ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA AGRARIA

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA AGRARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA FACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA AGRARIA LA PLANIFICACIÓN Por: Ampelio Ferrando Perea

PLANIFICACIÓN: ELEMENTO INDISPENSABLE PARA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
organizar planificar controlar dirigir

PLANIFICAR Determinar el propósito de la organización.
En términos de Largo Plazo Elección de FUTURO Elección de ALTERNATIVAS Ajustar acciones futuras para el logro de objetivos planificar

PLANIFICAR Definición de Misión Definición de Visión
Definición de Valores Definición de Objetivos Jerarquización de OBJETIVOS. Definición de Planes Definición de Metas planificar

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
SELECCIÓN DE LOS ACTOS FUTUROS MÁS APROPIADOS PARA PRODUCIR LOS RESULTADOS ESPERADOS. SE TRATA DE UNA METODOLOGÍA PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

PLANIFICACIÓN “Proceso que incluye la definición de objetivos o metas de la organización, la determinación de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades” (Robbins y Coulter)

PLANIFICACIÓN Propósitos de la planificación:
Ofrece una dirección, estableciendo un esfuerzo coordinado. Reduce la incertidumbre,el impacto del cambio. Minimiza el desperdicio, y las actividades redundantes y dispendiosas. Establece los estándares, objetivos y normas que se usarán para el control.

PLANIFICACIÓN Y RENDIMIENTO
En términos generales, la planificación formal se asocia con ganancias más altas, mayor rendimiento sobre el activo, y otros resultados financieros positivos. La calidad del proceso de planificación y la implementación apropiada de planes contribuyen quizá más al alto rendimiento que el grado de detalle de la planificación En los estudios donde la planificación no conduce a un rendimiento más alto, el culpable es el ambiente: reglamentos gubernamentales, sindicatos poderosos y otras fuerzas ambientales restringen las opciones de los gerentes y reducen el impacto de la planificación en el rendimiento.

IDEAS ERRÓNEAS SOBRE PLANIFICACIÓN
Cuando la planificación es inexacta es sólo una pérdida de tiempo para el gerente 2. La planificación va en contra del cambio. 3. La planificación reduce la flexibilidad

CRÍTICAS A LA PLANIFICACIÓN
1. La planificación puede generar rigidez 2. No es posible hacer planes para un ambiente dinámico Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuición y la creatividad 4. La planificación enfoca la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana 5. La planificación formal refuerza el éxito, y eso puede conducir al fracaso.

TIPOS DE PLANES Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de uso Estratégicos Operacionales A largo plazo A corto plazo Direccionales Específicos De uso único Permanentes Planes estratégicos: Abarcan toda la organización, establecen objetivos generales y posicionan a una organización en función de su ambiente. Planes operacionales: Planes en los que se especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrán que ser alcanzados. Planes a largo plazo: Planes que abarcan un período de más de tres años. Planes a corto plazo: Planes que abarcan un período de un año o menos.

TIPOS DE PLANES Planes direccionales: Planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales. Planes específicos: Planes que están claramente definidos y que no dejan ningún aspecto a la interpretación. Planes de uso único: Se elaboran específicamente para satisfacer las necesidades de una situación que no se repetirá y se creará en respuesta a las decisiones no programadas que toman los gerentes. Planes permanentes: continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organización y que se elaboran en respuesta alas decisiones programadas que toman los gerentes. Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de uso Estratégicos Operacionales A largo plazo A corto plazo Direccionales Específicos De uso único Permanentes

LA PLANIFICACIÓN EN LA JERARQUÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Planificación estratégica Altos ejecutivos Gerentes de Nivel medio Gerentes de primer nivel Planificación operacional

ELEMENTOS DEL ENTORNO RESPUESTA: COMPETITIVIDAD Aumento del consumo
Incremento de la demanda global de alimentos Aumento de la población mundial Mercados más exigentes (calidad, precio, tiempos de entrega) RESPUESTA: COMPETITIVIDAD Nuevas áreas de cultivo y tecnologías, mayor productividad Incremento de la oferta global de alimentos Apertura de mercados y nuevos actores

NECESIDADES DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES
Aumentar oferta mediante organización y asociatividad Disminuir costos mediante negociación colectiva de insumos Formalización de la actividad Planificación facilita cubrir esas necesidades Competitividad

NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN
Planificación Estratégica (misión, visión, objetivos) Largo Plazo Estratégico 5 años Planes financieros, de mercadeo, de negocio, de mantenimiento y de producción Mediano Plazo (planificación agregada) 6 meses a 5 años Corto Plazo (Operativa) <1 año Programas operativos aplicados a la finca y a la agroindustria

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La formulación de un plan estratégico es vital. Permite orientar, motivar y entusiasmar a la mayoría de las personas. MICHAEL SONNENFELD

El Planeamiento Estratégico se viene aplicando desde los años 80´, en todos los rincones del mundo globalizado. Es la “HOJA DE RUTA”,la “carta de navegación” básica en todo tipo de negocio.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Visionando el largo plazo….
Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer las organizaciones e instituciones para adecuarse a los cambios y a las demandas del entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de su operación. Visionando el largo plazo….

¿Qué es Planeamiento Estratégico?
“ El proceso por el cual, para lograr y sostener el éxito, los miembros guia de una organización prevén y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo”. Goodstein

¿Qué es Planeamiento Estratégico?
“ El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir el direccionamiento de la organización hacia el futuro”. Humberto Serna Gómez

Definición: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. Objetivo : Modelar y Remodelar los negocios y productos de la Empresa, de forma que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

¿Qué es? Estrategias Direccionales Imagen de éxito Esperanza de futuro óptimo Atributos de excelencia Impacto positivo en clientes Propósito Razón de ser Alcance Exclusividad Misión Visión Principios guías Convicciones y creencias Estándares de conducta Valores

Planificación Estratégica... ¿para qué?
... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día. ... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo. ... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad. ... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia. ... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia. ... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares. ... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades. ... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.

NECESIDAD DE ESTRATEGIAS
Según Kennet, J. Albert; la utilización de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes: Recursos limitados Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones recíprocas entre los adversarios. Futuro incierto.

¿Que hace que una empresa sea excelente? 1.-Los empleados están comprometidos en lograr clientes y satisfacerlos. 2.-Las empresas excelentes además saben como adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado ya que practican la Planificación Estratégica orientada hacia el mercado.

Empresas Entorno Bs y Ss $ y Recursos Compradores Política y Sociedad Cultura Tecnología Legal Competencia Perdidas Ganancias Mueren Sobreviven

El proceso de Planificación Estratégica: Análisis Externo Visión Misión Metas Estrat. Prog. Imple. Control Análisis Interno

El proceso de Planificación Estratégica: Visión Misión

Visión: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Sirve de guía en la formulación de las estrategias, a su vez que le proporciona un propósito a la organización.

¿Qué es la visión? Visión ¿Qué y cómo queremos ser?
¿Qué deseamos lograr? ¿Hacia donde queremos ir? define ¿Para qué lo hacemos? ¿Cuáles son nuestros valores? Visión ¿Cómo queremos que nos describan? ¿Qué valor nos distingue? debe ser Atractiva Positiva y motivadora Consistente Fácil comprensión Gráfico: Visión

Visión Cuenta con dos componentes inseparables:
Ideología Central de una empresa Valores Centrales Propósitos Centrales Auto-imagen a futuro de una empresa Metas de 10 a 30 años (continuidad) Descripción vívida

LA MISIÓN

¿Qué es la misión? Misión ¿Quiénes somos? define ¿Qué hacemos?
¿Por qué lo hacemos? ¿Para quién lo hacemos? Misión ¿A través de qué lo hacemos? define La estructura de la organización Asignación de recursos Desarrollo de las personas Medio externo y sociedad Misión

Misión: Es el gran objetivo de una U. E. N. Implica definir a Grupos de Clientes. Implica definir las necesidades que se desean satisfacer. Implica definir el tipo de acción vertical. Implica definir el campo de acción geográfico. Indica las metas y políticas generales de la misión.

¿QUÉ SON LOS VALORES? Milton Rokeach (profesor de la Universidad de Míchigan): El valor compartido “es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.” Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre: los valores finales (comprendidos en la misión y la visión de la empresa) y los valores de tipo instrumental. Estos últimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales. 37

DIRECCIÓN POR VALORES Valores éticos VALORES FINALES
INSTRUMENTALES Beneficio económico, desarrollo de los empleados, servicio excelente, aportación a la sociedad... Valores éticos Honestidad, respeto, lealtad, solidaridad, sinceridad,, integridad, equidad... Valores de competencia Creatividad, orden, flexibilidad, eficiencia, salud, imagen tenacidad, iniciativa, limpieza, calidez,buen humor..

Valores de la cultura de CONTROL del sistema y de las personas como recursos ( supervivencia y productividad ) Valores de la cultura de DESARROLLO del sistema y de las personas como fines (crear nuevas posibilidades vitales) Eficiencia Centralización Responsabilidad Cumplimiento Optimización Planificación Orden Análisis Conveniencia Ausencia de problemas Obediencia Persistencia Contrato Compromiso No generar desperdicios Certeza Seriedad Confianza Autoorganización Autonomía Creatividad Potenciación Aprendizaje en la acción Variedad Intuición Sinceridad Riesgo y aprendizaje de errores Iniciativa Flexibilidad Equidad Entusiasmo No limitar oportunidades Debate Alegría

¿Cómo se generan los valores?
Creencias Valores Intención Experiencias de aprendizaje Normas Actitudes Pensamientos y Sentimientos Conductas Resultados Gráfico: Valores, creencias y aprendizaje

Nivel observable o explicito
Dirección por valores Nivel observable o explicito La imagen externa [lo que se aparenta] Brecha cultural Cultura alineada La imagen externa [lo que se aparenta] Procedimientos [lo que se hace] Creencias y valores [lo que se piensa y siente] Procedimientos [lo que se hace] Creencias y valores [lo que se piensa y siente] Cultura no alineada Nivel nuclear o implicito Gráfico: Fuente. La Dirección por Valores. Salvador García y Shimon Dollan. [1998] p 33

El proceso de Planificación Estratégica: Análisis externo

ANÁLISIS DEL EXTERNO. Tipos de Análisis: Análisis del ambiente general Análisis de la Industria. (Análisis de las 5 fuerzas de Porter.) Análisis de la Competencia.

EL AMBIENTE EXTERNO Ambiente general Económico Ambiente industrial:
Amenaza de los competidores potenciales Poder de proveedores Poder de compradores Productos sustitutos Intensidad de la rivalidad Ambiente competitivo Demográfico Sociocultural Político/legal Global Tecnológico Natural 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 44

Ambiente demográfico La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución: tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza ocupación y otros aspectos. El ambiente demográfico es muy importante para los estrategas porque los mercados están integrados por personas. Las características de la población peruana no difiere mucho de las poblaciones de América Latina. Su distribución tiene forma de pirámide, donde la base representa a la juventud. El fenómeno de la migración ha provocado que la población de las ciudades se incremente drásticamente en los últimos cincuenta años. 16/04/2017 45

EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS
1.DEMOGRÁ FICO Tamaño de la población Estructura de la edad Distribución geográfica Combinación étnica Distribución del Ingreso 16/04/2017 Ampelio Ferrando Perea 46

Ampelio Ferrando Perea
Ambiente económico Este afecta directamente a todas las empresas, puesto que de él depende el nivel de consumo de las personas. La crisis económica que ha experimentado el Perú ha tenido importante repercusión en todas las esferas comerciales. En el ambiente económico influyen principalmente cinco factores: Etapa de los ciclos de los negocios. Inflación Tasas de interés Tipo de cambio Indicadores de producción 16/04/2017 Ampelio Ferrando Perea 47

2.ECONÓMICO Tasa de inflación Tasas de interés Déficits y superávits comerciales Déficits y superávits en el presupuesto Tasas de ahorro personales Tasas de ahorros empresariales Producto bruto interno 16/04/2017 Ampelio Ferrando Perea 48

Ambiente político- legal
Integrado por leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. Las decisiones estratégicas dependen de manera importante de los acontecimientos en el ambiente político. Algunas tendencias políticas actuales que tienen implicación: -incremento de la legislación y regulaciones que influyen en los negocios. - el cambio de las acciones gubernamentales para el cumplimiento de las leyes. - crecimiento de los grupos de interés. 16/04/2017 49

3.POLÍTICO/LEGAL Leyes antimonopolio Leyes fiscales Filosofías de desregularización Leyes sobre la capacitación laboral Filosofías y políticas educativas 16/04/2017 Ampelio Ferrando Perea 50

Ambiente sociocultural
Incluye las instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. Como una entidad colectiva, una sociedad define las creencias y valores básicos de sus miembros, quienes se apropian de una visión mundial que determina sus relaciones con ellos mismos y los demás. Las características culturales pueden modificar la toma de decisiones de la empresa, especialmente en mercadotecnia. 16/04/2017 Ampelio Ferrando Perea 51

4. SOCIOCULTURAL Mujeres en la fuerza laboral Diversidad de la fuerza laboral Actitudes acerca de la calidad de la vida laboral Preocupaciones sobre el ambiente Cambios en las preferencias profesionales y laborales Cambios en las preferencias acerca de las características de los productos y servicios 16/04/2017 52

Ambiente tecnológico La tecnología es el conocimiento de cómo llevar a cabo tareas y lograr metas. A ella se le debe el aporte de : máquinas, edificios, materiales y procesos que han permitido alcanzar mejores niveles de vida. Ella constituye la fuerza más poderosa que influye en nuestro destino. El cambio tecnológico se incrementa aun ritmo nunca antes visto. Muchos productos que son comunes hoy en día eran raros o no existían . Los científicos están especulando sobre los productos del futuro: automóviles que vuela, viajes al espacio que incluyen la estancia en un hotel espacial. 16/04/2017 53

5. TECNOLÓGICO Innovaciones de productos Innovaciones de procesos Aplicaciones del conocimiento Enfoque en los gastos en investigación y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno Nuevas tecnologías de comunicación 16/04/2017 54

Ambiente global La globalización se refiere a una nueva perspectiva de las relaciones con otros países, a las relaciones empresariales realizadas a través de las fronteras internacionales con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedentes. La globalización es un proceso económico, político y social que si bien es cierto no es nuevo, ha sido retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa especifica para lograr un crecimiento económico y erradicar la pobreza. Pero, no fue concebido como modelo de desarrollo económico, sino más bien como un marco regulatorio de las relaciones económicas internacionales entre los países industrializados. La globalización está compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud. Estas 3 facetas enmarcan una composición y complejidad, hasta ahora inédita, de las relaciones que enfrenta un administrador global. 16/04/2017 55

6. GLOBAL Eventos políticos importantes Mercados mundiales críticos Países recién industrializados Distintos atributos culturales e institucionales Competencia y adquisición de empresas extranjeras 16/04/2017 56

Ampelio Ferrando Perea
Ambiente natural Consiste en los recursos naturales que requieren los estrategas empresariales o que pueden sufrir un deterioro causado por las actividades de las empresas. Desde la década del sesenta, el público se dio cuenta que las actividades industriales modernas dañaban el ambiente natural. Las noticias advertían sobre la escasez de los recursos naturales, la contaminación del agua, la tierra y el aire causado por la actividad industrial, haciendo que los legisladores dictaminaran leyes de protección al medio ambiente. 16/04/2017 Ampelio Ferrando Perea 57

7. NATURAL Recursos naturales Contaminación ambiental Legislación ambiental Responsabilidad Social Empresarial y medio ambiente 16/04/2017 Ampelio Ferrando Perea 58

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA
Competidores Potenciales Amenaza de competidores entrantes Poder negociador de los proveedores Competidores en el sector Rivalidad entre los existentes Proveedores Clientes Poder negociador De los clientes Amenaza de servicios sustitutos Sustitutos

Análisis de las 5 fuerzas: Nuevos Entrantes Análisis de la Industria. Proveedores Competencia Compradores Productos Sustitutos

Análisis de la Industria: D E M A N Dda Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia TIEMPO

Análisis de Competidores: Imagen Posicionamiento Tamaño, Crecimiento y Rentabilidad Objetivos y Compromiso Estrategia Actual y Anterior Acciones de la Competencia Estructura De Costos Organización y Cultura Fortalezas y Debilidades Barreras De Salida

Análisis del Mercado: Comportamiento del Consumidor. (Que , Quien, Donde, Por Que, Como, Cuando, Cuanto...Compran) Características del Mercado. (Tamaño, Ubicación, Competencia, productos Competitivos, Cond. Económicas) Medio Ambiente del Mercado. (Tecnología, Cultura, Tendencias Económicas)

Oportunidades y Amenazas: Oportunidad:Es aquel campo de acción para la empresa que permitirá al negocio disfrutar de una ventaja competitiva. Amenaza:Tendencia o desarrollo desfavorable en el ambiente , que conducirá, en ausencia de una acción organizacional, a la erosión de la posición de la Empresa.

Probabilidad de Ocurrencia alta baja alta Negocio especulativo Negocio conflictivo OPORTUNIDAD V/S AMENAZA Gravedad Negocio ideal Negocio maduro baja oportunidad

EL ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS
El entorno de los agronegocios es un conjunto de factores que afectan la planeación, la implementación y administración de las empresas de agronegocios. Generalmente los factores del entorno de los agronegocios pueden clasificarse como controlables, semi-controlables o no controlables. 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 66

Figura 1: El entorno de los agronegocios
Micro o controlables Recursos 7 principios de mezcla marketing Macro o incontrolables Tecnologías Gustos de los consumidores Competencia socio-económica Aspecto legal Policy, etc. Intermedios o semi-controlables Transporte Mayoristas Minoristas Proveedores Mercado Investigación Crédito, etc. 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 67

FACTORES CONTROLABLES
Se refieren a los recursos del empresario como la tierra, mano de obra y capital propio, de los cuales puede tener mucho control. El empresario puede también decidir en cuanto a los elementos de la mezcla de marketing para el producto que está generando como apariencia el producto, precio, promoción y plaza de ventas. 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 68

FACTORES SEMI CONTROLABLES
Son aquellos factores que implican a otras organizaciones como los proveedores, distribuidores, el Gobierno, los consumidores, grupos de intereses especiales, asociaciones comerciales y grupos de empleados. Estos factores son semi-controlables porque pueden implicar negociaciones entre socios comerciales. 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 69

FACTORES INCONTROLABLES
Son factores que se dan y sobre los cuales el empresario no tiene ninguna influencia. Aquí se incluyen factores como los gustos de los consumidores, las políticas gubernamentales y los desastres naturales o conflictos civiles. 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 70

PARTES INTERESADAS EN LOS AGRONEGOCIOS
Generalmente hay tres tipos de partes interesadas en los agronegocios: el Gobierno, el sector privado y las sociedades civiles como las organizaciones no gubernamentales (ONG) y las organizaciones comunales. Cada una de estas juega roles importantes que se interrelacionan mutuamente 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 71

Partes interesadas en los agronegocios y sus roles
PARTE INTERESADA ROLES Gobierno Provisión de política de facilitación. Propiciar el establecimiento de buenas prácticas comerciales. Provisión de un marco regulador que incluye operadores y comerciantes autorizados en los mercados, proveer y observar regulaciones de los mercados como prácticas de mercados y horarios de mercados Inspección, controles de calidad e higiene Entorno legal como el registro de la empresa y las leyes Inversión en infraestructura y servicios Sector privado Provisión de recursos como la administración, tecnología, fondos y comunicación y conocimientos de marketing. Sirven como agentes de marketing. Proveer financiamiento, seguros, fianzas y garantías. ONG y Organizaciones comunales Movilización de comunidades rurales Provisión de recursos y educación 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 72

ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS
Hipercompetencia global en el mercado local Cambio hacia productos de mayor transformación y valor Pobreza y desigualdad cuya manifestación en el campo es más aguda Impulso a las cadenas productivas agroindustriales Control de las cadenas productivas por parte de grandes cadenas comerciales Cambios en la Demanda de productos agropecuarios Cambios en los consumidores Deterioro ambiental y desarrollo rural Biotecnología, bioingeniería, informática y nuevas tecnologías, redefinen constantemente a las agroindustrias Creciente interés por el desarrollo rural Generación de Cadenas productivas, modernas y competitivas 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 73

TENDENCIAS DE LOS AGRONEGOCIOS
La demanda mundial de productos agroalimentarios y hortofrutícolas ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.2 y 3.6%, en la última década. Los países desarrollados, con el 20% de la población y el 78% de la capacidad adquisitiva mundial, demanda el 58% de los alimentos. 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 74

TENDENCIAS DE LOS AGRONEGOCIOS
Ahora la población de altos ingresos demanda productos: Saludables.- Frescos, orgánicos, nutritivos, inocuos. Convenientes.- Para consumo inmediato directamente del empaque y con larga vida Innovadores.-Nuevas presentaciones y del todo el mundo, con óptima relación precio-calidad Seguros.-Estrictas normas de bioseguridad 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 75

Contradicciones del Cambio de Época con Implicancias en los Agronegocios
El mundo globalizado constituido por economías sin sociedades El sector público como fuente de problemas y el sector privado como fuente de soluciones El individualismo promovido por la competitividad y la solidari-dad requerida por la sostenibilidad La transnacionalización de las economías nacionales La formación del mundo de los excluidos en la era del acceso El “libre” mercado no es tan libre La innovación tecnológica y los derechos de propiedad La revolución genética en el agro y la agroindustria 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 76

SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR AGRARIO PERUANO
Predominancia del minifundio Baja productividad / Altos costos de producción Sector agrario aporta el 9 % del PBI y del valor exportado 5.9% del territorio es cultivable, 58% de bosques Débil desarrollo de mercados Acceso limitado a mercados externos Actividad exportadora emergente Altos riesgos de inversión / escasez de crédito 75% de habitantes rurales (31% de PEA) dependen de la actividad agropecuaria Alta Agrobiogeosocioetnotecnocultodiversidad 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 77

¿CUÁL ES EL RETO? Desarrollar una Estrategia para los agronegocios peruanos: que los haga poseer ventajas comparativas sustentables para hacer frente a la hipercompetencia global en el mercado local, desarrollando empresas IFA, promoviendo encadenamientos productivos hacia atrás y hacia adelante, modernizando el sector rural e incrementando el valor agregado, la productividad y el empleo, generando mejoras para los productores del campo y la población en general. 16/04/2017 Ampelio Ferrado Perea 78

El proceso de Planificación Estratégica: Análisis interno

ANÁLISIS INTERNO Tipos de Análisis. Análisis Financiero. Análisis de Producción. Análisis de Mercadotecnia. Análisis Organizacional. Análisis de la Cadena de Valor.

Análisis de la Cadena de Valor: Infraestructura de la Compañía Act. Apoyo Administración del Recurso Humano M A R G E N Desarrollo de la Tecnología Adquisiciones Operaciones Logística Salida Logística Entrada MKT Vtas Servicios Actividades Primarias

Fortalezas y Debilidades: Fortalezas: Aspectos positivos en la organización: Recursos Humanos, Tecnológicos, Imagen, calidad de Productos y del conocimiento, que permiten a una empresa participar con ventaja en la creación de valor agregado. Debilidades: Aspectos negativos en la organización en los ámbitos anteriormente señalados que afectaran a la larga el desempeño empresarial de la firma.

Desempeño Malo Bueno Concéntrese Aquí Conserve la Eficiencia En el trabajo. debilidad Mucha FORTALEZA Y DEBILIDAD Importancia Posible Abundancia Poca Poca Prioridad

ANÁLISIS ESTRATÉGICO Factores Internos de la Empresa Factores Externos
Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Factores Internos de la Empresa Estrategia Competitiva Factores Externos de la Empresa Valores personales de los ejecutivos Expectativas Sociales

PROCESO DE ANÁLISIS Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al entorno Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categoría

ANÁLISIS (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)
Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente: Amenazas Oportunidades Competencia Productos Entrantes Poder de los Proveedores Poder de los Clientes Entorno Político Situación Económica Otros

ANÁLISIS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor: Fuerzas Debilidades Área Comercial Área de Operaciones Área de Administración Área de Finanzas Área de Capital Humano Directivos de la Empresa Producto/Servicio

Hoja de Análisis Estratégico
Fuerzas Debilidades Item Peso Item Peso Aspectos Internos F1 F2 F3 Fn D1 D2 D3 Dn Del 10 Al 1 Del 10 Al 1 Suma Suma Oportunidades Amenazas Item Peso Item Peso Aspectos Externos O1 O2 O3 On A1 A2 A3 An Del 10 Al 1 Del 10 Al 1 Suma Suma Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto

Armar la matriz FODA

Armar la matriz FODA Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes: FO: Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. DO: Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.

Matriz FODA Matriz FODA Oportunidades Amenazas Fortalezas
Estrategias Ofensivas Potencialidades [FO] Riesgos [FA] Estrategias defensivas Debilidades Estrategias de reorientación Desafios [DO] Estrategias de supervivencia Limitaciones [DA]

Estrategias resultantes
Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento... Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

El proceso de Planificación Estratégica: OBJETIVOS

OBJETIVOS. Indican donde quiere llegar el negocio. Tipos de Objetivos y Metas. (Cualitativos y Numéricos) Rentabilidad % Crecimiento de Ventas % Participación de Mercado. 35% Renombre. 90%

OBJETIVOS Y METAS Características de los objetivos: Jerárquicos Cuantitativos Realistas Consistentes

El proceso de Planificación Estratégica:

VENTAJA COMPETITIVA Conceptos genéricos
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas

PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA Debemos responder a lo siguiente: a) ¿Qué estamos haciendo? Definir e identificar el negocio b) ¿Qué deberíamos hacer? (Posibles estrategias) : * Especialización * Diferenciación vs. Precio. * Selección de Canales de Distribución. * Calidad del Producto o Servicio. * Estrategia de Política de Precios.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitirá poner barreras de entrada a nuestros competidores

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Liderazgo en Costo Producción a menor costo de un bien o servicio Diferenciación La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica Enfoque Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Liderazgo en Costos: La empresa buscara lograr los costos mas bajos de producción y distribución, de forma de lograr precios menores que los de su competencia y ganar participación de mercado.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Diferenciación: La empresa se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante para el cliente. Servicios, Calidad, Estilo, Tecnología.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Enfoque: La empresa aquí enfoca uno o dos segmentos estrechos de mercado y asume alguna de las dos estrategias antes indicadas.

ENFOQUE M E R C A D O Criterio de Selección: Experiencia Enfoque en
Rentabilidad Competencias Potencial Capacidad Instalada Competidores Necesidades de Clientes no atendidas Poca amenaza de sustitución Enfoque en Diferenciación Segmento Objetivo Enfoque en Costo

ESTRATEGIA CLAVE: LA PROPOSICIÓN DE VALOR
La proposición de valor determina él o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca Determina cómo la Organización se diferenciará por si misma en esos segmentos seleccionados La proposición de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organización son enfocados

PROPUESTA DE VALOR “Las proposiciones de valor representan los atributos que las compañías proveen a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados por la Organización”

PROPUESTA DISTINTIVA Es una propuesta que puedes hacer únicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las demás organizaciones. Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta

EJEMPLOS ESTRATEGIA / TÁCTICA
Objetivo: Crecimiento Estrategia: Generar Diferenciación entre mis competidores Táctica: Tener abierto las 24 horas para la atención al público

El proceso de Planificación Estratégica: IMPLEMENTACION

NIVELES DE ESTRATEGIA Nivel corporativo Nivel de negocios Nivel
funcional

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3 PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS ¿Quién? ¿Qué? Alta Dirección Negocios donde competir Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio? Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?

PROGRAMAS. Conjunto de actividades y recursos (Humanos y de Capital) asociados a un conjunto de objetivos con los cuales durante un periodo determinado de tiempo (a través de su gestión eficiente ) van a permitir alcanzar un(os) objetivo(s) propuesto(s) por la Dirección de la Empresa.

Tipos de Programas: Programa de Ventas Programa de Compras Presupuesto de Ingresos Presupuestos de Gastos Presupuestos de Inversión Presupuestos de Remuneraciones Programa de Producción Programa de Marketing Programa de Capacitación

Estrategia Funcional:(Un ejemplo)

El proceso de Planificación Estratégica: CONTROL

CONTROL: Es el esfuerzo disciplinado para optimizar los objetivos de un plan. Este proceso puede darse de dos formas: Verificación, examen a posterior. Guía, impulso colectivo a priori. En resumen controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados.

El Balanced Scorecard ¿Qué es?
Es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

Algunas características
Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo plazo Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura Las medidas responden a relaciones de causa y efecto Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

Las 4 Perspectivas del BSC
LA PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso? Las 4 Perspectivas del BSC LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Visión, Misión y Estrategia LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO. ¿En qué procesos debemos ser excelentes? Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulados con la visión y la estrategia 122

PLANIFICACIÓN AGREGADA
Es una herramienta que permite establecer, en una empresa asociativa rural, para un período de seis a dieciocho meses, las necesidades de materia prima, mano de obra, insumos y las necesidades de adecuación de la infraestructura para atender la demanda. Visionando el mediano plazo….

Pasos a seguir para una adecuada Planificación Agregada
Empezar con un plan de ventas para cada producto (cuando la empresa tiene más de un producto) que indique cantidades a venderse en cada período. Totalizar todos los pronósticos de productos o servicios individuales en una demanda agregada Transformar la demanda agregada de cada período en trabajadores, materiales, maquinaria y otros elementos de capacidad de la producción requerida para satisfacer la demanda agregada Cuando los recursos con los que cuenta la unidad agroindustrial no son suficientes para atender la demanda, se deberán desarrollar esquemas alternativos de recursos para completar las necesidades requeridas. Seleccionar de entre las alternativas consideradas, el plan que satisfaga la demanda que cumpla mejor con los objetivos de la organización

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Herramienta que permite planificar la producción, para un período menor a un año, de tal manera que los productos estén listos en las fechas que se han definido y comprometido con los clientes. Visionando el corto plazo….

Pasos para realizar un Programa Maestro de Producción
Estimar la demanda total de productos de todas las fuentes Asignar pedidos a espacios en la producción Hacer compromisos de entrega a los clientes Realizar cálculos detallados para el programa maestro de producción (número de trabajadores, cantidad de materia prima e insumos)

Ejemplo: Plan maestro de producción para una demanda de frascos de mermelada de mora al semestre Volumen de producción de mermelada Período de entregas a clientes Tiempo requerido para la producción Horas/ hombre Kg fruta (mora) Kg azúcar 24000 frascos (6 000 Kg) Semestral 120 días (960 horas) 1920 3600 4000 frascos (1000 Kg) Mensual 20 días (160 horas) 480 600 1000 frascos (250 Kg) Semanal 5 días (40 horas) 80 150 200 frascos (50 Kg ) Diaria 1 día (8 horas) 16 30

PLANIFICACIÓN EN FINCA

PLANIFICACIÓN EN FINCA
Ordenamiento del uso, manejo y conservación de los recursos naturales, en las dimensiones de espacio y tiempo, tomando en cuenta los recursos disponibles y condiciones del entorno.

UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN A NIVEL DE LA FINCA
La planificación permite definir fechas de siembra, así como asignar por cada socio y de acuerdo a la cantidad de tierra disponible, los cupos o cuotas de producción, de manera que podamos cumplir con los compromisos adquiridos con el mercado.

Pasos para la planificación en finca
Conocimiento de los recursos con los que se cuenta: Clasificar y cuantificar los recursos naturales, materiales, humanos y financieros con los que cuenta cada productor. Conocimiento de las actividades productivas: Listado, cronológico, de las actividades requeridas para la implementación de la actividad productiva y el tiempo requerido para cada una. Definición de recursos que se necesitan y con los que no se cuenta: Definir recursos naturales, materiales, humanos y financieros requeridos y determinar cuales hacen falta. Definición de cronogramas de actividades: Elaborar una matriz “actividad – tiempo – recursos” donde se defina en que fecha se llevará a cabo cada actividad y con que recursos. Definición de un plan integral de producción. Asigna a cada unidad productiva una fecha de inicio de producción teniendo en cuenta los recursos a los que tiene acceso.

PLANIFICACIÓN AGROINDUSTRIAL

UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN A NIVEL DE LA AGROINDUSTRIA
Permite definir: volumen y momento en que se elaboran los productos, considerando los recursos de los que dispone la unidad empresarial. tiempos y volúmenes de producción de acuerdo a la capacidad instalada y/o a los inventarios existentes.

Pasos para la planificación agroindustrial:
Descripción de los recursos con los que cuenta: Detallar el equipo con el que se cuenta y los recursos energéticos y de agua. Elaborar un inventario ordenado, detallado y actualizado. Definición de los procesos agroindustriales: Se recomienda hacer flujogramas por proceso agroindustrial de acuerdo al producto elaborado, estimar tiempos por proceso y realizar balances de materiales. Definición de un plan integral de producción: Establecer un plan integral de producción en el que se establezcan fechas de elaboración y entrega. Definición de cronogramas de actividades: Elaborar el cronograma detallado de actividades una vez que el plan integral de producción está listo y definido.

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN
Benchmarking Gráfico de Gantt Pert-CPM

BENCHMARKING Herramienta del planeamiento estratégico que consiste en la búsqueda de las mejores practicas , tanto entre las firmas de la competencia como entre las no competidoras, que les han conducido a lograr su rendimiento superior. Formar un equipo de planificación de Benchmarking PROCESO DE BENCHMARKING MEJORES PRÁCTICAS Recopilar datos Internos y externos Preparar y aplicar el plan de acción Analizar los datos para detectar brechas del rendimiento

PROCESO DE BENCHMARKING
La organización forma un equipo de planificación de Benchmarking. La tarea inicial del equipo consiste en definir qué desean someter a Benchmarking, seleccionar organizaciones comparables y determinar qué métodos utilizarán para la recolección de datos. El equipo recopila datos internamente acerca de sus propias operaciones, y externamente en relación con las de otras organizaciones Los datos son analizados con el fin de detectar lagunas en el rendimiento y determinar la causa de todas las diferencias observadas. Se prepara e implementa un plan de acción con el propósito de igualar y superar los estándares observados en otras compañías

SUGERENCIAS PARA LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING
1.Relaciones las actividades de Benchmarking con objetivos estratégicos. 2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es el tamaño eficaz 3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades de Benchmarking 4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas y no en cuestiones amplias y generales 5. Establezca calendarios realistas de actividades 6. Seleccione con cuidado los objetivos del Benchmarking. 7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para Benchmarking dirigiéndose a los individuos apropiados 8. No recabe datos excesivos o innecesarios 9. Busque los procesos detrás de las cifras, no solo las cifras en sí mismas 10. Identifique los objetivos de Benchmarking y asegúrese después de realizar las acciones apropiadas

PROGRAMACIÓN- EL DIAGRAMA DE GANTT
Lista de actividades que es necesario realizar, el orden en que deberán atenderse, quién estará a cargo de cada una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo DIAGRAMA DE GANTT: Diagrama de programación desarrollado por Henry Gantt que muestra la producción real y la planificada, a lo largo de un periodo

PROCEDIMIENTO PARA HACER EL DIAGRAMA DE GANTT
Determinar el Objetivo 2. Hacer un listado de actividades más importantes 3. Establecer la secuencia de actividades en orden lógico 4. Para cada actividad, definir el tiempo de duración 5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución 6. Fecha de inicio y fecha de terminación 7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme se vaya realizando 8. Indicar los responsables, en una columna del gráfico. 9. Los gráficos pueden ser cualitativos y cuantitativos.

EJEMPLO DE GRÁFICO DE GANTT
OBJETIVO: Elaborar un Manual de Funciones FECHAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Actividades Responsables Asignación del trabajo Gerente Recopilación de datos Grupo I Verificación de datos Grupo II Análisis Grupos I y II Corrección de borrador Gerente y Jefe OyM Entrega de Jefe OyM

EJERCICIO DE DIAGRAMA DE GANTT
Una empresa agrícola desea adquirir 2 nuevas maquinarias para incrementar la producción de su línea de productos. Elabore un Diagrama de Gantt precisando las actividades siguientes y considerando responsables y tiempo: Diagnóstico de la necesidad de maquinaria. Solicitud de ofertas a firmas locales Evaluación de ofertas Adquisición de nuevas máquinas Instalación de las nuevas máquinas Prueba de las nuevas máquinas Inicio de programa de producción asignado

P.E.R.T.(Program Evaluation Review Technique)
PERT significa: técnica de programación, evaluación y revisión. Se ha convertido en un instrumento valioso para la programación ya que permite la representación gráfica de un proyecto o programa. Proyecto: Conjunto de actividades, tareas u operaciones elementales que se ejecutan según un orden determinado, para un propósito previsto. El grafo PERT Se entiende por grafo la red de flechas generadas por la secuencia lógica de cada actividad S2 Suceso 1 So S4 S5 Actividad S3

ELEMENTOS DEL GRAFO PERT
1. Actividad: Es una acción que requiere tiempo y recursos para su ejecución, y es necesario hacerla para llevar a cabo un proyecto. Se representa por una flecha de izquierda a derecha, simboliza la ejecución del trabajo. La actividad puede tener una o varias tareas. 2. Suceso: Es el instante en que la actividad se desarrolla o termina, sirve como el punto de control, describiendo el momento de comienzo o terminación de una actividad. También se le conoce como acontecimiento o evento. (Suceso inicial) (Suceso final)

EL GRAFO PERT, CONDICIONES
1° El tamaño de las flechas: no significa duración , no indica tiempo. 2 4 4 2 2° La dirección de las flechas: es simplemente una progresión del tiempo, como el tiempo no retrocede, la orientación de la flecha siempre será de izquierda a derecha. 1 2 3 Correcto 2 1 3 Incorrecto

EL GRAFO PERT, CONDICIONES
3° No es preciso que la flecha sea una línea recta: sino que pueden también dibujarse curvas, depende de la facilidad que haya para representar las actividades. 4° La actividad terminada origina la siguiente:Una actividad debe estar terminada para que pueda comenzar la siguiente. La excepción lo constituyen los sucesos inicial y final, pues no tiene la actividad que la preceda o que la subsiga.

ACTIVIDAD FICTICIA B C 6 1 3 E 7 F 2 A 4 D 5
Esta actividad se usa para señalar la relación de precedencia que no requiere tiempo. Se le conoce también como actividad virtual y se representa como una flecha punteada. ACTIVIDAD FICTICIA B C 6 1 3 E 7 Actividad ficticia F 2 A 4 D 5 En la figura vemos que A es actividad previa de C y D , pero B es sólo previa de C. También puede utilizarse para para evitar confusión cuando entre el mismo suceso inicial y final, aparecen paralelamente varias actividades. 2 1 4 1 2 3

PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT
1° Precisar el Objetivo: Antes de confeccionar cualquier red de flechas se debe concretar el objetivo del proyecto, es decir el ultimo suceso del diagrama. 2° Preparar lista de actividades: que posiblemente se realizarán en el proyecto. Debe hacerse consultando al planificador o responsables teniendo en cuenta:-¿ qué actividad debe preceder a ésta?, ¿qué actividad debe seguir a ésta?, ¿qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta? 3° Estimación de tiempo de cada actividad: establecer el tiempo probable en que una actividad se puede realizar. Para ello se estima tres duraciones que sirven para definir la duración probable: Éstas son: a) Tiempo optimista (to): Es el tiempo mínimo que se requiere para la terminación de la actividad, si todos los factores del trabajo marchan de la mejor manera.

PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT
B) Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo más largo que se puede tomar una actividad cuando hay grandes demoras y rehechos de trabajo, pero que no son factores extraordinarios como: catástrofes, incendios,etc. c) Tiempo más probable (tm): Es la estimación que sería dada si solo se requeriría una de ellas; es el tiempo que se registra con más frecuencia en el caso de repetición de la misma actividad en condiciones idénticas, en situaciones normales 4° Calcular la estimación media: Una vez obtenidas las tres estimaciones se calcula la estimación media del tiempo de duración (te), aplicando la fórmula: te = to+4tm+tp Ejemplo: to=4 días tp=14 días tm=6 días te= 4+(4*6)+14/6= 42/6= 7 días

EJEMPLO DE GRAFO PERT Objetivo : Construcción de edificio administrativo. Actividad Código Orden to,tm,tp te Responsable Construcción de cimientos A sem NN Instalación de subterráneos B A sem NN Levantamiento de paredes C A sem NN Instalaciones sanitarias D B sem NN Instalaciones eléctricas E C sem NN Construcción del techo F C sem NN Recubrimiento de paredes G D-E sem NN Pisos H F sem NN Puertas y ventanas I G-H sem NN

EJEMPLO DE GRAFO PERT 4 10 7 10 D 3 5 B 3 G 15 16 2 15 16 2 2 5 E 7 I 8 1 A 2 4 H 1 2 C 2 4 F 6 4 2 6 8 6 10

DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA
Para determinar la ruta crítica se puede utilizar dos métodos: Sumando los tiempos de todos los caminos posibles. La ruta crítica es la que sume mayor tiempo. Determinando las holguras, para lo cual se usa el siguiente símbolo, para colocar: el tiempo de término y el tiempo de inicio de la siguiente actividad. Para llenar el recuadro superior se suma sucesivamente de izquierda a derecha y de manera acumulativa, comenzando de cero (0). Donde lleguen dos o más actividades se coloca la de mayor suma. Luego, restar sucesivamente los tiempos de la última hacia atrás en cada ruta. La ruta crítica debe ser aquella donde la Holgura(diferencia) sea igual a cero(0); es decir, donde el tiempo de término de una actividad coincide con el tiempo de inicio de la siguiente. 6. Se recomienda acentuar las actividades de la ruta crítica para tenerlos como un patrón de referencia permanente.

EJEMPLO DE RUTA CRÍTICA
4 10 7 10 D 3 5 B 3 G 15 16 2 15 16 2 2 5 E 7 I 8 1 A 2 4 H 1 2 C 2 F 6 4 4 2 6 8 6 13

PLANEACIÓN DE AGRONEGOCIOS
La planeación es un esfuerzo para organizar el uso de nuestros recursos de una manera ordenada y económica para asegurarse que nuestros logros se alcancen. Para los agronegocios, la planeación significa pensar y resolver lo que hay que hacer en el futuro para mejorar el agronegocio. (FAO) La planeación por tanto es el acto de pronosticar. Un pronóstico le dice qué esperar en el futuro.

RAZONES PARA PLANIFICAR
Hay razones importantes por las que deberá efectuar planes para su agronegocio: Un plan demuestra si un agronegocio puede esperar tener una utilidad en el futuro; Un plan demuestra qué parte de su agronegocio puede mejorar; Un plan demuestra al banco qué también puede esperar que su agronegocio se comporte en el futuro; Un plan permite orientar las actividades del negocio; Un plan permite hacer revisiones del desarrollo de las actividades; Un plan le muestra qué dinero puede esperar que ingrese y salga de su agronegocio.

Organización Mundial del Comercio
“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso” El Universal Junio 27, 2005

Causas de fracaso de las empresas
Mala Administración: Falta de Experiencia 28.3% Experiencia sin equilibrio 18.9% Incompetencia 44.2% Total % Fuente: Dun & Bradstreet

EL PLAN DE NEGOCIOS No hay una forma única para el plan, pero casi todos los planes incluyen: El marco de tiempo, dinero (tanto ingresos como egresos); Unidades de logro (cualitativas y cuantitativas); Metas de tiempo. Se debe recordar siempre; sin embargo, que un plan de negocios puede y debe ser, cambiado de acuerdo a las circunstancias. El proceso de armar un plan de agronegocios incluye el pensamiento colocado antes de comenzar a escribirlo, le obliga a tomar un objetivo, una vista crítica del proyecto de su agronegocio en su totalidad.

BOSQUEJO DEL PLAN DE NEGOCIOS
Sección I – Resumen Ejecutivo Sección 2 – Historial de la Compañía Sección 3 – Análisis de Ubicación Sección 4 – Plan de Mercadeo Sección 5 – Equipo Gerencial Sección 6 – Plan de Manufactura Sección 7 – Capital Requerido Sección 8 – Plan Financiero Sección 9 – Anexos Mantenga su plan corto, sencillo y claro

Elementos del Plan de Negocios
Análisis de Ubicación Demográficas de consumidores Análisis de patrones de trafico Zonificación comercial Equipo Gerencial Resume de personal clave Experiencia en negocio similar Educación formal Cómo será la operación diaria. Procedimiento de contratación Plan de producción Describa el tamaño de la planta, equipo requerido, etc. Costos de producción estimados basados en investigación primaria Resumen Ejecutivo Propuesta descrita en dos paginas Descripción corta del negocio Metas y objetivos mas importantes Historial de la empresa Descripción del negocio Propiedad/estructura Habilidades/experiencia Leyes o reglamentaciones Ventajas frente a competidores Plan de Mercadeo Productos/servicios Cliente y sus necesidades Demanda del mercado Estrategia del precio y promoción

Elementos del Plan de Negocios #2
Capital Requerido Indique la cantidad de capital que necesita, como se van a usar esos fondos. Asegúrese que los totales son los mismos que indica en los estados de flujo de efectivo Plan Financiero ¿Es financieramente viable el negocio? Origen/cantidad del capital inicial Presupuesto mensual para primeros tres (3) años Rendimiento de inversión esperada y flujo de caja mensual para primeros 3 años Anexos Documentos de compra-venta Estados financieros personales Reportes de crédito Cartas de referencia Cartas de intención Inventarios, contratos, etc. Otros documentos legales Información financiera (3 años): Estados de Perdidas y Ganancias Copia de declaraciones de impuestos (IRS y Estatal) Hojas de balance

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