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Gestión de Operaciones. CLASE 1, Parte 1: Función de operaciones y estrategia de operaciones.

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1 Gestión de Operaciones

2 CLASE 1, Parte 1: Función de operaciones y estrategia de operaciones

3 La función de operaciones n Se relaciona con la produción de bienes y servicios. n La ejecutan los gerentes de operaciones. n Los bienes y los servicios resultan de procesos de transformación de inputs en outputs. n El gerente trabaja sobre el proceso de transformación, tomando decisiones sobre eficiencia y efectividad.

4 Definición n Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

5 Claves de la definición n Operaciones es una función (como marketing o finanzas), cuyos nombres varían según la empresa. n Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual los procesos de transformación de otras funciones distintas de operaciones también pueden diseñarse y gerenciarse con principios similares. n Decisiones clave: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

6 Historia: temas clave n División del trabajo: Platón, Smith. n Estandarización de las piezas: Antigua Venecia, Eli Whitney, Ford. n Revolución Industrial. n Estudio científico del trabajo: Taylor, los Gibreth. n Relaciones humanas: Mayo. n Modelos de toma de decisiones: Harris, Shewart. n Computadoras (y comunicaciones).

7 La función de operaciones n Distintos puntos de vista: –Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH., contabilidad, etc. –Metodológico: Sistemas, análisis cuantitativo, economía, psicología, etc. –Por sector industrial: alimentos, bancos, autos. –Integrador: Empresa y sociedad; estrategia corporativa.

8 Un sistema productivo n Insumos, bienes o servicios, información externa y de retroalimentación. n Ambiente externo e interno. n ADMINISTRACIÓN: monitorea el sistema y su ambiente.

9 Marco para las decisiones (I) n Proceso n Capacidad n Inventarios n Fuerza de trabajo n Calidad

10 Marco para las decisiones (II) n ESTRATÉGICAS: –Afectan al diseño de la función de operaciones. n TÁCTICAS: –Se relacionan con el uso de una operación existente. n NOTA: lo que hoy es táctico mañana puede ser estratégico (JIT).

11 Bienes y servicios (I) n Bienes: tangibles. n Servicios: Se producen y consumen casi simultáneamente. n Diferencias en: –Capacidad e inventarios –Calidad (se aprecia ex post en los servicios) –Dispersión de los servicios –Marketing y operaciones (trabajan muy ligados en los servicios)

12 Bienes y servicios (II) n Richard Chase: Sugiere clasificar las organizaciones según el porcentaje de tiempo que el productor está en contacto con el producto. Así: –Servicios: 100% –Bienes : 0%

13 La estrategia de operaciones n Operaciones debe ayudar a la empresa a ser más competitiva. n Las decisiones de operaciones deben ser consistentes con las de otras áreas.

14 Definición de la estrategia de operaciones (I) n Es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección general en que se toman decisiones. Se integra con la estrategia corporativa y suele reflejarse en un plan formal. Debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

15 Definición de la estrategia de operaciones (II) n Patrón consistente de adaptación al ambiente. n Patrón consistente de decisiones operativas. n Misión + competencia distintiva + objetivos + políticas.

16 Clase 1 - Parte 2

17 Modelo de la estrategia de operaciones n Estrategia corporativa: en qué negocios participa la empresa. n Estrategia del negocio: cómo competirá un negocio dado (bajo costo, diferenciación del producto, segmentación del mercado) n La estrategia de operaciones sigue a la estrategia del negocio (como regla general).

18 Análisis externo/interno n Ambiente externo: –Competencia –Clientes –Economía –Tecnología –Sociedad n Ambiente interno (fortalezas y debilidades): –Cultura –Recursos disponibles –Características de las instalaciones

19 La misión de operaciones n Define el propósito de la función de operaciones en relación con la estrategia general. n Declara la prioridad entre objetivos: costo, calidad, tiempo de entrega, flexibilidad.

20 Competencias distintivas n Actividad que Operaciones debe hacer mejor que la competencia. n Se vincula con la misión. n Puede tener relación con: –Recursos: gente, tecnología, materias primas –Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad n No se puede ser mejor en todo.

21 Objetivos de operaciones n Resultados que se esperan de operaciones en el corto y largo plazo referidos a costo, calidad, flexibilidad, entrega. n Se expresan en términos cuantitativos, específicos y medibles. n Es la misión bajada a mayor nivel de detalle.

22 Objetivos típicos (I)

23 Objetivos típicos (II)

24 Políticas de operaciones n Definen la forma en que se lograrán los objetivos, con referencia al proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad. n Están vinculadas con los objetivos y las estrategias.

25 Tácticas y resultados n La táctica es el campo medio de una serie de dimensiones que caracterizan a las decisiones. n Sigue a la estrategia. n Los resultados se miden y se toman acciones correctivas a nivel táctico y estratégico.

26 Operaciones enfocadas (I) n Tener líneas de productos incompatibles dentro de la misma planta puede ser inefectivo. n Se desarrolló el concepto de planta dentro de otra planta. n Ejemplo: heladeras e instrumentos de calibración no van juntos. n Causa del desenfoque: producción en masa, que lleva a ineficiencia.

27 Operaciones enfocadas (II) n Analogía con la segmentación de mercados. n Búsqueda de competencias distintivas específicas para cada fábrica enfocada (calidad, o flexibilidad, etc.) n ¿Por qué hay pocas operaciones enfocadas? –Muchos especialistas que no ven el todo. –Exceso de productos diversos en pos del volumen. –No definir las competencias distintivas de oper. –Objetivos no coordinados entre oper. y otros.

28 Operaciones enfocadas (III) n Una instalación por cada misión de operaciones. n Dimensiones del enfoque: –Producto –Proceso: proyecto, lote, línea, continuo –Tecnología –Volumen de ventas –Fabricación para inventario o sobre pedido –Nuevos productos y productos maduros n Enfoque en servicios: consultoría

29 La curva de la experiencia n Principio implícito en las estrategias. n Describe el comportamiento de los costos en función del número total (acumulativo) de unidades fabricadas (por planta, no por empresa). n Si se aprovechan los efectos de la experiencia se puede diseñar con éxito una estrategia de costos bajos. (Pero recordar a Ford.) n Quienes no pueden aprovechar la curva: nichos.

30 Etapas de la efectividad de operaciones (I) n Etapa 1. Internamente neutral. –No hagan olas, cumplan con su papel de fabricar. –Flexible y reactiva. No hace a la estrategia. –Importan los equipos, pero no la gente. –No importa la tecnología de procesos. Se compra todo hecho. –No se ve el potencial de operaciones.

31 Etapas de la efectividad (II) n Etapa 2. Externamente neutral. –Es como la etapa 1, pero se trata de seguir las prácticas de la industria (salarios, tecnología). n Etapa 3. De apoyo interno. –Operaciones apoya a la estrategia. –La alta gerencia se involucra en las operaciones –Es etapa 3 si hay estrategia de operaciones expl. –Pueden tener tecnología propia, distinta de la de la industria en general.

32 Etapas de la efectividad (III) n Etapa 4. De apoyo externo. –Operaciones contribuye a la estrategia y a la competitividad, se integra mejor. –La gerencia de operaciones tiene mayor peso. –Procesos y equipos propios. –La alta gerencia se preocupa por las operaciones.


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