COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

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2 COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

3 Agenda ANTECEDENTES 1. Impactos desde la perspectiva financiera:
a)        Implementación de estrategias de costos de la organización y su impacto en la tarifación o fijación de precios. b)        Cómo potencializar la gestión de compras y abastecimiento. 2.       Impactos financieros desde la perspectiva comercial: a)        Análisis de competitividad de nuestros productos frente a la competencia en los mercados que atacamos o pretendemos atacar. b)        Que de las investigaciones de los mercados a atacar 3. Impactos financieros desde la perspectiva de los procesos internos: a)        Mejoramiento de los tiempos de entrega y producción. b)        Cómo mejorar la toma de decisiones gerenciales incorporación de los conceptos de Business Intelligence. c)        Cómo potencializar la gestión de outsourcing para hacerme más competitivo y otros conceptos como Shared Services. d)        Procesos administrativos, cómo medirlos y mejorarlos. e)        El impacto del Comercio Colaborativo y sus beneficios económicos, el secreto está en la integración. 4.        Impactos financieros desde la perspectiva del aprendizaje organizacional: a)        Orientación del talento humano a resultados (sistemas de compensación flexibles). b)        Modelos de contratación y especialización en servicios.    Notas: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Dibujo:

4 De nada sirve disponer de recursos si se está en la dirección equivocada
It´s time for clarity

5 Rentabilidad de Largo Plazo
AMBIENTE GLOBALIZADO Administración del Riesgo Información Inteligente Rentabilidad de Largo Plazo

6 QUE NOS PREOCUPA EN EL NEGOCIO…….
GESTIÓN FINANCIERA RENTABILIDAD = FINANCIERA + ACTIVOS + VENTAS +PRODUCTIVIDAD + EFICIENCIA UTILIDAD = INGRESOS EGRESOS GESTIÓN OPERACIONAL Continuación de la página anterior: TDR: Teoría de Restricciones, filosofía administrativa (Autor: Ely Goldratt), que multinacionales como PROCTER, COLGATE PALMOLIVE, FORD, emplean desde hace varios años para orientar sus compañías hacia alcanzar la meta del negocio(Generar dinero hoy mañana y siempre), administrando las restricciones(riesgos) del negocio. MRPII: Conocido como sistema para la planeación y requerimiento de materiales, este sistema fue muy utilizado por las organizaciones manufactureras, para soportar sus procesos de negocio, pero hoy en día observamos que tanto las empresas manufactureras como las de servicios y financieras están tendiendo a utilizar más: sistemas como los conocidos como ERP, que son sistemas integrados de información más completos. TRANSACCIONES LECTRÓNICAS: Para nadie es un secreto la utilización de tecnologías como el EDI, y el internet para desarrollar transacciones de compra y venta de bienes y servicios. Página actual: EL instructor deberá enfatizar en la evolución que estamos observando en el análisis de valor en las empresas, al ver como la preocupación de las empresas en la parte financiera también ha evolucionado y es por eso que hoy vemos a las empresas preocupadas no solo de cómo mejorar la utilidad del negocio, sino que de manera más específica su preocupación ya está más centrada es en como: MEJORAN LA RENTABILIDAD DE SU NEGOCIO. Continua página siguiente: RIESGOS: Debilidades, Problemas, amenazas, Impedimentos CONTROLES: Políticas, estrategias, de sistemas, procedimientos Indicadores MARGENES HERRAMIENTA DE CIERRE DE BRECHAS COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS Procesos PROCESOS DEL NEGOCIO

7 Herramientas en el Análisis de Rentabilidad

8 Antecedentes y Tendencias del Entorno

9 Una nación y/o un grupo de naciones compiten:
Por que se compite Una nación y/o un grupo de naciones compiten: - En el mercado global por atraer capital fresco a precios competitivos Una región/ciudad compite por: - Crear ventajas de hospedaje en un clima de negocios que garanticen a las empresas del sector alta productividad Una empresa compite en: - en el mercado nacional, regional o global por una porción del mercado que les permita alcanzar el retorno de la inversión

10 El crecimiento de Colombia en las dos
última décadas no ha sido satisfactorio China 9.6% Malasia 6.2% India 5.6% Irlanda 5.4% Crecimiento PIB países en desarrollo seleccionados promedio anual Hong Kong 5.2% Chile 5.0% Colombia 3.0% México 2.5% Ecuador 2.1% Brasil 2.1% 0% 2% 4% 6% 8% 10% Fuente: Banco Mundial

11 El crecimiento de Colombia en las dos
última décadas no ha sido satisfactorio China 13.0% Hong Kong 10.6% Irlanda 10.2% Malasia 9.9% Crecimiento comercio países en desarrollo seleccionados promedio anual India 8.1% México 8.0% Chile 6.8% Brasil 5.5% Colombia 5.4% Ecuador 2.3% 0% 5% 10% Fuente: Banco Mundial

12 Temas de las negociaciones comerciales

13 Retos y oportunidades Mercados como el de EE.UU. son del mayor
atractivo para Colombia La economía de EE.UU. es 126 veces mayor que la colombiana. El ingreso per capita de EE.UU. es 19 veces superior al colombiano. Las exportaciones colombianas son el 0.5% del total importado por EE.UU.. Cerca de la mitad de las exportaciones colombianas van dirigidas a EE.UU.. Las economías de Colombia y Estados Unidos son altamente complementarias

14 Mayor crecimiento de la economía
¿Qué se busca con los acuerdos comerciales? Producir mas y generar mas empleo Aumentar el valor agregado de los bienes que se exportan Aumentar la inversión de la economía Crear mercados para los productos nacionales Aumentar la estabilidad macroeconómica Mayor crecimiento de la economía

15 Y DE LOS OTROS TRATADOS COMERCIALES QUE?

16 Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE?

17 Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE?

18 Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE?

19 Negociaciones en curso o por iniciarse: Negociaciones por concretar:
Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE? Negociaciones en curso o por iniciarse: Área de Libre Comercio de las Américas Mercosur Estados Unidos Negociaciones por concretar: Canadá Unión Europea

20 QUE ES LA AGENDA INTERNA?

21 Resultados regionales:
Distribución Apuestas Productivas por sector y mercado El país se perfila fuerte en el ámbito agroindustrial y de servicios con el 55% y 29% de las AP respectivamente 7% de las AP son sólo para el mercado internacional; 15% para nacional y 78% para ambos

22 Resultados regionales:
Distribución Apuestas Productivas por No. de deptos. La hortofruticultura, la reforestación comercial y el turismo son los sectores estratégicos priorizados. Entre los sectores promisorios están la acuicultura, el pecuario y la gama de servicios de salud.

23 Resultados regionales:
Regionalización de las Apuestas Productivas Región Centro Hortofrutícola Forestal Turismo Café Minería Algodón, textiles y confecciones Azúcar, confitería y chocolatería Cuero, calzado y marroquinería Costa Caribe Pecuario Acuicultura y pesca Costa Pacífica Azúcar, confitería y chocolatería Acuicultura y pesca Hortofrutícola Turismo Artesanías Café Forestal Región Orinoquía-Amazonía Forestal Hortofrutícola Turismo Mercado verde Pecuario Acuicultura y pesca

24 Resultados regionales:
Caracterización de Necesidades por AP de agroindustria La ciencia y la tecnología es absolutamente prioritaria para el sector agroindustrial La infraestructura fue también identificada como factor importante

25 (*) Una de nuestras mayores debilidades
Resultados regionales: Caracterización de Acciones por Apuestas Productivas Las prioridades se concentran en infraestructura, gestión empresarial y ciencia y tecnología El medio ambiente tiene poca relevancia (*) (*) Una de nuestras mayores debilidades

26 Resultados regionales:
Infraestructura: Tipología de acciones La infraestructura terrestre se percibe como la más grande deficiencia del país La falta de energía estable y permanente dificulta la agregación de valor.

27 (*) DONDE MAS TRABAJO HAY POR HACER
Resultados regionales: Gestión empresarial: Tipología de acciones (*) La productividad es esencial para realmente potenciar la competitividad del país. Los pequeños empresarios deben asociarse para apoyarse y tener economías de escala. (*) DONDE MAS TRABAJO HAY POR HACER

28 Resultados regionales:
Ciencia y tecnología: Tipología de acciones El país necesita cuantiosas inversiones en todos los ámbitos de la ciencia y tecnología. La investigación científica pertinente se destaca como prioritaria

29 Resultados regionales:
Fortaleza de la economía: Tipología de acciones El fomento a la creación de empresas es una acción prioritaria. Los incentivos económicos para la productividad y competitividad son imprescibles.

30 Resultados regionales:
Internacionalización de la economía: Tipología de acciones Se solicita un especial énfasis en la promoción de exportaciones. La atracción de inversión extranjera es secundaria frente a este grupo de acciones.

31 Resultados regionales:
Medio ambiente: Tipología de acciones El marco regulatorio para el medio ambiente se debe revisar y ajustar para alcanzar la eficiencia, transparencia y operatividad en las normas. Los recursos naturales se deben comenzar a utilizar de una manera sostenible y ambientalmente sana.

32 Aún existe un enorme camino por recorrer para la innovación....

33 Innovación empresarial
Resultados de innovación alcanzados por empresas EDT I * * Todos los indicadores se calcularon sobre el total de empresas consideradas en el estudio. ** Las empresas innovadoras en sentido estricto desarrollan productos y/o procesos tecnológicamente nuevos o mejorados, y realizan proyectos de I+D. Las innovadoras en sentido amplio desarrollan productos y/o procesos nuevos o mejorados tecnológicamente pero la actividad no está formalizada en I+D. Fuentes: Encuesta Nacional sobre la Conducta Tecnológica de las Empresas Industriales Argentinas , INDEC, Argentina; Encuesta de Innovación Tecnológica de la Industria Manufacturera 1995, INE, Chile; Encuesta sobre Desarrollo Tecnológico en el Establecimiento Industrial Colombiano , Colciencias y DNP, Colombia; Encuesta de Capacidades Tecnológicas e Innovativas de la Industria Manufacturera Venezolana , CCEI, Venezuela. Cálculos OCyT.

34 LOS RETOS DEL MEJORAMIENTO

35 Una empresa comparte con otra empresa
Colaboración Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Retail Operations Consumer Market Intelligence Cliente

36 Hoy se compite cadena contra cadena
Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Retail Operations Consumer Market Intelligence Cliente Una cadena compite con otra ! Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Retail Operations Consumer Market Intelligence

37 Evolución de Supply Chain
El mundo empresarial ve a las empresas progresando a través de cuatro etapas en su cadena logística: Evolución de Supply Chain Stage 1: Fragmented Pyramid Stage 4: Virtual Network Material Supplier Business Partner End User Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Intelligence Market Consumer Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Intelligence Market Consumer Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Consumer Intelligence Market Supplier Customer Intermediary Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Consumer Intelligence Market Top Mgt. Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Consumer Intelligence Market Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Intelligence Consumer Market Plan Middle Management Design Source Make Deliver Merchandise Planning Operations Retail Consumer Intelligence Market Eng. Mfg. Fin. Sales MIS Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Consumer Intelligence Market Dept. Dept. Dept. & Mrk Supplier Dept. Dept. Customer Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Intelligence Market Consumer Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Consumer Intelligence Market Services Supplier (Outsourcing) Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Consumer Intelligence Market Design Source Make Deliver Merchandise Planning Plan Operations Retail Consumer Intelligence Market Stage 2: Integrated Enterprise Stage 3: Enterprise to Enterprise Customer Supplier Plan Design Source Make Deliver Merchandise Planning Operations Retail Consumer Intelligence Market Plan Plan Plan Merchandise Planning Operations Retail Consumer Intelligence Market Plan Consumer Market Intelligence Design Source Make Deliver Merchandise Planning Operations Retail Consumer Intelligence Market Design Source Make Deliver Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Merchandise Planning Operations Retail Consumer Intelligence Market Design Source Make Deliver Customer Plan Supplier Design Source Make Deliver Merchandise Planning Operations Retail Consumer Intelligence Market

38 INFORME DE BENCHMARKING
Mejor Relación de productividad Mundial Mejor Relación de productividad en Colombia Relación de productividad promedio en Colombia Core $14 Apoyo $1 Core $7 Apoyo $1 Core $3.99 Apoyo $1 La relación muestra la inversión $1 en apoyo por $14 en core en las empresas a nivel mundial. En Colombia las prácticas promedio nos arrojan una inversión de $3.99 contra $1

39 INFORME DE BECHMARKING
SEGÚN SECTOR El siguiente cuadro comparativo entre las mismas empresas analizadas nos muestra que aun en la actualidad las empresas están muy orientadas a las actividades manuales, y que por lo tanto tienen un alto nivel de posibilidades de inversión en la automatización, sin lograr llegar a un óptimo nivel en el cual la intervención humana sea necesaria en la mayoría de estas actividades. TIPO Alimentos Manufactura Servicios MAS % Costo % FTE % Costo % FTE % Costo % FTE Automática 5% 6% 5% 4% 14% 9% Manual 63% 61% 54% 48% 40% 48% No Automática 0% 0% 0% 0% 12% 4% SemiAutom. 32% 33% 41% 48% 30% 39% Total General 100% 99% 100% 100% 100% 100%

40 INFORME DE BECHMARKING
SEGÚN SECTOR Realizando un Benchmarking a nivel nacional en algunas compañías encontramos los siguientes resultados: TIPO Alimentos Manufactura Servicios CENO % Costo % FTE % Costo % FTE % Costo % FTE Critica 17% 12% 40% 37% 39% 39% Esencial 48% 45% 44% 44% 45% 38% No esencial 10% 9% 8% 9% 7% 12% Opcional 25% 35% 8% 10% 9% 11% Total General 100% 101% 100% 100% 100% 100% Lo que muestra la tabla anterior es que en nuestras organizaciones existen sendas oportunidades de mejora, a partir de la eliminación de actividades No esenciales y Opcionales.

41 Jerarquía de la automatización
QUE RETO TENEMOS EN TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN? Jerarquía de la automatización Nivel 5 Inteligencia de Negocios Apoyo en la toma de decisiones empresariales B.I(Business Intelligence), CRM, ABC, ABB, EVA Nivel 4 Planeación del negocio y logística Programación de la producción de la planta, manejo operacional Planeación de los recursos de la empresa (ERP) Nivel 3 Operaciones de manufactura y control Despachar producción programación, detallar la producción, programación, confiabilidad, seguridad Sistemas de ejecución de manufactura (MES) Programación de la ejecución, Adquisición de datos de Producción Sistemas de control de plantas PCL, DCS, sensores, actores e instrumentación. Interface de operación , Generación de reportes Nivel 2, 1, 0 Sistemas de control discretos Control de interrupción de los sistemas Sistemas de control continuo

42 QUE PODRIAMOS LOGRAR……

43 #8: Mejorar el retorno sobre la inversión
Ocho Oportunidades de Mejorar nuestros negocios, para enfrentar la internacionalización:: #1: Actividades de bajo valor. #2: Actividades sobre resultados. #3: Silos Funcionales. #4: Alto Desempeño. #5: Lentitud en los tiempos de ciclo #6:Inefectiva administración de la relación con los clientes. #7: Administración de Riesgos de Negocio #8: Mejorar el retorno sobre la inversión From Metrus Group / Quality Progress research

44 Que resultados de corto plazo(1 año), podríamos perseguir :
Exceder la utilidad neta presupuestada en 20% Retención del cliente mayor al 25% Superar el crecimiento de la industria en un 7% Obtener mayor desempeño de los empleados en cuanto a: Entendimiento de la estrategia del negocio (+21%) Mejorar el liderazgo (+19%) Mejorar el trabajo en equipo y colaboración (+27%) Implementación efectiva de nuevas ideas (+33%) Habilidad para unir los objetivos individuales con la estrategia corporativa (+32%) Claridad en las metas de desempeño (+51%) From Metrus Group / Quality Progress research

45 Que resultados de largo plazo(3 años), podríamos lograr?
Financieros - Lograr un incremento en las utilidades de un 16% en una industria de bajo crecimiento Crecimiento de mas del 400% en nuevos negocios Mercado - Duplicar participación en el mercado Incrementar productividad en un 21% Mejorar la reputación favorablemente en el mercado de un 72% a un 85% Incrementar la retención de clientes en un 50% Organización – Crear una cultura mas competitiva incrementando: Alineación de los sistemas de recursos humanos en un 25% Vivencia de valores estratégico en un 20% Efectividad de liderazgo en un 19% Administración de la relación con los clientes en un 25% Crecimiento, aprendizaje e innovación en un 24% Operaciones Incrementar el servicio al cliente en un 25% Integración completa de una reciente adquisición en 60 días Reducir los ciclos de procesos básicos en un 18% From Metrus Group / Quality Progress research

46 1. DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

47 HABLANDO DE COSTOS….

48 Estructura de Costos en el tiempo ha Cambiado
100% Costos Directos Costos Indirectos OVERHEAD COMPONENTES DEL COSTO COSTOS DIRECTOS 0 % 1920 HOY EL OVERHEAD ACTUALMENTE CONSTITUYE UNA PORCION GRANDE DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LAS EMPRESAS

49 Los costos indirectos actualmente representan una porción muy importante de los costos totales
MANUFACTURA SALUD 53% 54% Costos Indirectos Mano de Obra Directa e Indirecta Materiales 32% 37% 9% 15% Gastos que no son Salarios Desembolso de Capital SEGUROS Y BANCOS Salarios, Sueldos y Beneficios 47% Gastos que no son Salarios Impresión, Correo y Teléfonos Salarios, Sueldos y Beneficios 8% 45%

50 Las objetos de costos se denominan Dimensiones....
Las diferentes dimensiones se combinan para realizar el análisis de Rentabilidad... Saber el costo de las actividades para producir los semielaborados es la información básica para construir le rentabilidad de los productos Procesos básicos El costo del producto es el costo del proceso (por actividades), más la mano de obra directa, los materiales directos y los materiales indirectos. Productos Terminados Son los costos de las actividades de soporte la operación, y de atención al cliente, sin importar el producto que se le venda. Procesos de apoyo Es el costo del esfuerzo comercial de la compañía (por actividad), por cliente atendido o producto vendido ACTIVIDAES / PROCESOS Dimensiones de Costo Clientes Servicio al Cliente Vender Junto con el anterior, conforman el costo de servir. Desarrollar Productos Ciudades RECURSOS Producir Productos

51 NUEVOS MODELOS DE COSTOS
RECURSOS (Centros de Costo) PROCESOS OBJETOS DE COSTO DIMENSIONES Asignación Directa o Direccionadores de Recursos a CAR COSTEO ABC Asignación Directa o Direccionadores de CAR a Objetos de Costo Gastos no operacionales GASTOS DE VENTAS Gastos de administración CIF OTROS DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA MATERIAL DIRECTO INGRESOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLIENTES Productos manufacturados PRODUCTOS Productos no manufacturados TIPOS SECTORES CLIENTES ORDENES PROVEEDOR DE LN SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA COSTEO DIRECTO Y ESTANDAR Asignación Directa o Direccionadores de Objeto de Costo a Dimensiones

52 ¿PARA QUE SE USA UN SISTEMA DE COSTOS MODERNO?
Costeo de Productos Reducción de Costos Análisis de Rentabilidad Mejoramiento de Procesos Estimación de Costos Medidas de Desempeño Modelo de Precios Reingeniería Benchmarking Target Costing Valuación de Inventarios Utilización de Capacidad Presupuestos Otros Justificación de Capital Downsizing Admon. de Proyectos Compensaciones Source: Best Practice Study, CAM-I Número de empresas

53 VENTAJAS DE LOS NUEVOS MODELOS DE COSTOS
Mejorar la rentabilidad a través de la medida del costo y del rendimiento a lo largo de todo el ciclo de vida. PLANEACIÓN DEL PRODUCTO DISEÑO PRELIMINAR DETALLADO PRODUCCION SOPORTE LOGÍSTICO CICLO DE VIDA DE $ 25 50 75 100

54 VENTAJAS DE LOS NUEVOS MODELOS DE COSTOS
Los nuevos modelos de costos, permiten conocer información de los objetos de costo en varias dimensiones. Producto 2 Producto 3 Producto 1 CANAL REFERENCIA CLIENTE CLIENTE: NACIONAL REFERENCIA: CANAL: ALMACENES PROPIOS Costo

55 Es necesario…. reexpresar los gastos generales....

56 ..... en términos de procesos....
Algunos informes generados por el Análisis de Productividad: Para el procesamiento y generación de los informes que se detallan a continuación, Informe de las Actividades de Mayor Costo: PROCESOS PRIMARIOS PROCESOS DE APOYO

57 ..... en términos de procesos....
Algunos informes generados por el Análisis de Productividad: Informe de Distribución del Trabajo: Ejemplo: Realizar Actividades Secretariales FUNCIONARIO COSTO % DED TIEMPO SECRETARIA GERENCIA 83,8% GERENTE GENERAL 6,8% ASISTENTE DE COSTOS 4,9% ASISTENTE DE RRHH 7,4% SECRETARIA RRHH 6,2% JEFE DE RRHH 4,3% JEFE DE COMPRAS 4,7% ANALISTA DE COMPRAS 1,9% SECRETARIA COMPRAS 1,3% RECEPCIONISTA 2,0% VIGILANTE 97.489 0,6% JEFE DE PRODUCCION 93.513 1,0% TOTAL

58 Análisis dimensional (ejemplo)
Es necesario conocer la rentabilidad por producto, cliente, canal, vendedor... 0.00 A B C D E F Negocio Utilidad Operaciona Pérdida Operacional Utilidad Neta Pérdida Neta $ Valores ficticios Análisis dimensional (ejemplo)

59 Es necesario conocer “ganadores” y “perdedores” ocultos
Ramos A $10.000 $1.000 $100 $10 $1 B C D E “PERDEDORES” OCULTOS” “GANADORES” OCULTOS Tradicional NUEVO Costos por El análisis de datos exactos permite identificar los verdaderos ramos “ganadores” y “perdedores”

60 …También permite analizar el costo de los procesos con las estrategias corporativas
Alto soporte/apoyo a la estrategia Medio soporte/apoyo a la estrategia Bajo soporte/apoyo a la estrategia Proceso Costo Afiliación $ Reclamos $ Pagos $ Recaudos $ Administración Informática $ Cancelación de Créditos $ Administración de portafolio de inversiones $ Formación y desarrollo del personal $ Planeación Estratégica $ Selección de Personal $ Archivo y Mensajería $999.6 Administración de Encajes $998.5 E1 E2 E E4 E5 E6 E7

61 HABLANDO DE LA GESTION DE COMPRAS….

62 Gran parte de nuestra rentabilidad y nuestros márgenes, esta en una adecuada gestión de compras y:
1. Capacidad de negociación con proveedores. 2. La frecuencia de los abastecimientos. 3. La integración horizontal para compras en volumen. 4. La gestión de K, vía inventarios. 5. La incorporación de tecnología para realizar procesos de compras mas eficientes. 6. Mayor gestión de proveedores. 7. Tenemos un 15% en promedio, de capacidad de mejora en precios de compra sobre nuestros insumos en general.

63 Indirectos Directos CUIDADO…..
Partes clave y materiales Complejidad de los productos 50%-60% del valor total MRO Capital en equipos 15-20% del valor total Planeación Sin planeación Suministros de oficina Viajes 5-10% del valor total Insumos básicos y comunes Lugar de compra 15-20% del valor total Indirectos Directos La complejidad se incrementa exponencialmente al momento de planear una compra

64 Ahorros potenciales de E-procurement para compañías
Valor $500 billones Partes Material en proceso Sistemas de planta Soluciones SCM E-negocios Adquisición de: Equipos simples Insumos básicos Oficina de compras Viajes Procesos de Sin planeación- Planeación simple- Planeación Integral

65 La rentabilidad comienza con E-procurement
Todo el tiempo se presenta en semanas Tareas del proyecto Tradicional E-market Prepare RFQ Identifique los grandes proveedores Obtenga la oferta de los proveedores Conduzca la evaluación de proveedores Conduzca la negociación de proveedores Total de tiempo invertido Un configurador de RFQ puede ahorrar muchas semanas de trabajo a las plantas de producción 4-12 1-2 3-4 2-3 12-25 2-3 2 1-2 5-8

66 Especificaciones del Equipo Información del Proyecto
Compras electrónicas Especificaciones del Equipo Información del Proyecto cXML E-procurement La aplicación de compras electrónicas está integrada con Dupont Mfg. y aplicaciones ERP: Tiendas de planta y aplicaciones de mantenimiento - Salidas PO y estatus de la factura - Orden de trabajo e información sobre activos

67 Arquitectura de Compras electrónicas
Proveedor Proveedores de oficina Computadores Proveedor Equipo Engr Proveedor Materiales Mfg Proveedor Links del Mercado Enrutamiento de la transacción Noticias, servicios Contenido del índice Registro del proveedor Catálogos de Proveedores Extraer de cXML Aplicación de compras electrónicas Usuarios del escritorio

68 Beneficios de las compras electrónicas
Reduce los ciclos de tiempo - Automatización de RFP, PO Reduce en el sitio el inventario Reduce el trámite de auditoría para transacciones Reduce las entradas manuales y los errores.

69 2. DESDE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

70 HABLANDO DE BUSINESS INTELLIGENCE….

71 Necesidades hoy….. Cuáles son los productos y servicios más rentables?
Cuáles son los clientes más rentables? Cómo afectan sus índices… de la rentabilidad,la fijación de tarifas, etc? Cómo esta la ejecución presupuestal ya? Cómo afecta el comportamiento del mercado las metas estratégicas? Cuál debe ser la estrategia para enlazar proveedores, clientes, empleados ? Como obtener ventaja competitiva sostenible …?

72 A nivel internacional: Basilea 1 Basilea 2 Basilea 3 ISO9000
El concepto de Business Intelligence Toma Fuerza también en el Nuevo Entorno Regulatorio....en Colombia, para la administración de los riesgos empresariales A nivel internacional: Basilea 1 Basilea 2 Basilea 3 ISO9000 Standar AS/NZ 4360 de 1999: Norma Neozelandesa sobre administración de riesgo Ley Sarbanes Oxley(EEUU) A nivel nacional: Superintendencia Bancaria: Circular externa 050 del año 2001 y Carta Circular 031 del 2002 sobre SARC: Sistema de administración de riesgo crediticio Circular externa 052 del 2002 de la Superbancaria sobre SEARS: Sistema Especial de Administración de riesgos de seguros Superintendencia de Valores: Resolución 138 del año 2001 sobre el sistema general de riesgos. Superintendencia de Sociedades Superintendencia de Servicios Públicos

73 Entonces Qué es BI? La inteligencia de negocios es la utilización Inteligente de la información disponible fuera y dentro de la empresa mediante tecnologías de colección y manejo de datos para mejorar la comunicación y apoyar la toma de decisiones. La Inteligencia de Negocios permite que los dueños de las compañías tomen acciones que van dirigidas directamente a los puntos estratégicos de sus empresas. La inteligencia de Negocios permite que la Información sea poder, pues la información no son solamente datos, más bien son datos organizados que pueden ser útiles en el momento oportuno para la toma de decisiones estratégicas. La Inteligencia de Negocios es un rubro donde las compañías obtienen los verdaderos beneficios de sus sistemas corporativos.

74 Por que la premisa es alcanzar y mantener mi rentabilidad en el
Mejorar los procesos es también mejorar la administración de riesgos, y esto se hace con nuestras herramientas gerenciales….. Por que la premisa es alcanzar y mantener mi rentabilidad en el largo plazo...Administrando efectivamente el riesgo de mi negocio... ABC Cash M ABB BSC EVM CRM SRM CORP.GOV – ERM - STD AS/NZS 4360 Sistemas de información Procesos de negocio - ISO9000 Productividad ABC/M: Activity Based Costing and Management ABB: Activity Based Budgeting BSC: Balanced Scorecard ERM: Enterprise Risk Management EVM: Economic Value Management(EVA). CRM: Customer RelationShip Management SRM: Supplier RelationShip Management

75 Estructura de la cadena de valor de Business Intelligence
PRODUCTIVIDAD ISO9000 GESTION BASADA EN COMPETENC GESTION DE COSTOS PRESUPUESTOS BSC AUDITORIA BASADA EN RIESGOS KPI VBM ODS: Operational data store. Fuente única de datos ETL: Extracción, Tranformación y Carga DWM: DataWarehouse Modeling, Incluye modelamiento OLAP (MOLAP, ROLAP, HOLAP y JOLAP ) Mining: Mineria de Datos ABC: Activity Base Costing ABM: Activity Base Manegement Planeacion y Presupuesto EVA: Enterprise Vale Asset. BSC: Balanced Score Card Ejemplo de análisis de negocio

76 HABLANDO DE PRODUCTIVIDAD….

77 CUANTO HACE Y A QUE COSTO?
Análisis Estructurado de Productividad Administrativa METODOLOGÍA BPM DONDE ESTA? QUE HACE? CUANTO HACE Y A QUE COSTO? RECURSOS TRABAJO PRODUCTO PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIÓN UNIDAD EMPLEADO MACROPROCESO PROCESO ACTIVIDADES ÁREA COMPONENTES DE COSTO Análisis Estructurado de Productividad Administrativa permite de una manera flexible obtener información y analizar los costos del recurso humano de la forma que se desee. Provee información cuantitativa y real del costo y fragmentación de los procesos, análisis de valor agregado y duplicidades. El análisis de productividad provee información para la identificación de oportunidades de mejora en los procesos críticos de la organización. Empleados En dónde está la gente? Unidades Qué hace la gente? Gerencia Organizaciones Macroprocesos Unidades Procesos % de Tiempo Empleados Actividades ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DICCIONARIO DE ACTIVIDADES

78 INFORME DE BECHMARKING
SEGÚN SECTOR Costo por Atributos (Según la Cadena de Valor):

79 INFORME DE BECHMARKING
SEGÚN SECTOR

80 Resumen del Valor de Oportunidades de Mejora
Valor de Oportunidades desde el punto de vista de TIC.... El costo anual potencial sujeto a optimizar por concepto de mayores niveles de automatización, asciende a $ ,96, promedio, en empresas con ingresos anuales superiores a 20 mil millones de pesos Mínimo deberíamos apuntar a una mayor automatización, como mínimo equivalentes al 25% del potencial de mejora planteado en el recuadro.

81 ..... en términos de Cadena de Valor
Algunos informes generados por el Análisis de Productividad: Informes por Atributos – Clasificación según la Cadena de Valor: CLIENTES INTERNOS EXTERNOS SUSCRIPCION COSTO : $ % : 12% FTE : 1,89 INDEMNIZACIONES COSTO : $ % : 22% FTE : 2,78 ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA COSTO : $ FTE : 3,49 % : 19 COMERCIAL COSTO : $ % : 43% FTE : 6,99 PLANEACION Y DESARROLLO COSTO : $ FTE : 0,85 % : 4 PRIMARIOS COSTO : % COSTO : 77% FTE : 11,7 COSTO : % COSTO : 23% FTE : 4,3 APOYO

82 ..... en términos de procesos....
Algunos informes generados por el Análisis de Productividad: Informe del Perfil del Empleado: Ejemplo: Analista de Costos y Presupuestos

83 Se podrán realizar análisis por diferentes atributos
Algunos informes generados por el Análisis de Productividad: Informe del Perfil del Empleado: Ejemplo: Analista de Costos y Presupuestos ANALISIS CENO CADENA DE VALOR

84 Se podrán realizar análisis por diferentes atributos
Algunos informes generados por el Análisis de Productividad: Informes por Atributos – Clasificación CENO: Número de Actividades: Costo de Actividades: FTE:

85 HABLANDO DE C-COMMERCE….

86 Colaboración en el contexto de los servicios:
Vendedor 1998 Mejora la Comunicación Tecnología Socio 2005 Incrementa la Capacidad del servicio COLABORACIÓN CLIENTE Incrementa Capacidad Reduce la duplicidad de servicios Proveedor Surtidor

87 Colaboración en el contexto de los servicios:
Gerente pasa el 80% de su jornada en e-contacto con sus clientes y equipo de trabajo La gente se encuentra geográficamente distribuída. Los trabajadores son altamente móviles. Gracias a la colaboración muchos de los proyectos se desarrollan de forma sincronizada.

88 En la Nueva Economía Global...
El concepto C-Commerce es de hecho un cambio completo de paradigma que optimiza y vuelve competitiva una organización E permite C Los socios colaborativos ganarán en materia de beneficios y crecimiento C-Commerce se convertirá en el negocio más común en la economía global. ... E- business y SCM se transformarán en soluciones colaborativas.

89 Generalidades del C-commerce

90 Reducción de Inventarios Optimización de Recursos
Ventajas del C-Commerce Rentabilidad Reducción de Inventarios Disminución de Costos C-COMMERCE Optimización de Recursos Competitividad Dinamismo

91 Diseñar Hacer Vender La Manufactura hoy
Hacer para almacenar Correr para caer La base instalada de sistemas de los propietarios independientes trabaja con muchas relaciones que se han roto entre proveedores y consumidores. Se tiene muy poca visibilidad de la información La investigación en las plantas se esta retrazando cada vez más. La mayoría de las compañías de manufactura colombianas no están preparadas para el mundo en red

92 ¿Qué es Mfg Colaborativo?
El C-Mfg comienza con una orden de un producto...... Término E-design E-procurement E-make E-control E-manage E-Fulfillment E-Chain E-Integratión E-marketing E-service Significado común Diseñar productos en colaboración con socios Comprar en los sitios web para sentar una e-orden Hacer productos con la colaboración de los socios Controlar el desempeño mediante controles habilitados por la web Monitorear y manejar plantas a través de la red Entregar las órdenes de los consumidores a tiempo Una alta, flexible y responsable cadena de suministros Integración entre el sitio web, la empresa y los sistemas de las plantas. Flexibilidad en el marketing mediante el uso de la Web con el Dar soporte durante todo el ciclo de vida de un producto ...y continúa durante todo el ciclo de vida de un producto

93 propone un Modelo empresarial Colaborativo
Socios de la empresa Socios de logística Portal financiero Logística de E-mercados ERP WMS Lugar de compra E-mercados TMS APS HR SCM Lado de ventas de E-mercados E-procurement Order Mgtm Material Mgmt Portal Corporativo Proveedores Consumidores CRM Portales de los proveedores PDM Portal de CRM EPM/MES CAD EAM Sistemas de la planta CAE Diseño de portales Portal de la Planta Diseño de los socios Socios de Planta La colaboración debe ser interna y externa

94 Los portales y el E-markets facilitan la colaboración
Indica el flujo de producto Indica el flujo de información Proveedores Manufactureros Distribuidores Detallistas Proveedores de E-markets E-markets de logística E-markets de consumidores Consumidores Proveedores Manufactureros contratistas Proveedores de logística

95 Siete pasos hacia la excelencia de C-Commerce
Haga del servicio al consumidor la máxima prioridad. Apalanque Internet para que colabore interna y externamente con los socios. Implemente estrategias de diseño e ingeniería colaborativa. Optimice sus procesos y cadena de suministros con inteligencia en tiempo real. Automatice procesos de producción y de negocio. Sincronice los procesos del negocio con los procesos de producción. Fortalezca a su gente con actuaciones métricas. Colaboración + Optimización = RENTABILIDAD

96 10 tendencias máximas para tener en cuenta
Consolidación sobre la marcha Colaboración con socios y consumidores Convergencia entre las soluciones de e-business, SCM, Business Intelligence. Integración del e-business, SCM y los sistemas de plantas. Emergencia del C-Mfg. Outsourcing estratégico Manejando las plantas por todo Internet. Proliferación de los dispositivos inalámbricos Configuradores del producto RFQ/RFP Reuniones digitales.

97 El camino hacia la implementación de C-commerce
Varios modelos de C-commerce

98 Dentro de la empresa Colaboración entre R&D, manufactura, distribución, planeación... Respondiendo preguntas como: ¿Por qué los productos existentes pueden hacerse en plantas nuevas? ¿Qué nuevos productos se pueden hacer en qué sitios? Colaboración Los sitios pueden encajar en la producción La cooperación puede manejar transferencia de tecnología en multi-sitios La cooperación puede diseñar productos para la manufactura.

99 Dentro de la empresa Las funciones de colaboración requeridas:
Manejo de la transferencia interna de tecnología Diseño para la manufactura, o los servicios Receta para el manejo de la producción comprensiva Control local de las mejores prácticas de ingeniería Beneficios de la colaboración Acelera el desarrollo de los nuevos productos Reduce la fricción y costos de la transferencia de tecnología Permite la racionalización del producto y de la manufactura Mejora la calidad, consistencia y confianza entre los sitios Construye la plataforma para la integración de la cadena de valor

100 Dentro de la cadena de valor
Extender el mismo modelo de colaboración hacia la cadena de suministros de los socios Incluye Gerencia del proyecto en toda la compañía Programación del proyecto Colaboración interactiva on-line Compartir la viabilidad, la programación, y los costos de la información. Los mismos beneficios que dentro de la empresa Reduce el riesgo de entrada de nuevos mercados Ayuda al desarrollo o manufactura de los productos

101 En términos de colaboración...que debemos hacer...
-Cambia el modelo de negocios de la organización -De la integración vertical a a una base enfocada a la competencia por la excelencia de la marca o hacia la excelencia de la manufactura -Facilita las alianzas -Subcontratos -Mejora la privacidad del consumidor -Establece relaciones a largo plazo -Reduce los costos de las relaciones -Maneja el crecimiento y optimiza la utilización de los activos

102 Manufactura Colaborativa

103 Evolución a los grupos de trabajo de valor colaborativo
Enfoque Colaboración Ad-hoc Colaborar Plan Integración Colaborativa Recurso Hacer Enviar Integración Basada En Web Integración Cadena de Abastecimiento Externo Integración Empresarial MES Auto- matización Reingeniería de Procesos del Negocio Interno Calidad 2000 Tiempo

104 Nodos en una Cadena de Valor de Manufactura
Materias Primas Minorista Distribuidor Consumidor Proveedor Fabricante Logística Ayudas en suministros

105 Compañía de Manufactura ABC Consumidor Estratégico
Intercambio Privado Recursos Costos confianza Mercadeo Ventas Procesos del Negocio Compañía de Manufactura ABC Consumidor Estratégico Socio Manufac. Apoyo Recursos Costos confianza Mercadeo Ventas Procesos del Negocio Intercambio Privado ABC Recursos Costos confianza Mercadeo Ventas Procesos del Negocio Socio Manufac. Estratégico Recursos Costos confianza Mercadeo Ventas Procesos del Negocio Consumidor Socio Distribución Proveedor Socio Logística

106 El C-commerce permite llegar a la manufactura virtual
De la integración vertical a la manufactura Virtual

107 El C-commerce permite una manufactura virtual
Compañías de Productos Velocidad del mercado Razonalización del producto Nuevas oportunidades de mercado Incremento en la participación del mercado Compañias de Producto Manufactura virtual Compañías de Suministros Optimizar la utilización de los activos Racionalización del producto Nuevas oportunidades de mercado Incremento en la participación del mercado Compañías de Suministros

108 Siete dimensiones de la gestión colaborativa

109 8 Siete dimensiones Costos
1.Sincronice los procesos del negocio con los procesos de manufactura o de operaciones 2.Optimice su cadena de suministros y procesos CORE de negocio 3.Automatice Los procesos de operación y/o producción y del negocio 4.Genere valor al empoderar las personas y los resultados de medición 5.Implemente un diseño y una ingeniería colaborativa 6.Mire a los clientes como la principal prioridad 7.Permita la colaboración empleando soluciones de Internet Procesos del Negocio Recursos Mercadeo Costos 8 Ventas Conformidad Proveedores Consumidores

110 DUPONT-ABB BAYER ESTRATEGIA COLABORATIVA

111 3. DESDE LA PERSPECTIVA COMERCIAL

112 Sabemos cuanto cuesta el desarrollo de un cliente en el exterior?
Que tan eficiente es nuestra fuerza de ventas en los mercados actuales? Sabemos cuanto cuesta el desarrollo de un cliente en el exterior? Cuanto vale nuestro derecho a piso? Conocemos las condiciones de mercado ambiente regulatorio que nos ofrecen? TLC……no es solo hacia colombia…..es hacia….afuera……y requerimos…pensar en la integración para lograrlo……son mercados muy atractivos pero costosos para desarrollarse…………..

113 La Mejor Ventaja Competitiva a nivel internacional, la mejor mezcla…
La Mejor Ventaja Competitiva a nivel internacional, la mejor mezcla….50 a 50….. Bajos Costos $$ Mejor Calidad 1 a 1 Afecta márgenes La competencia puede igualar fácilmente La relación que se establece y se fortalece permanentementees difícil de replicar. Companies are always looking for a lasting competitive advantage. It used to be that being the low-cost producer was enough because you could price your products lower and still make a profit, even though your competitors couldn’t; but the fact is, you can’t control how cost efficient your competitors are. The highest quality producer used to have a competitive advantage, but again, how can you control how well your competitors can execute? And the fact is today, in order to be just base-line competitive, you need to have low cost and high quality. It’s not like the old days when transistor radios came in and they were cheap -- but they were also poor quality. Today people look for low price and high quality. So, the one to one relationship is the only lasting competitive advantage we know about. Learning relationship is permanent and what it does is it gives you information about your customers that your competitors don’t have, and that is a REAL advantage!

114 ¿Cómo Podemos Competir Ahora?
“Existen únicamente dos fuentes para generar una ventaja competitiva: 1. La habilidad para aprender más sobre nuestros clientes más rápido que la competencia y… 2. La capacidad para convertir ese aprendizaje en acciones más rápido que la competencia” Jack Welch, General Electric

115 Los Clientes tienen Diferente Valor
- 130 Anuales Llamadas de Servicio Clientes Atractivos Clientes por Optimizar - 62 Anuales Correo Directo - 73 Anuales Llamadas de Salida Compras + $1,500 UN EJEMPLO CLARIFICA ESTA FUNDAMENTACION: SUPONGAMOS QUE NUESTRA BASE DE CLIENTES IDENTIFICA A DOS QUE NOS HAN GENERADO INGRESOS POR 1,500. UNA PRIMERA INTERPRETACION DIRIA QUE SON IGUALMENTE VALIOSOS. CONFORME INTEGRAMOS LAS DIFERENTES ACCIONES QUE NOS LLEVARON A ESE INGRESO Y LOS SERVICIOS ENTREGADOS COMO PARTE DE EL, SE EVIDENCIAN COSTO QUE AFECTAN SENSIBLEMENTE LA VISION DE CLIENTES. LO MAS PELIGROSO PARA UNA EMPRESA QUE DEPENDE DEL INGRESO QUE GENERAN LOS CLIENTES, ES NO CONOCER SU RENTABILIDAD!!!

116 Mantener estos clientes Hacer crecer estos clientes
DADO LO QUE ESTA PASANDO EN EL MERCADO NACIONAL, NOS VEMOS ENFRENTADOS A…………….. Mantener estos clientes Hacer crecer estos clientes Valor Actual Eliminar estos? Valor Estratégico Costos de Servicios Valiosos Crecibles Promedio Bajo Potencial No Rentables EL OBJETIVO CLARAMENTE ESTABLECE QUE EXISTEN CLIENTES MAS VALIOSOS QUE OTROS, SE ENFOCA EN DESARROLLAR A LOS DE MAYOR POTENCIAL, A MANTENER A LOS QUE YA NOS GENERAN RENTABILIDAD Y A ESTABLECER ESTRATEGIAS ESPECIFICAS SOBRE LOS QUE EROSIONAN MARGEN

117 Dinámica de la industria
En una perspectiva global, se están produciendo cambios significativos en el comportamiento de las diferentes industrias a medida que la orientación hacia el cliente se torne cada vez más importante. Impactos Contexto de negocio cada vez más desafiante para las empresas . Mercado de clientes y consumidores cada vez más competitivo y demandante. Factores claves Tópicos claves Liberalización, permitiendo el ingreso de competencia con nuevas tecnologías. Consolidación de grandes operadores y distribuidores Convergencia de industrias Los márgenes se estrechan Condiciones desafiantes de los mercados de capitales Los competidores locales se transforman en globales Nuevas tecnologías como el CRM, los Contact Center y el e-business. Dinámica de la industria La competencia es cada vez más con base a márgenes, precio, marca y servicio Mutación de “pacientes” en “clientes” Incremento de la demanda de servicios por parte del cliente Clientes demandan una relación a largo plazo Clientes

118 Recursos/ infraestruc
Establecer Mecanismos de Integración Estrategia de Canales Incremento real de Ingresos Participación en la nómina de las Empresas Clientes Apertura de puertas a través de la gestión directa. Canales de distribución interna y externa. Presupuesto Entrada nuevos productos Bases de datos para penetrar segmentos Sistema de Facturación Administración de la cartera Estructura Sistemas de inform. Recursos/ infraestruc Actuales Nuevos Productos/ Servicios Vender más en el Mercado actual Extender la Gama a Nuevos Mercados Desarrollar Productos y Servicios Diversificar Mercados Personas Prácticas de Trabajo Análisis de Mercados Gestión Regulatoria Empaquetamiento Rentabilidad Fijación de precios y Gestión de Costos Inteligencia Comercial Productividad y eficiencia Aplicación del modelo de venta corporativa Admón de cartera de clientes Auditoría en ventas Recaudo y financiación/ relaciones con los clientes. Desarrollo de habilidades Estrategias Agresivas Nómina Consecución de la fuerza de ventas. Productividad Modelo de venta corporativo. Gestión y calidad de Canales de distribución externa Clima Laboral Gestión Comercial a través del Liderazgo Incentivos Estructura Salarial y remuneración Estrategias Agresivas Nómina Plan de incentivos y motivación

119 Participación del Cliente
Relaciones con los clientes (+) Bases de datos cliente por cliente Bases de datos cliente por cliente Compromiso de cambio de la organización Pasar de la comunicación con el cliente a la relación con este Nuevas responsabilidades Responsabilidad de marca por responsabilidad de clientes Responsabilidad de producto o servicio por portafolio de clientes Pasar de segmentación al portafolio de clientes Gastos en publicidad Rentabilidad Participación del Cliente (+)

120 Integración de la pirámide de ventas
MODELO COMERCIAL ESTRATEGIA DE CANALES VENTAS EFICIENCIA EFICACIA SUPERVISION Y COACHING RECLUTAMIENTO Y ENTRENAMIETO SISTEMAS DE INFORMACION MOTIVACION Y COMPENSACION PLAN DE CAMBIO

121 Optimización de fuerza de ventas, vía productividad
CONTRIBUCION COSTO DE VENTAS EFICIENCIA EFICACIA TIEMPO DE VENTAS DISPONIBLE CONTRIBUCION COSTO DE VENTAS TIEMPO DE VENTAS DISPONIBLE NUMERO CORRECTO DE VISITAS EN LOS CLIENTES CORRECTOS CON LA DURACION APROPIADA DE VISITA LA PERSONA CORRECTA CON LAS HABILIDADES E INFORMACION CORRECTA PARA LOGRAR EL MAXIMO DE FORECAST EN CADA VISITA PARA OPTIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS, TENDREMOS QUE TRABAJAR BAJO UN ENFOQUE DE SEIS DIMENSIONES

122 Volumen Ventas / Visita
Modelo de productividad de fuerza de ventas en punto de equilibrio UTILIDAD BRUTA = VENTAS NETAS - COSTO DE VENTAS - GASTOS DE PUBLICIDAD Punto de equilibrio (+) Utilidad Neta GASTOS TOTAL DE VENTAS = COMISION + COSTO DE DISTRIBUCION + IMPUESTOS + GASTOS FIJOS GASTOS FIJOS = SUELDO FIJO + PRESTACIONES + SUPERVISOR + APOYO ADMINISTRATIVO + GASTOS GENERALES DE AGECIA (-) Volumen Ventas / Visita

123 Pasos para aumentar eficiencia y eficacia de la fuerza de ventas
Volumen Ventas / Visita (-) Punto de equilibrio CASO 1 EFICIENCIA REDUCCION DE GASTOS FIJOS / VISITA REDUCCION PERSONAL DE APOYO Y ADMINISTRATIVO REDUCCION DE GASTOS GENERALES DE AGENCIA AUMENTO DE NUMERO DE VISITAS EFECTIVAS (+) Utilidad Neta Volumen Ventas / Visita (-) Punto de equilibrio (+) Utilidad Neta CASO 2 EFICIENCIA REDUCCION DE GASTOS VARIABLES / VISITA REDUCCION DE COSTOS DE DISTRIBUCION REDUCCION DE LA COMISION DEL VENDEDOR Volumen Ventas / Visita (-) Punto de equilibrio (+) Utilidad Neta CASO 3 EFICACIA AUMENTO DE UTILIDAD BRUTA AUMENTOS EFECTIVIDAD POR VISITA AUMENTO DE MARGEN BRUTO REDUCCION DE DESCUENTOS REDUCCION DE FRAUDES

124 Volumen Ventas / Visita
CASO 1 EFICIENCIA N. VISITAS CLIENTE TIEMPO DISPONIBLE Volumen Ventas / Visita (-) Punto de equilibrio CASO 1 EFICIENCIA REDUCCION DE GASTOS FIJOS / VISITA REDUCCION PERSONAL DE APOYO Y ADMINISTRATIVO REDUCCION DE GASTOS GENERALES DE AGENCIA AUMENTO DE NUMERO DE VISITAS EFECTIVAS (+) Utilidad Neta PORTAFOLIO DE CLIENTES X N. VISITAS VENDEDOR / SALUD PENSIONES RIESGOS LABORALES N. VISITAS X DURACION VISITAS VENDEDORES ACCIONES POSIBLES AUMENTO DE TIEMPO EFECTIVO DE VENTA DISMINUCION DE DURACION DE VISITAS OPTIMIZACION DE FRECUENCIAS Y ZONIFICACION

125 4. DESDE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

126 Desarrollar la estrategia de negocio para la empresa
Proceso global para la administración del desempeño basada en resultados: Desarrollar la estrategia de negocio para la empresa Sostener y acrecentar la cultura de alto desempeño Alinear las metas de la organización, de los equipos y de los empleados Atraer y retener talentos y, ubicarlos cuando y como se requiera Darle vida a los valores globales (gente, cliente y conocimiento)

127 Alcances de los nuevos conceptos de evaluación del desempeño
Maximizar nuestro potencial como personas y como empresa Dirigir nuestra estrategia de negocio Establecer metas de acuerdo a una misma visión, valores y estrategia Ligar el esfuerzo de cada persona con la estrategia general de la organización Monitorear el progreso continuamente Reconocer y recompensar el desempeño de manera altamente consistente Empatar las aspiraciones y talentos de la gente con nuestras necesidades de negocio Mejorar nuestra atracción para el talento de clase mundial Changed bullets and our to their in last bullet.

128 Ciclo de evaluación del desempeño
Planes de negocio Globales Regionales - Nacionales Función/Industria Equipo Establecimiento de Metas Individuales Desarrollo de metas personales y de negocio Retroalimentación 360° Revisiones Anuales 9 Box Escala simple de evaluación (3) Monitoreo del progreso Desarrollo del dialogue Revisiones de asignación / proyecto Revisiones intermedias

129 Componentes de evaluación de sistemas globales de desempeño
Competencias globales (8) Establecimiento de metas Monitoreo y revisiones de progreso Escala simple de evaluación (3) 9 Box Retroalimentación 360°

130 9 Box

131 Retroalimentación 360° Utilizado por aquellas personas con responsabilidades de supervisión para ayudarles con sus planes de desarrollo personal Enfocado a como se están demostrando los Valores Globales y Competencias 1er. Ciclo: confidencial Ciclos subsecuentes: compartidos con su Asesor de Desempeño

132 SISTEMA DE COMPESANCION CON BASE EN RESULTADOS
Alto variable, bajo fijo. Ejemplo: stratego.

133 ALGUNAS CONCLUSIONES

134 FRENTE A NUESTRAS NECESIDADES DE INTERNACIONALIZACION
Revise el modelo de negocio de su empresa Desarrolle su proceso de planeación a un máximo de 3 años. Defina su nivel de integración vertical, posibilidades asociaciones, alianzas, etc. Resuelva el problema de políticas de su empresa Adelante un proceso de optimización interna, que le permita incorporar un modelo de colaboración interna.( incluyendo mejora de productividad empresarial)(relación 70-30) Automatice actividades y procesos de negocio clave. Supere el síndrome de la desconfianza, para compartir su información de negocios con quienes desea integrarse.(Maneje un proceso de alianza formal con condiciones, deberes y responsabilidades con socio de negocios). Enfóquese en el apalancamiento de su implementación Vs. Muchos esfuerzos individuales con demasiados proveedores. Comparta información de negocios con socio comercial, cliente,o tercero definido para efectos de la colaboración. Integre sus procesos de negocio con su socio de negocios o cliente. Mejore la composición de sus ventas(50-50). Mida y compense con base en resultados.

135 Business Risk Solutions
“Más que ser proveedores de servicios queremos ser sus asesores de negocios para ayudar a su empresa a convertirse en una organización altamente rentable en el largo plazo...” Business Risk Solutions Your Business Partner