ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Presentación del tema: "ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA"— Transcripción de la presentación:

1 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Breve Resumen. Cap. 3 de B & H.

2 QUÉ NOS DICE EL ANALISIS INTERNO:
Capacidades de la Empresa: • FORTALEZAS • DEBILIDADES • Comparación con Competidores

3 Importancia: Ayuda a : • Determinar fuentes de ventajas competitivas
•Establecer la forma de aprovechar los recursos.

4 TEORÍA DE RESPALDO Basada en Recursos
• ¿Por qué una empresa puede tener mejor desempeño que otra. • Ayuda a desarrollar ventajas competitivas. • Asume que con los recursos y habilidades la firma podrá lograr un mejor desempeño.

5 Visión basada en Recursos
Recursos y Capacidades Recursos: • tangibles e intangibles • usados para concebir e implantar estrategias Capacidades: • un subconjunto de recursos que le permiten a la empresa sacar ventajas de otros recursos.

6 VISIÓN BASADA EN RECURSOS
Cuatro Categorías de Recursos: • Financieros • Físicos • Humanos • Organizacionales

7 Dos supuestos crítico de la VBR.
• Hetereogeneidad de los Recursos • Inmovilidad de los Recursos

8 UNA HERRAMIENTA DE ANALISIS INTERNO VRIO • Valor • Rareza
• Imitabilidad • Organización.

9 El Modelo VRIO Si una empresa tiene recursos que son:
• valiosos • raros, y • costosos de imitar… y • la empresa está organizada para explotar esos recursos………… Entonces la empresa puede esperar gozar de ventajas competitivas.

10 El Modelo VRIO Aplicando la Herramienta
• Cada Recurso es objeto de preguntas para determinar las impliciones competitivas del mismo. • Cada pregunta se considera en sentido comparativo.

11 Aplicando el Modelo VRIO
El tema del Valor • en teoría: ¿ Permite el Recurso aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza? • en la práctica: ¿El recurso resulta en un incremento de los ingresos,una disminución de costos, o en alguna combinación de los dos?

12 Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Rareza • Si el recurso no es raro, entonces operará la dinámica de la competencia perfecta. • Un recurso debe ser lo suficientemente raro para que no funcione la comp. Perfecta. • así, podrá haber empresas que posean el Recurso, pero, pocas

13 (al menos temporalmente)
Aplicando el Modelo VRIO Valioso y Raro Si los recursos de una empresa son: La empresa podrá esperar: No Valiosos Desventaja competitiva Valioso, pero No Raro Paridad competitiva Ventaja competitiva (al menos temporalmente) Valioso y Raro

14 Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Imitabilidad • La ventaja competitiva temporal de recursos valiosos y raros puede sostenerse solo si los competidores enfrentan una desventaja de costo en imitar ese recurso.

15 Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Imitabilidad Costos of Imitación Condiciones Históricas Únicas • Primero en moverse • Senda

16 Aplicación del Modelo VRIO
El Tema de la Imitabilidad. Costos of Imitación Ambigüedad Causal Complejidad Social. Patentes.

17 (si la Organización es apropiada)
Aplicando el modelo VRIO Valor, Rareza, & Imitabilidad Si los recursos son: Se puede esperar: Valiosos, Raros, pero no costosos de Imitar Ventaja competitiva temporal Ventaja competitiva sostenible (si la Organización es apropiada) Valiosos, Raros, t costoso de Imitar

18 Aplicando el Modelo VRIO
El Tema de la Organización • La estructura y los mecanismos de control De la empresa deben ser los adecuados • Complementados con otros recursos

19 El Modelo VRIO No No Desventaja Si No Paridad Ventaja temporal Si Si
¿Costoso de Imitar? ¿Explotado por la Organización? Implicaciones competitivas ¿Valuable? ¿Raro? No No Desventaja Si No Paridad Ventaja temporal Si Si No Ventaja sostenible Si Si Si Si

20 El marco VRIO Abajo de lo Normal No No Desventaja Si No Paridad Normal
¿Costoso de Imitar? ¿Explotado por Organización? Implicaciones competitivas Implicaciones económicas ¿Valuable? ¿Raro? Abajo de lo Normal No No Desventaja Si No Paridad Normal Ventaja temporal Arriba de lo Normal Si Si No Ventaja sostenible Arriba de lo Normal Si Si Si Si

21 El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional
La lógica es la misma • las pequeñas firmas y las start-ups pueden aplicar el análisis VRIO para sus recursos y capacidades » la ventaja competitiva vis-à-vis firmas más grandes muy seguido se puede identificar Reconociendo si y por qué las grandes firmas enfrentan altos costos de imitación puede ser crítico para el éxito de pequeñas empresas

22 El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional
El contexto internacional Dos razones para la expansión internacional : Explotar las ventajas en recursos y capacidades en un nuevo mercado Desarrollar nuevos recursos y capacidades en mercados extranjeros

23 El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional
El contexto internacional Una limitación crítica: • recursos y capacidades que generan una ventaja en un mercado puede o no generar una ventaja en un nuevo mercado ¡¡Las empresas deberían re-aplicar el análisis VRIO cuando entren en nuevos mercados!!

24 El análisis VRIO en una aplicación emprendedora e internacional
El contexto internacional Cuando una empresa entra a un nuevo mercado: • un aprendizaje disciplinado es imperativo para el éxito » ¿Qué recursos y capacidades satisfacen los criterios del VRIO en un nuevo mercado? » ¿Qué puede una empresa aprender de su competencia en un nuevo mercado? (GM aprendió de Toyota en la alianza NUMMI)

25 (decisiones estratégicas
La dinámica competitiva de la imitación de recursos Dinámica competitiva: • las decisiones y acciones estratégicas de las empresas en respuesta a las decisiones y acciones estratégicas de otras empresas Posibles respuestas de la empresa B No respuesta Empresa A (decisiones estratégicas que llevan a la ventaja competitiva) Cambio de táctica Cambio de estrategia

26 Dinámica competitiva Respuesta: “No Acción” (Rolex Casio)
Una empresa puede decidir no tomar acción porque : • la otra firma atiende a otro nicho de mercado • una respuesta puede dañar su propia ventaja competitiva • no tiene los recursos y capacidades para tener una respuesta efectiva • quiere reducir o administrar la rivalidad en un mercado a través de una colusión tácita

27 Dinámica competitiva Respuesta de “cambio” Táctica (Tide)
Estrategia (Monsanto) • acciones específicas • un cambio fundamental en la teoría de la firma » características de producto con “ajustitos” • puede ser necesario si la estrategia actual se vuelve obsoleta • que se pueden imitar fácilmente (sin ventaja Competitiva) • un cambio mimético puede lograr paridad, pero no ventaja • un movimiento de ‘leap frog’ Podría crear ventaja competitiva

28 Dinámica competitiva Imitar rara vez lleva a una ventaja competitiva
• las empresas deberían usar sus recursos y capacidades para llenar un espacio competitivo único Precio Lo que ofrece la empresa Lo que ofrece la competencia Necesidades de los clientes Cantidad

29 Dinámica competitiva Strategias similares pueden llevar a una ventaja competitiva • algunas firmas pueden alcanzar una ventaja competitiva aún si son second movers Precio Lo que ofrece la empresa » alta calidad/ costos menores pueden dar ventaja Lo que ofrece la competencia Necesidades de los clientes Cantidad

30 Análisis interno Asume:
• los determinantes del desempeño económico lo dan las características de la empresa (recursos & capacidades) »las empresas pueden ser diferentes (heterogeneidad) » las diferencias pueden ser permanentes (inmovilidad) • la ventaja competitiva tiene viene de los recursos y capacidades que concuerdan con los criterios del VRIO

31 La teoría basada en los recursos
capacidades Ventaja competitiva • Valioso VC sostenible si: • Raro • los costos de imitar son mayores que los beneficios de imitar • Costoso de Imitar • Organizado para explotarlos • la empresa está organizada para explotar los R&C

32 Análisis interno Nos dice: El trabajo del administrador:
• lo que la firma debería hacer, considerando sus fortalezas y debilidades relativas en capacidades y recursos El trabajo del administrador: • bundle recursos y capacidades para alcanzar una ventaja competitiva El análisis VRIO ayuda a los administradores a reconocer las fuentes de la ventaja competitiva