Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Whirlpool ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)? Historia de la dirección de operaciones ¿Por.

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1 Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 1: Operaciones y productividad

2 Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Whirlpool ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)? Historia de la dirección de operaciones ¿Por qué estudiar OM? ¿Qué hacen los directores de operaciones? Estructura del libro Organizarse para la producción de bienes y servicios ¿Dónde se encuentran los trabajos de OM? Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de operaciones

3 Contenido Operaciones en el sector servicios
Diferencias entre bienes y servicios Crecimiento de los servicios Salarios en el sector servicios El reto de la productividad Medida de la productividad Variables de la productividad Productividad y sector servicios El reto de la responsabilidad social

4 Objetivos de aprendizaje
Cuando acabe este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Producción y productividad Dirección de operaciones (OM) Qué hacen los directores de operaciones Servicios

5 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de: Describir o explicar: La historia de la dirección de operaciones de forma sucinta Las salidas profesionales del área de direccion de operaciones El futuro de esta disciplina La medida de la productividad

6 Whirlpool Cambio de actitud: los empleados “viven” la calidad.
Formación: los empleados utilizan la cabeza tanto como las manos. Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo. Participación en beneficios. Provisión a nivel mundial. Papel de la información y la tecnología. Adopción de una estrategia a nivel mundial.

7 ¿Qué es la dirección de operaciones?
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.

8 Historia de la dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852) Estandarización de piezas (Whitney, 1800) Dirección científica (Taylor, 1881) Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913) Gráficos de Gantt (Gantt, 1916) Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922) Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950) Computadora (Atanasoff, 1938) TREP/CMU (DuPont, 1957)

9 Historia de la dirección de operaciones
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960) Diseño asistido por computador (CAD, 1970) Sistema de manufacturado flexible (1975) Premio Baldrige (1980) Manufacturado por computador (1990) Globalización (1992) Internet (1995)

10 Eli Whitney © 1995 Corel Corp. En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar mosquetes. Demostró que las herraminetas podían dar como resultado piezas estandarizadas: Los elementos de los mosquetes eran intercambiables.

11 Frederick W. Taylor Conocido como el “padre de la dirección científica”. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos: Comenzó el estudio de tiempos y movimientos. Creó los principios de eficiencia. © 1995 Corel Corp.

12 Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades en
Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formación adecuada. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

13 Frank y Lillian Gilbreth
Frank, ; Lillian, Matrimonio de ingenieros. Mejora de los métodos de trabajo. Aplicaron los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos. Película: Cheaper by the Dozen y libro titulado Bells on Their Toes. © 1995 Corel Corp.

14 Henry Ford 1863 - 1947 En 1903, fundó la Ford Motor Company.
En 1913, primera cadena de montaje para fabricar el Model T: El producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día). ”Hagamos todos los modelos iguales” © 1995 Corel Corp.

15 W. Edwards Deming 1900 - 1993 Ingeniero y físico.
Se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso. Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

16 Contribuciones Factores humanos. Ingeniería industrial.
Investigación operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de información.

17 Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones
Especialización del trabajo (Smith, 1776). Estandarización de piezas (Whitney, 1800). Dirección científica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Gráficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922). Control de calidad (Shewhart, 1924).

18 Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones
TREP/CMU (DuPont, 1957). Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960). Diseño asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatización de manufacturado. Manufacturado por computador.

19 Por qué estudiar OM La OM es una de las tres funciones principales (marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización. Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios. Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones. La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización.

20 Opciones para aumentar la contribución

21 Qué hacen los directores de operaciones
Planificar Intentan obtener una visión de futuro y aplicarla al producto que se desea fabricar. Organizar Aplicar una estructura que permita desarrollar la estrategia de mercado de forma óptima. Gestionar personal Debe existir una buena sincronización entre los distintos departamentos para satisfacer las necesidades del cliente, la empresa y el trabajador. Dirigir En la empresa se precisa de un buen equipo capaz de tomar decisiones que encaminen a la empresa hacia el objetivo final. Controlar Debe existir una buena supervisión para que los plazos previstos se puedan cumplir.

22 Diez decisiones básicas
Decisiones estratégicas: Diseño del producto y del servicio……... Gestión de calidad………… Diseño de procesos y planificación de capacidad…… Localización……….………… Diseño de la organización………………... Recursos humanos y diseño del trabajo Decisiones tácticas: Gestión del abastecimiento… Gestión del inventario ……… Planificación…………………… Mantenimiento……………… Capítulo 5 Capítulo 6, Suplemento 6 Capítulo 7, Suplemento 7 Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10, Suplemento 10 Capítulo 1, Suplemento 1 Capítulo 2, Suplementos 2 y 4 Capítulos 3, 5 y 6 Capítulo 7

23 Las decisiones básicas
Gestión de calidad: ¿Quién es responsable de la calidad? Existen dos niveles de calidad: diseño del producto, en el que los técnicos estudian las necesidades de los clinentes; y la conformidad en la calidad, en la que los técnicos responsables se encargan de que el producto final satisfaga las necesidades. ¿Cómo definimos la calidad? Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

24 Las decisiones básicas
Diseño del producto y del servicio: ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer? Después de realizar un estudio sobre el mercado, analizar riesgos y comprobar posibilidades se decide desarrollar un producto u ofrecer un determinado servicio que siga con la estrategia definida. ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios? Se deben diseñar los productos de tal forma que sean acordes con la estrategia definida: -Bajo coste: se alcanza la calidad exigida, a un mínimo coste para el cliente. -Singularización: buscar que nuestro producto sea único en el mercado, lo cual suele implicar un coste superior. -Respuesta: debemos de tratar de ofrecer las soluciones al cliente de la forma más rápida posible.

25 Las decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos? Utilizaremos la tecnología y equipo necesario según la necesidad de nuestros productos, clientes y capacidad de la empresa

26 Las decisiones básicas
Diseños de procesos y planificación de capacidad: ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden? Un proceso de fabricación, también denominado manufactura o producción, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las características de las materias primas. Orden en que se ejecuta el proceso: -Definir una meta. -Estudiar el mercado -Generar una estrategia. -Análisis del equipo y la tecnología necesarios. -Feedback para mejorar el proceso.

27 Las decisiones básicas
Localización: ¿Dónde situaremos las instalaciones y en qué criterio nos basaremos para elegir la localización? Elegiremos la ubicación según la estrategia definida, buscando bajo coste en la fabricación (países con instalaciones baratas) o diferenciación (paises desarrollados con profesionales altamente cualificados).

28 Las decisiones básicas
Diseño de la organización: ¿Cómo organizaremos la instalación y qué tamaño deberá tener para cumplir el plan? Eligiremos una instalación lo suficientemente grande para poder tener todos los departamentos juntos físicamente, aunque claramente diferenciados en fases del desarrollo del producto.

29 Las decisiones básicas
Recursos humanos y diseño del trabajo: ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? Se realizarán actividades colectivas que fomenten la cooperación en grupo. ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados? Debe tratar que el empleado esté motivado para realizar su trabajo, reconociendo su labor como una muy importante dentro de la cadena.

30 Las decisiones básicas
Gestión del abastecimiento: ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? Tras realizar el estudio correspondiente y según la estrategia seguida compraremos el producto si deseamos un coste menor o lo fabricaremos nosotros mismos si se desea exclusividad. ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener? Siempre se tratará de mantener buenas relaciones con varios proveedores por si nuestro proveedor principal fallase, aunque se procurará el de mejor relación calidad-precio (esto podría variarse según la estrategia).

31 Las decisiones básicas
Inventario, planificación de necesidades de material y JIT (“justo a tiempo”): ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? ¿Cuándo volvemos a pedir? Trataremos siempre de tener suficiente material para la realización del producto sin correr ningún riesgo. Según nuestra estrategia, volveremos a pedir o cuando se reciba un pedido (competitividad en la diferenciación) o cuando se acabe el stock (competitividad en la respuesta)

32 Las decisiones básicas
Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: ¿Es una buena idea subcontratar la producción? Esto dependerá de la estrategia que estemos siguiendo. Si la estrategia se basa en rapidez de respuesta deberemos subcontratarlo a empresas dedicadas. Si se basa en originalidad, deberemos realizarlo nosotros mismos ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización? A priori parece que despedir a gente sea lo más barato. Sin embargo debemos invertir en la formación de los nuevos profesionales en el siguiente periodo, por lo que se debería realizar el estudio correspondiente para saber qué es lo que más nos interesa.

33 Las decisiones básicas
Mantenimiento: ¿Quién se hace responsable del mantenimiento? El mantenimiento deberemos dejarlo en manos de profesionales, bien sea a subcontratados o a trabajadores de la misma empresa. Un buen mantenimiento del material repercutirá en una mayor productividad, por lo que no se debe descuidar este aspecto.

34 Funciones de organización
Marketing: Captación de clientes. Producción/operaciones: Elabora el producto o servicio. © 1995 Corel Corp. Finanzas/contabilidad: Obtiene fondos. Lleva las cuentas.

35 Funciones - Banco Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones
© T/Maker Co. Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Planificación Gestión de Compensación Seguridad de cajero de cheques transacciones

36 Funciones - Compañía aérea
© T/Maker Co. Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de comida (catering) de vuelo tierra de instalaciones

37 Funciones - Fabricación
Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Control de Control de Producción Compra producción calidad

38 Cuadros de organización
Banco comercial Operaciones Planificación de cajero Compensación de cheques Gestión de transacciones Planificación/organi-zación de servicios Operaciondes de cambio Mantenimiento Seguridad Finanzas Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias Marketing Préstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios Contabilidad Auditoría Departamento de riesgos

39 Cuadros de organización
Compañía aérea Operaciones Equipo de apoyo en tierra Mantenimiento Operaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos Dirección de empresas Finanzas y contabilidad Contabilidad Cobros Pagos General Finanzas Control de caja Tipos de cambio internacional Marketing Administración del tráfico Reservas Horarios Tarifas (fijación) Ventas Publicidad

40 Cuadros de organización
Fabricación Operaciones Instalaciones/equipos: Construcción; mantenimiento Control de producción e inventario Planificación; control de materiales Dirección de la cadena de aprovisionamiento Producción Herramientas; fabricación; montaje Diseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del producto Ingeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personal Análisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción Finanzas y contabilidad Pagos/créditos Pagos Cobros General Gestión de fondos Bolsa Cambio internacional Necesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos Marketing Promoción de ventas Publicidad Ventas Estudio de mercado

41 Dónde se encuentran los trabajos de OM
Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costes Reducción de inventario Mejora de la productividad

42 Nuevos desafíos en la OM
Pasado Futuro Enfoque nacional o local Envío de remesas Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto Productos estandarizados Espacialización de trabajos Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de aprovisionamiento Rapido desarrollo del producto; alianzas Personalización en masa Empleados y equipos con poderes delegados

43 Evolución de desafíos del director de operaciones
Pasado Causas Futuro Enfoque nacional o local Redes mundiales de comunicación y transporte baratas y fiables. Enfoque global Envío de remesas (grandes) El coste de capital presiona para reducir la inversión en inventario. Envíos “justo a tiempo” Adquisición de la mejor oferta La atención a la calidad exige que los proveedores se impliquen en la mejora del producto. Socios del plan de aprovisionamiento

44 Evolución de los desafíos del director de operaciones
Pasado Causas Futuro Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del desarrollo del Internet; rápida comunicación producto producto internacional; diseño asistido por computador; y colaboración internacional. Productos Grandes mercados Personalización en estandarizados mundiales; procesos de masa producción cada vez más flexibles. Especialización Cambio de medio Empleados y equipos con poderes delegados de trabajos sociocultural; sociedad de la información y conocimientos en aumento.

45 Características de los bienes
Producto tangible. Definición consistente del bien. Separación entre consumo y producción. Se pueden inventariar. Poca interacción con el cliente. © 1995 Corel Corp.

46 Características de los servicios
Productos intangibles. Se producen y consumen simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto inconsistente. Se basan normalmente en conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa. © 1995 Corel Corp.

47 Diferencias entre bienes y servicios
Bienes Servicios Pueden ser revendidos. Puede inventariarse. Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. La venta es distinta de la producción. No se suelen revender. Son difíciles de inventariar. Su calidad es difícil de medir. La venta es una parte del servicio.

48 Diferencias entre bienes y servicios - Continuación
Bienes Servicios El producto se puede transportar. El lugar de la instalación es importante para el coste. Suele ser fácil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. El proveedor (no el producto) puede desplazarse. El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente. Suele ser difícil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.

49 Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien
Automóvil Computador Instalación de moqueta Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría Asesoría 25 50 75 100 Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

50 Evolución de la economía de servicios
Empleo en EE.UU.; % empleados Servicios como % del PIB Exportaciones de servicios de EE.UU. en miles de millones de dólares %80 70 60 50 40 30 20 10 Estados Unidos Canadá Francia Italia Gran Bretaña Japón Alemania Federal 250 200 150 100 50 Servicios Industria Agricultura 1970 1991 Porcentaje Los datos del año 2000 son aproximativos

51 El sistema económico transforma inputs en outputs
Proceso Outputs Trabajo, capital, gestión El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%), trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%). Bienes y servicios Circuito de retroalimentación

52 Retribución media anual de los trabajadores
Whirlpool Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en productividad Retribución media anual de los trabajadores 24.000 25.000 26.000 27.000 1989 1990 1991 Partes por empleado y hora Coste unitario de un piñón giratorio 2,25$ 115 110 2,00$ 105 1,75$ 100 95 1,50$ 1989 1990 1991 1989 1990 1991

53 Productividad Unidades producidas Productividad = Inputs empleados
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento. Unidades producidas Productividad = Inputs empleados

54 Variables de la productividad
Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

55 Problemas de medición La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.

56 Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

57 Variables clave en la mejora de la productividad laboral
Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

58 Puestos de trabajo en Estados Unidos
Educación, sanidad, etc. 5% 6% 5% Manufacturas 6% 3% 1% Comercio detallista Gobierno local y estatal 14% Finanzas, seguros 26% Comercio mayorista Transportes y servicios públicos 16% Construcción Gobierno federal 18% Minería

59 Crecimiento de la productividad 1971- 1992
Trabajo % anual Toda la economía Sector manufacturero

60 Tasa de crecimiento de la productividad laboral
6 EE.UU. 4 Reino Unido Alemania Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%) Francia 2 Japón 2 4 6 8 10 12 Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

61 Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania
La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo líder Crecimiento de la productividad laboral 100 80 60 40 20 100 80 60 40 20 Francia* Japón* Italia Gran Bretaña* Alemania Canadá Estados Unidos Estados Unidos Unión Europea Japón * † Crecimiento de la productividad laboral (%) Productividad laboral

62 Inversión y productividad en países seleccionados
10 Estados Unidos Reino Unido 8 Canadá Italia 6 Bélgica Aumento del porcentaje de la productividad (fabricación) 4 Francia Holanda 2 Japón Mejor posición 10 15 20 25 30 35 Inversión fija no residencial al PNB (%)

63 Productividad y sector servicios
Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.