Temas La complejidad de la Planificación Estratégica La Gestión Pública por Resultados.

Presentación del tema: "Temas La complejidad de la Planificación Estratégica La Gestión Pública por Resultados."— Transcripción de la presentación:

1 La Planificación Estratégica como instrumento de la Gestión por resultados

2 Temas La complejidad de la Planificación Estratégica La Gestión Pública por Resultados

3 ¿Qué se nos ocurre cuando pensamos en la palabra PLANIFICAR?

4 Planificación estratégica
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.

5 Planificación estratégica
A partir de un diagnóstico de la situación actual, la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”. La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación Operativa Anual que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.

6 Lo Estratégico en la Planificación
La mayoría de los modelos de estrategia limitan su reflexión al cómo se entrega valor a los usuarios o beneficiarios mediante políticas, programas o proyectos, descuidando otras áreas que son fundamentales en la gestión pública. Para lograr convertir la Planificación en “estratégica” se propone un marco conceptual que incorpore las siguientes tres áreas de acción gerencial. 

7 Lo Estratégico en la Planificación
1. Gestión programática consiste en cumplir con la misión organizacional y crear valor público a través de un conjunto de estrategias, políticas, programas y proyectos pertinentes que generen progreso hacia la resolución de problemas de desarrollo.  2. Gestión política consiste en crear y/o consolidar la legitimidad, los recursos, la autorización y/o el apoyo para implementar la misión y crear valor público.  3. Gestión organizacional propone establecer y manejar el entorno inmediato de la iniciativa, con el fin de asegurar que cuente con los recursos, las rutinas y la capacidad organizacional de llevar adelante una gestión efectiva, eficiente, equitativa, ética y sostenible que cree valor público. 

8 Caso 1 Una organización tiene una excelente idea de cómo crear valor público, diseña políticas y programas de gran calidad y cuenta con un equipo operativo altamente comprometido, pero no tiene ningún apoyo público o político. La organización no goza de legitimidad y no tiene los recursos adecuados para implementar sus programas. Resultado: Un gran informe sobre lo que se debería hacer y un buen diseño de una iniciativa, sin que se produzca valor público en la práctica porque no se consigue ni el apoyo de los involucrados y su autorización y/o colaboración para desarrollar y implementar las ideas ni los recursos necesarios.

9 Caso 2 Una organización tiene una excelente idea de cómo crear valor público, diseña políticas y programas de gran calidad, cuenta con una gran legitimidad, tiene un enorme apoyo público o político que le permite contar con amplios recursos públicos, pero su equipo operativo carece de la coordinación, información, compromisos y/o motivación para poder actuar efectivamente. Así, la organización no tiene la capacidad interna para entregar servicios y llegar a la población objetivo con sus programas. Resultado: un desperdicio de recursos por falta de capacidad operativa, en la práctica no se crea valor público porque no se consigue entregar los servicios a la población de una forma efectiva y eficiente.

10 Caso 3 Una organización cuenta con legitimidad y apoyo político, tiene un equipo técnico calificado y comprometido, y cuenta con una excelente capacidad operativa, pero las prácticas de trabajo limitan a la organización al cumplimiento del mandato formal antiguo y poco pertinente. La organización se limita a cumplir con lo que tiene mandado por ley, no trabaja buscando propuestas que respondan a las necesidades reales de la población. Resultado: un desperdicio de recursos y capacidades en la entrega sub-óptima de respuestas a los problemas de la ciudadanía, en la práctica no crea valor público porque entrega servicios que la gente ni quiere, ni valora.

11 Gestión pública por resultados
Tema II Gestión pública por resultados

12 Características centrales de la Gestión orientada a resultados I
Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de las metas. Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.

13 Características centrales de la gestión orientada a resultados II
Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones. Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos. Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a compromisos de desempeño.

14 Niveles de medición de resultados y desempeño
1. Informes de desempeño: son las publicaciones sistemáticas de datos sobre resultados disponibles para los ciudadanos o clientes. Centrados en un área específica, permiten la comparación entre instituciones similares (por ejemplo, hospitales o escuelas). 2. Objetivos de desempeño: especifican ex ante los resultados esperados o comprometidos. En este sentido, intentan orientar el comportamiento de los funcionarios hacia la utilización y disposición de los recursos y la atención del gobierno hacia una dirección determinada.

15 Niveles de medición de resultados y desempeño
3. Auditorías de desempeño: consisten en la evaluación hecha por auditores sobre los objetivos de resultados definidos por los funcionarios. La tarea de los auditores sería la de contrastar la calidad y precisión de los resultados declarados con los efectivamente alcanzados.

16 Niveles de medición de resultados y desempeño
4. Contratos sobre la base del desempeño: especifican los productos o resultados que una agencia o funcionario se comprometen a alcanzar a partir de ciertos recursos acordados. Los contratos se realizan por un período determinado de tiempo (generalmente 3 años) durante el cual se monitorea regularmente para asegurarse que los términos se están alcanzando y finalizado tal período se produce una evaluación final total que dará lugar a un nuevo contrato en base al desempeño.

17 Niveles de medición de resultados y desempeño
5. Presupuesto por resultados: consiste en un contrato implícito el cual conecta y relaciona directamente recursos con resultados prometidos. El grado de libertad en la utilización de los recursos varía según se exijan o no diferentes tipos de rendición de cuentas.

18 ¿QUÉ ENTENDEMOS POR GESTION POR RESULTADOS
¿QUÉ ENTENDEMOS POR GESTION POR RESULTADOS? Como SISTEMA DE MEDICIÓN E INFORMACIÓN Como SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS Como SISTEMA DE GESTIÓN Como SISTEMA DE LEGITIMACIÓN

19 GpR como SISTEMA DE MEDICIÓN E INFORMACIÓN
Lo que es medido es gestionado, lo que no es medido no siempre es gestionado. Dificultades: Medir sólo lo que es fácilmente medible Medir de forma errónea (por problemas técnicos o por incentivos) Desarrollo excesivo del sistema de medición en relación a la capacidad de aplicación del mismo

20 GpR como SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Vinculación al presupuesto y al plan de actuación Dificultades: Lógica incremental del presupuesto Tensión entre programas y estructuras organizativas La naturaleza política del proceso presupuestario Implicaciones: Transformación y fortalecimiento de las autoridad presupuestaria (vinculación con la línea política y gerencial)

21 GpR como SISTEMA DE GESTIÓN
Marco de gestión por resultados supone instituciones de gestión: agencias, directivos, autonomía de gestión y rendición de cuentas Dificultades: Adaptación entre estructuras y subsistemas de gestión Desarrollo de los directivos, como autoridad y con capacidad Fijación de sistema de incentivos y sanciones

22 GpR como SISTEMA DE LEGITIMACIÓN
Marco de “acountability” de la responsabilidad política. Los resultados como derechos (modelo ciudadano o modelo usuario) Dificultades: Doble filo de la “responsabilización” por resultados (cortoplacismo/ eficientismo/ “cosismo”) Ley de hierro de la evaluación (es más fácil probar lo que no funciona que lo que funciona) Adaptación de los resultados a la estrategia de comunicación política

23 Beneficios de la Gestión por resultados
Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados ·Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización ·Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros

24 Gestión por Resultados - Metodología
Áreas de Acción / Ministerios Programas transversales Planeación Estratégica Seguimiento y Monitoreo Evaluación: Resultados e Impacto Rendición de Cuentas Evaluación Ex ante Evaluación operativa Evaluación Ex post Sociedad/ Ciudadanos Usuarios

25 PLAN LIDERES ACCION PERSONAS RECURSOS CONFUSIÓN ANSIEDAD LENTITUD
FRUSTRACIÓN SUENOS