HABILIDADES DIRECTIVAS MODULO 3 1

MANEJO DE CONFLICTOS 2

MANEJO DE CONFLICTOS Tipos de relación entre personas que pueden causar problemas interpersonales Trabajador veloz Trabajador inexperto Trabajador con escasa antigüedad Trabajador calificado Trabajador joven Trabajador con escasa autoridad Trabajador de escaso prestigio A trabajador lento A trabajador con más experiencia A trabajador con gran antigüedad A trabajador no calificado Para un trabajador de edad mayor A trabajador con mayor autoridad A trabajador de mayor prestigio Cuando afecta áreas sensibles de un trabajador

Modelo del proceso de resolución de conflictos Cambios Personalidades Valores diferentes Falta de confianza Otras Causas Percepciones Constructiva Destructiva Intenciones de los participantes Ganar Perder Evitar Forzar Negociar Confrontar Estrategias de resolución Resultados Perder-perder Perder-ganar Ganar-perder Ganar-ganar Fuente: Davis

Posibles resultados de un conflicto Ganar - perder Ganar - ganar Ganar Resultado individuo A Perder - perder Perder - ganar Perder Perder Ganar Resultado individuo B

Tipos de poder Poder personal Poder legítimo Poder de la experiencia Poder de la retribución Poder coercitivo

Posibles respuestas al uso del poder Resistencia Cumplimiento Compromiso Se origina en poder coercitivo Se relaciona con poder legítimo o de retribución Se relaciona con poder personal y dela experiencia

SATISFACCION 8

Satisfacción en la vida de las personas Familia Trabajo Vida Política Tiempo libre Religión

Estructura del desequilibrio trabajo / familia Éxito en el trabajo Deseo de tiempo laboral Tiempo en el trabajo Tiempo en el hogar Fuente: Mujeres, trabajo y autoempleo. Ediciones Granica, México, 2000 Éxito en la familia Deseo de tiempo familiar

Distintos esquemas de carrera ASCENDENTE (para arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades) El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras

Condiciones ideales para el éxito en Encuestas de Clima Activo apoyo de la alta dirección Plena participación de los empleados en el diseño (no es frecuente) Determinar un objetivo claro Diseño y aplicación adecuados Capacidad de la Dirección para emprender (y estar dispuesto a hacerlo) acciones consecuentes Comunicación a los empleados de los resultados junto con los planes de acción derivados de la encuesta de clima

Pasos Identificación de la razón de la encuesta (puede ser el área de RR.HH.) Obtención del compromiso de la Dirección Desarrollo de la encuesta Aplicación Tabulación de resultados Análisis de los resultados Retroalimentación a los participantes Instrumentación de un plan de acción

Actitudes empleado - organización Permanencia del empleado Despido del empleado Positiva Partida voluntaria del empleado Partida del empleado por mutuo acuerdo Actitud del empleado ante la organización Negativa Positiva Negativa Actitud de la organización ante el empleado

Influencia organizacional en los empleados Alta legitimidad Legitimidad moderada En el trabajo Tipo de conducta Legitimidad moderada Baja legitimidad Fuera del trabajo Relacionada con el trabajo No relacionada con el trabajo Relación con el trabajo

Diferencia entre enriquecimiento del trabajo y extensión del trabajo en el trabajo Enriquecimiento y extensión en el trabajo Acento en las necesidades (atención a la profundidad) De orden mayor Trabajo rutinario Extensión en el trabajo De orden menor Pocas Muchas Número de tareas (Atención a la amplitud)

Sistema de disciplina progresiva Reprimenda verbal por el supervisor Reprimenda escrita, con copia para el legajo Suspensión de uno a tres días Suspensión de una semana o más Despido con causa justificada Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

EVALUACION DEL DESEMPEÑO PLAN DE CARRERRA Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO 18

objetivos estratégicos Coordinación entre necesidades personales y necesidades de la organización Necesidades organizacionales ¿Cuáles son los principales aspectos estratégicos? ¿Cuáles los principales retos y necesidades? ¿Qué habilidades, conocimientos y experiencias se requieren para enfrentar los retos? ¿Qué tipo de personas se requerirán? ¿La organización tiene suficiente personal de reserva para los retos críticos? Necesidades individuales de desarrollo Cómo encontrar actividades que: Utilicen mis virtudes Consideren mis necesidades de desarrollo Proporcionen retos Concuerden con mis intereses Concuerden con mis valores Concuerden con mi estilo personal ¿Los empleados se desarrollan de una manera donde se coordinen sus propias expectativas con el logro de objetivos estratégicos de la organización?

Línea típica de avance en el área de Recursos Humanos de una gran corporación

Etapas de carrera según Sherman Preparación para el trabajo: hasta los 25 años. Implica la creación de la autoimagen ocupacional. Ingreso a una organización: 18 a 25. Inicio del desarrollo: 25-40. Aprender un puesto, las reglas y normas de la organización, perseguir metas. Parte media: 40-55. Re evaluar su propio desarrollo y principios, reafirmar, modificar las metas. Final del desarrollo: 55 – retiro. Permanecer productivo para el trabajo, conservar la autoestima.

Distintos esquemas de carrera ASCENDENTE (para arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades) El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras

Distintos tipos de estancamiento de carrera Estancamiento estructural: final de las promociones Estancamiento de contenido: aburrimiento Estancamiento de vida: tiene que ver –en general- con la crisis de la mitad de la vida. Si bien las empresas reconocen la importancia de ayudar, cada persona debe asumir la responsabilidad de su desarrollo profesional.

Diagrama de reemplazo para una Compañía Industrial Juan P. Gerente de Fábrica Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: retiro Alberto C. Jefe de Procesos Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña Próxima asignación: Gerente de Fábrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades gerenciales Luis S. Jefe de Mantenimiento Edad: 48 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos o Gerente de Fábrica. Para esta última se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales

Distintos tipos de errores en las evaluaciones de desempeño Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media. Error de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados. Error de novedad: se evalúa elcomportamiento más reciente, no a lo largo del período de evaluación. Error de contraste: comparación con otro evaluado anteriormente. Error de similitud: Inexactitud derivada de las relaciones personales

Métodos de características Escalas gráficas de calificación: En una escala se indica hasta qué grado el empleado posee esas características. Método de escalas mixtas: En una escala tres descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior. Método de distribución forzada: se debe eligir entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (en desuso) Método de formas narrativas: evaluador prepare en forma de ensayo una descripción lo mejor posible del empleado que evalúa.

Métodos del comportamiento Método del Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o pero desempeño del empleado en alguna parte del trabajo. Método de lista de revisión de conductas: revisar el desempeño con un listado Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral. Escala de observación de comportamiento: mide la frecuencia observada en una conducta.

Escala fundamentada para la medición de comportamiento

Métodos de resultados Mediciones de productividad: Ejemplos: vendedores en base a volumen de ventas, los trabajadores de producción en base a unidades producidas. A los altos ejecutivos en base a rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales. Administración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. (Peter Drucker 1954)

Esquema de un programa de administración por objetivos Metas de la organización Metas del departamento o área Los supervisores plantean metas Los subordinados proponen metas Revisión del desempeño de la organización Acuerdo sobre metas y su medición Revisiones intermedias Se efectúan cambios Revisión final

¿Cuál utilizar?

La evaluación de desempeño Puede ser usada para mucho más que para aumentar, o no, salarios. La evaluación permite: Detectar necesidades de capacitación Descubrir personas claves para la organización Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición Motivar a las personas al comunicarle un desempeño favorable e involucrarlo en los objetivos de la empresa y muchas otras cosas Mejora la actuación futura de las personas Mejora los resultados de la empresa

Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación Consejos sobre revisiones de desempeño Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación Ser cordial Hablar claro Marcar los aspectos positivos Indicar los aspectos negativos Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario Darle un cierre

Feedback (información) tradicional del desempeño Supervisor Evaluado

Evaluación de 360° amplia: 12 planillas Jefe del Jefe Clientes internos o externos 2 1 Auto evaluación Supervisor 7 3 Cliente 4 5 Par Par Cliente Cliente Evaluado 6 8 9 Par 12 Supervisado 10 Supervisado 11 Supervisado