La Dirección en la Empresa Los resultados obtenidos por las empresas siempre estarán condicionados, por la CALIDAD del TRABAJO y el COMPORTAMIENTO de los HOMBRES, y de forma particular, por el nivel de EFICACIA de la labor de DIRECCIÓN. La dirección consiste en obtener unos resultados u OBJETIVOS con la activa PARTICIPACIÓN de otros y RESPONDER de los RESULTADOS logrados con estos colaboradores.

Dirigir: Es la función gerencial que requiere unas aptitudes muy desarrolladas para las relaciones interpersonales, la mayoría las adquieren a través de la observación y el estudio, desarrollándolas posteriormente por medio de la práctica y la experiencia. Los planes y las estructuras organizativas, aunque estén dotadas de personal, son eminentemente estáticas. Solo cobran vida mediante el dinamismo que les imprime LA COMUNICACIÓN, LA MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO. Son las corrientes energéticas mediante las cuales los directivos intentan conseguir el mayor aprovechamiento de las cualidades y capacidades propias de la organización.

Dirigir es: CONSEGUIR RESULTADOS: Aumentar la producción y la productividad. Controlar la plantilla Mejorar la calidad Controlar el gasto Aumentar el rendimiento, la eficacia y la eficiencia. A TRAVES DE OTROS (colaboradores directos) LOGRANDO ADEMÁS: Satisfacción propia; de los colaboradores. Desarrollo humano y profesional, tanto propio como de los colaboradores.

Evolución histórica de la Dirección Desde la “Revolución industrial” las organizaciones basadas en vínculos familiares dan paso a empresas más grandes, más anónima y masificada.(grandes capitales en la industria) Tres Escuelas de Dirección: Escuela clásica o científica (Taylor, Fayol) Relaciones humanas (Maslow, McGregor, Likert, Herzberg) Escuela de Sistemas y Contingente.

Escuela clásica: Principio de organización científica, basada en una actitud racionalista sobre la división del trabajo. Escuela de relaciones humanas: Se basa en motivar a las personas y darles cierta libertad. (actitud de las personas). Escuela de sistemas: Considera la empresa como un sistema de organismos, suborganismos y de elementos interdependientes. Se basa en que no existen departamentos fundamentales y que el mal funcionamiento de cualquier departamento repercutirá en la marcha de la empresa.

Dirección y Liderazgo: Los directivos y mandos ocupan en la organización puestos de responsabilidad que los legitima en su ejercicio del PODER: “Habilidad potencial para ejercer influencia sobre una persona o grupo”. Cinco clases de poder según su origen: Poder legítimo. Poder de recompensa. Poder de Posición Poder coercitivo. Poder del experto. Poder Personal Poder de referencia ó carismático

Liderazgo y Poder Liderazgo: capacidad de influir sobre el comportamiento. Poder: habilidad potencial para ejercer influencia. Legítimo Recomensar Sancionar. Experto Carismático.

Fuentes de influencia según el nivel de Mando Nivel de Mandos Fuentes de Influencia Alta Dirección Poder de referencia. Poder legítimo Mandos Intermedios Poder de experto Poder de recompensa Mandos Operativos Poder de sanción

Estilos de Liderazgo McGregor Lewin, Lippitt y White Fiedler Teoría X (Centralización, fuerte control) Teoría Y (Descentralización, autonomía) Lewin, Lippitt y White Autoritario Democrático Laissez-faire Fiedler Orientado a la Tarea (Dirección) Orientado a las Relaciones Humanas (Apoyo) Hersey y Blanchard (Liderazgo situacional)

Teoría X y Teoría Y de McGregor Dos criterios contrapuestos de la naturaleza humana ante el trabajo Le disgusta el trabajo y lo evita. Tiene que ser obligado o amenazado con un castigo para que se esfuerce en alcanzar las metas de la organización. Es pasivo y le gusta que se le diga qué es lo que tiene que hacer, más que aceptar responsabilidades. TEORÍA Y Encuentra el trabajo tan natural como el juego. Se motiva más por la satisfacción inherente al trabajo que por la coacción. Hace suyas las metas de la organización a través de las recompensas a la iniciativa y acción individuales. Acepta y busca responsabilidades. Muestra creatividad en la solución de problemas.

Teoría X e Y Teoría X: considera al ser humano con aversión natural al trabajo. Su estrategia es: Los líderes deben decidir (no participación) Los subordinados deben ser fuertemente controlados. Los líderes deben estimular y presionar a favor de la eficacia (motivación extrínseca) Teoría Y: el desarrollar esfuerzos físicos y mentales es connatural a la persona y esta tiende a ser responsable de sus actos. Principios: Los líderes involucran a los subordinados en las decisiones y les dejan autonomía. Apoyan y animan (asesoran, informan, sugieren) pero de forma democrática para ser eficaces.

Modelo de Lewin, Lippitt y White Autoritario Democrático Laissez-faire ¿Mayor cantidad de trabajo? ¿Mayor calidad? ¿Mayor motivación?

Modelo de Fiedler Orientación a la TAREA Comportamientos directivos Establecer prioridades de trabajo, metas, estándares Desarrollar plan de acción y fechas límite Establecer un sistema de supervisión Mostrar cómo se hace el trabajo Orientación a las RELACIONES HUMANAS Comportamientos de apoyo Reconocer y alabar resultados Escuchar y pedir sugerencias Implicar y facilitar la resolución de problemas Explicar porqué la tarea es importante Motivar y apoyar

Modelo de Fiedler La teoría del liderazgo situacional asume que la adopción del adecuado estilo de liderazgo, depende del grado de presencia de estos factores: 1.-Relación Líder-miembros (confianza) 2.-Estructuración de tareas (rutina, repetición versus creatividad y complejidad) 3.-Posición de fuerza

Modelo de Hersey y Blanchard Relaciones + 3: PARTICIPAR 2: VENDER - 4: DELEGAR 1: MANDAR Tarea + - Madurez de los seguidores

Introducción a la motivación La motivación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de las personas. Las características del trabajo. Contenido Contexto Las características de la persona. Aspectos afectivos y cognitivos básicos Actitudes hacia el trabajo

Motivación Modelo para el estudio de la motivación INTRINSECA FACTORES INTERNOS Conocimientos Habilidades Intereses Actitudes Necesidades Recompensas Influencia social Objetivos claros Feed-back SABER Comportamiento Resultados QUERER PODER Medios técnicos Medios económicos Entorno FACTORES EXTERNOS MOTIVACIÓN EXTRINSECA

La Pirámide de necesidades de Maslow Autorrealización (La necesidad de hacer el trabajo que nos gusta. Desarrollar al máximo nuestro potencial) Estima y consideración (La necesidad de sentirnos útiles y respetados) Necesidades sociales La necesidad de afecto Y de pertenencia a un grupo. Seguridad La necesidad de sentirnos protegidos y seguros. Necesidades fisiológicas La necesidad de respirar, comer, beber, Descansar, dormir...

Factores de Motivación Herzberg Factores Productores de Insatisfacción Factores de HIGIENE Satisfacción Factores MOTIVADORES Dimensiones del CONTEXTO CONTENIDO Normas y procedimientos Supervisión Relación con el superior Condiciones de trabajo. Relaciones con los compañeros Estatus Seguridad Logro personal Reconocimiento del logro Trabajo en sí mismo Responsabilidad Autonomía Progreso y desarrollo personal Su presencia no produce satisfacción con el trabajo, sino que evita el descontento. Su presencia produce Satisfacción, su ausencia no produce necesariamente insatisfacción.

Relación Autorrealización Motivación a través de la mejora del puesto de trabajo Teoría Y Estima o consideración Necesidades sociales Insatisfacción si estas necesidades no están cubiertas Teoría X Seguridad Necesidades de supervivencia Maslow Jerarquía de las Necesidades Herzberg Teoría bifactorial McGregor Dos criterios contrapuestos de la naturaleza humana frente al trabajo