INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA ZONA MAYA UNIDA 1 “CALIDAD APLICADA A LA GESTION EMPRESARIAL” WILLIAM EDWARDS DEMING PROFESOR: M.V.Z. Garza del Pozo Aban Caamal Nancy Karina, Delgado Catzim Marbella. Góngora Ortiz Wilberth. Soto Gutiérrez Lucero Vianey. ESTUDIANTES: 7MO SEMESTRE IGE

BIOGRAFÍA (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Deming con 17 años ingresa a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.

BIOGRAFÍA En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.

BIOGRAFÍA En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad.

BIOGRAFÍA Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial".

BIOGRAFÍA La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación.

BIOGRAFÍA La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo. Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

LOS 14 PUNTOS DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

LOS 14 PUNTOS DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA ADEMÁS DE ESTAS ENFERMEDADES, ENCONTRAMOS UNA «CATEGORÍA MENOR» DE OBSTÁCULOS QUE INCLUYE: Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un acto de fe. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la industria. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA ADEMÁS DE ESTAS ENFERMEDADES, ENCONTRAMOS UNA «CATEGORÍA MENOR» DE OBSTÁCULOS QUE INCLUYE: Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos d e responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA ADEMÁS DE ESTAS ENFERMEDADES, ENCONTRAMOS UNA «CATEGORÍA MENOR» DE OBSTÁCULOS QUE INCLUYE: Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA ADEMÁS DE ESTAS ENFERMEDADES, ENCONTRAMOS UNA «CATEGORÍA MENOR» DE OBSTÁCULOS QUE INCLUYE: Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA TRABAJOS Y TEORIAS LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA ADEMÁS DE ESTAS ENFERMEDADES, ENCONTRAMOS UNA «CATEGORÍA MENOR» DE OBSTÁCULOS QUE INCLUYE: Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.

CÍRCULO DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewart” o “Ciclo de Deming” indistintamente. En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

CÍRCULO DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

CÍRCULO DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Plan (Planificar)   Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas piloto para probar los posibles efectos. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados.

CÍRCULO DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Do (Hacer). Se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

CÍRCULO DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Check (Verificar) Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada. Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

CÍRCULO DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Act (Actuar) Con base en las conclusiones del paso anterior elegir una opción: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos. Documentar el proceso y ofrecer una realimentación para la mejora en la fase de planificación.

CÍRCULO DE DEMING TRABAJOS Y TEORIAS Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar acabo las Acciones").