + 4 estan aqui. OJO con 1+2 = papel del Estado (MOS)

Modelos Lógicos Marco de Resultados Impacto (Impact-End Outcomes) Efecto Mediano Plazo (Intermediate Outcomes) Productos (Outputs) CONCEPTOS CLAVES EN LA ACTUAL APLICACIÓN DEL TEMA DE EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO, EN EL ENFOQUE PROMOVIDO POR DAC-OECD: -Modelos Lógicos – Marco de Resultados. En operaciones y programas. Herramienta para diseñar operaciones con énfasis en la evaluación de sus resultados. El más famoso es el marco lógico Veremos los conceptos generales y distintas aplicaciones. Insumos: Recursos utilizados en la forma de bs, ss, mq, eq. A través de combinación de insumos (actividades, tareas, componentes)...RESULTS P´ABAJO Productos (ouputs): Bs y Ss generados por el proyecto o programa al finalizar su ejecución (deliverables) Efecto med plazo (outcomes Intermedios): Beneficio de corto-mediano plazo por utilización de los productos por parte de los Beneficiarios (GRADACIÓN). Relacionado con Propósito del Marco Lógico. Impacto (outcomes finales): Efecto de más largo plazo en el Bienestar, a nivel más global, atribuibles a los productos del proyecto. Relacionado con “Fin” del Marco Lógico, i.e. Factores fuera de control intervienen. G, pov, HD Ejemplos Transporte Salud Ag MOS Productos T Serv Transp, aerop, pte - S Vacunas, serv salud Agua pot - A Irr, credit Merc libres Outcomes T Pers y mercad trasladan –S Bajan enfermedades - A Aum Pv AR x P (pri) Impacto T Comercio X,M – S vidas más largas y sanas – A Xa, Alim... Crec amplio Adopción del marco lógico no necesariamente implica una alternativa del análisis económico; el marco de resultados debería incluir indicadores de eficiencia cuando fuese posible. PROG/ESTRATEGIA: ATRIBUCION/CAUSALIDAD, UP-STREAM vs AGREGACION, ODM Procesos (Activities) Insumos (Inputs)

La lógica subyacente de la gestión basada en resultados ...desde... LINEAL ...hacia.. NO LINEAL Conocimiento y aprendizaje IMPACTO EFECTOS RESULTADO Hipótesis INSUMO Realidad cambiante

Conclusiones Todas las instituciones públicas en América Latina se mueven en la misma dirección Pero parten de puntos de partida diferentes y con velocidades diferentes Tomará más tiempo en las instituciones que son más reacias al cambio y/o que tienen una tradición burocrática enraizada

Conclusiones La modernización institucional depende del contexto, no hay “recetas”. La historia, cultura y estadio de desarrollo da distintas características y prioridades El problema es cómo organizar el sector público para que se adapte a las cambiantes necesidades de la Sociedad Los enfoques gerenciales requieren dar una renovada atención a conectar el interés público con los valores y motivaciones individuales.