Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)…

Presentación del tema: "Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)…"— Transcripción de la presentación:

1 Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que en nuestras organizaciones la Gestión por Competencias aporte valor y mejore el perfil competitivo de nuestras empresas? Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra organización que nos facilite su aplicación y éxito. Revisemos desde dónde podemos extraer las competencias para nuestra organización y cómo se deben definir las competencias.

2 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN MISIÓN FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS FASE V: EVALUACION (DEL MODELO) FASE IV: IMPLEMENTACIÓN

3 (ACTORES + ESTRATEGIA)
¿DONDE? ... ¿COMO? Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra organización que nos facilite su aplicación y éxito. Necesitamos crear nuestro MAPA de NAVEGACIÓN para construir sentido y para facilitar la comprensión y la estrategia. DOS RUMBOS MODELOS INSTRUMENTALES (EXPERTOS + LO LABORAL) MODELOS ESTRATÉGICOS (ACTORES + ESTRATEGIA)

4 LISTADO DE COMPETENCIAS
Otra forma más sencilla y por lo tanto muy usada: MODELOS INSTRUMENTALES INFERENCIA REQUISITO NECESIDAD COMPETENCIA CONOCE (SABE)… APLICA (SABE HACER)… LO HA HECHO ANTES… LOGRA RESULTADOS LISTADO DE COMPETENCIAS - Liderazgo - Trabajo en equipo - Comunicación - Inglés - Comunicaciones - Orientación Clientes - Orientación Resultados OBSERVACION

5 MÉTODO POR MODELO DE CONSULTORÍA
Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autor Identificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otras Dividir las competencias dentro de agrupaciones Reducir el número de competencias con criterios de priorización de eficacia. Dulewicz and Herbert (1992) Grupos de Competencias: Intelectual/Manejo de Información Personal Comunicación Interpersonal Administración y liderazgo Logro/Orientación a Resultados MÉTODO POR MODELO DE CONSULTORÍA Ejemplo

6 Informe SCANS (Secretary´s Commission on Achieving News Skills – 1992) (5) categorías de competencias laborales: 90´s Informe SCANS (Secretary´s Commission on Achieving News Skills – 1992) (5) categorías de competencias laborales: Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal. Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, liderazgo, negociación. Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadores. Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeños, mejorar o diseñar sistemas. Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos. Motivo: sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos.

7 MODELO DE COMPETENCIAS - MANNESMANN
CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA MANNESMANN - ALEMANIA Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas. Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas. Las competencias sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. COMPETENCIAS CONDUCTUALES La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste oficio.

8 DIMENSIÓN DEL COMUNICAR
DIMENSIÓN DEL OBRAR (DESEMPEÑO) COMPETENCIAS BÁSICAS DIMENSIÓN DEL COMUNICAR (RELACIONAL) DIMENSIÓN DEL CONOCER (SABER) DIMENSIÓN DEL HACER (SABER HACER)

9 CAPACIDAD DE EMPRENDER
COMPETENCIAS BÁSICAS LABORALES CIUDADANAS GENERALES ESPECÍFICAS INTELECTUALES SE ASOCIAN AL DESEMPEÑO DE FUNCIONES RECONOCIDAS POR EL SECTOR PRODUCTIVO INTERPERSONALES ORGANIZACIONALES PERSONALES CAPACIDAD DE EMPRENDER OIT

10 TIPOS DE COMPETENCIA El sistema mexicano distingue tres tipos de competencias: Básicas (vinculadas a niveles generales de lectoescritura, aritmética, etcétera) Genéricas o transversales (por ejemplo, trabajo en equipo, comunicación efectiva) Específicas (las competencias propias de un cargo o trabajo determinado). Bunk (1994) da cuenta de cuatro categorías: Competencia especializada Competencia metodológica Competencia social Competencia participativa o de participación. En la gestión por competencias a nivel de empresas, sobre todo en los EEUU, es usual distinguir entre dos tipos de competencias: Competencias centrales o de núcleo (core competencies) Competencias auxiliares.

11 TIPOS DE COMPETENCIA El sistema francés reconoce dos tipos de competencias: Competencias profesionales Competencias sociales, relacionadas con el saber ser, que es, en último término, aprender a ser. Las competencias sociales se relacionan con el saber ser (savoir être) sobre el cual tanto insisten la educación y el trabajo. Zarifian expresa que «por competencia social se entiende, en general, las capacidades desarrolladas en los tres campos siguientes: la autonomía, la toma de responsabilidad, la comunicación social». (Zarifian, 1998a). Vale la pena recordar aquí su observación sobre si deberán ser estas competencias consideradas realmente como sociales o como profesionales.

12 Perspectiva desde la organización
Nivel de análisis Individual Organizacional 1. Competencias funcionales o técnicas, tales como habilidades individuales en finanzas, ingeniería, marketing, servicio al cliente, etc. 3. Competencias esenciales tales como las habilidades de la organización en logística, administración del riesgo, distribución, producción, etc. Técnica 2. Competencias sociales tales como las habilidades individuales de liderazgo para establecer una visión (visión, clientes), movilización del compromiso individual (diversidad), movilizar la organización (trabajo en equipo, cambio), credibilidad personal, etc. 4. Capacidades organizacionales, como habilidades organizativas, rapidez, ciclos, movilización del capital intelectual, trabajar saltando los límites internos, etc. Perspectiva desde la organización Social / Cultural

13 TIPOS DE COMPETENCIAS Y SUS CARACTERÍSTICAS
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases: COMPETENCIA TÉCNICA: Esta competencia la evidencia el trabajador que domina como experto las tareas de su ámbito de trabajo, así como los conocimientos necesarios para ello… Conocimientos destrezas, aptitudes. Trasciende los límites de la profesión. Relacionada con la profesión. Profundiza la profesión, la amplía

14 TIPOS DE COMPETENCIAS Y SUS CARACTERÍSTICAS
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases: COMPETENCIA METODOLÓGICA: Posee competencia metodológica aquel trabajador que sabe reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y puede encontrar soluciones a los problemas que se presenten, aplicando adecuadamente la experiencia adquirida en diversas circunstancias del trabajo. Flexibilidad. Uso de Procedimientos. Solución adaptada a la situación. Resolución de problemas. Trabajo, realización y, control autónomos. Capacidad de adaptación

15 TIPOS DE COMPETENCIAS Y SUS CARACTERÍSTICAS
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases: COMPETENCIA SOCIAL: Posee competencia social aquel trabajador que sabe colaborar con otras personas, se comunica fácilmente y de modo constructivo, muestra un comportamiento positivo frente al grupo, adecuada relación interpersonal y una actitud ciudadana responsable. Sociabilidad. Formas de comportamiento. Individuales: Disposición al trabajo. Capacidad de adaptación. Capacidad de intervención Interpersonales: Disposición de la cooperación. Honradez rectitud, Altruismo, Espíritu de equipo, Respeto.

16 TIPOS DE COMPETENCIAS Y SUS CARACTERÍSTICAS
Las competencias laborales pueden ser de diferentes clases: COMPETENCIA PARTICIPATIVA: Posee competencia participativa aquel trabajador que sabe intervenir en la organización de su puesto de trabajo, es capaz de organizar y dirigir, y tiene disposición para aceptar nuevas responsabilidades. Participación. Capacidad de coordinación y de organización. Capacidad de relación, decisión, responsabilidad. Capacidad de dirección.

17 NADINE JOLIS MARTHA ALLES
(1998) NADINE JOLIS LAS COMPETENCIA SE RELACIONAN ENTRE SÍ y se dividen en: Competencia teórica (conectar saberes adquiridos durante la formación con la información). Competencia práctica (traducir información en acciones y enriquecer los procedimientos con calidad). Competencias Sociales (trabajar en equipo y relacionarse con los demás). Competencias del Conocimiento (combinar y resolver, aportar innovación y creatividad). CONVERGEN MARTHA ALLES El Diccionario (2002 – 2003) 160 Competencias 20 Competencias cardinales ó Core Competences. 19 Competencias para ejecutivos 57 Competencias para mandos medios 23 Competencias para niveles iniciales 22 Competencias para trabajadores del conocimiento 19 Competencias para la e-people

18 Competencia: Es una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa. Martha Alicia Alles

19 COMPETENCIA GENERAL DE UNA OCUPACIÓN ELEMENTOS DE COMPETENCIA
ANÁLISIS FUNCIONAL COMPETENCIA GENERAL DE UNA OCUPACIÓN PANADERO:Está en capacidad de programar, elaborar productos de panadería, consiguiendo los objetivos y calidad establecidos y aplicando la normatividad técnico-sanitaria vigente así como el cuidado del medio ambiente. Maneja la maquinaria, equipos y utensilios correspondientes, efectúa el mantenimiento preventivo. Gestiona y administra una pequeña empresa“. 1. Organizar y controlar la recepción, almacenamiento y expedición de materias primas, auxiliares y productos terminados de panadería, bollería, galletería, pastelería. 2. Realizar o conducir las operaciones de elaboración de masas, pastas y productos básicos en panadería, bollería, galletería y pastelería. 3. Elaborar los sub-productos y realizar las operaciones de composición y decorado de productos de pastelería y confitería. 4. Realizar y controlar las operaciones de envasado y embalaje de productos alimentarios. 5. Aplicar normas de higiene y seguridad y controlar su cumplimiento en la industria alimentaria. 6. Asumir la administración, gestión y comercialización en una pequeña empresa. UNIDAD DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA

20 COMPETENCIA GENERAL DE UNA OCUPACIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA
ANÁLISIS FUNCIONAL COMPETENCIA GENERAL DE UNA OCUPACIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA 1. Organizar y controlar la recepción, almacenamiento y expedición de materias primas, auxiliares y productos terminados de panadería, bollería, galletería, pastelería. El área de trabajo se encuentra organizada de acuerdo a las normas establecidas en la panadería. Las líneas de productos de panificación están programadas y organizadas de acuerdo a lo previsto. Los insumos de panificación son adquiridos en el mercado con criterio de calidad. Los recursos son utilizados en forma racional de acuerdo a lo programado. El almacenamiento de los productos se realiza según los requisitos de seguridad e higiene en los lugares asignados. Los productos terminados son expedidos cumpliendo con las normas de salubridad e higiene.. CRITERIOS DE DESEMPEÑO

21 COMPETENCIA GENERAL DE UNA OCUPACIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA
ANÁLISIS FUNCIONAL COMPETENCIA GENERAL DE UNA OCUPACIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA CRITERIOS DE DESEMPEÑO Conjunto de actividades de enseñanza, aprendizaje y evaluación, cuyo objetivo es transferir a los alumnos una serie de contenidos para lograr en ellos las capacidades u objetivos programados. Al planificar cada contenido, tener muy claro el objetivo de competencia que se desea alcanzar y cómo evaluaríamos que la formación fue eficaz, es decir, a través de qué mecanismo o prueba podemos certificar que la competencia objetivo se alcanzó. FORMACIÓN UNIDADES DE TRABAJO

22 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA (FUNCIONAL)
UNIDADES DE TRABAJO 1. Identificar el campo de trabajo del operario de máquinas industriales de confección, sus motivaciones y expectativas futuras. 2. Manejar con dominio la máquina pespuntadora, utilizando las herramientas y materiales para la elaboración de costura básica en la confección de prendas de vestir (camisa, pantalón), siguiendo las normas técnicas de seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente. 3. Operar la máquina remalladora con dominio absoluto, manipulando herramientas y materiales dentro de las normas de seguridad industrial. 4. Utilizar la máquina recubridora con dominio para ejecutar acabados de la prenda, tomando en cuenta medidas de seguridad. 5. Operar la máquina cíclica con dominio, visomotricidad, métodos de trabajo, sincronizando movimientos. Interpretar y aplicar las fichas técnicas para emsamblar prendas de vestir. 6. Ensamblar las prendas de vestir cumpliendo las especificaciones técnicas de costura, controlando el proceso y aplicando el control de calidad al producto terminado (falda, pantalón, camisa, polo camisero). 7. Dar mantenimiento a las máquinas y realizar correcciones básicas de acuerdo a las especificaciones de los manuales. 8. Aplicar las normas de seguridad, higiene industrial y cuidado del medio ambiente en todas las actividades del taller y en la operación de las máquinas industriales de confecciones. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA (FUNCIONAL)

23 NIVELES DE DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
(CASO: FLEXIBILIDAD Y ACEPTACIÓN DEL CAMBIO). 1 2 3 4 No tolera los cambios en el entorno Presenta dificultades para adecuarse a los cambios Buena capacidad para adaptarse a los cambios Anticipa y responde positivamente a las variaciones en el entorno No comprende las implica-ciones y consecuencias de los cambios Escasa comprensión de las implicaciones y consecuen-cias de los cambios Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios Comprende las implicaciones y consecuencias de los cambios y prevé las ventajas a obtener Actitud negativa ante los cambios Rechaza algunos aspectos de los cambios Acepta los cambios como necesarios e importantes Considera los cambios como oportunidades para aprender y crecer. 5 6 7 8 9 10 11 12

24 Qué desea alcanzar la Empresa y qué necesitamos para “caminar” hacia allá.

25 TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAÍS, NACIÓN) Hay sectores económicos, países y modelos económicos mas competitivos que otros (Diamante de Porter) ¿Qué hace atractiva a la empresa ante sus Clientes y Socios? Competencias esenciales del negocio PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (VISIÓN + MISIÓN + VALORES) Core competencies o competencias genéricas (Otros nombres: distintivas o corporativas ¿Qué tienen que hacer las personas para alcanzar la VISION? DISTINTIVAS - DIFERENCIADORAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Deben estar o en todas o en algunas personas… depende

26 NATURALEZA PROFESIONAL
TIPOS DE COMPETENCIAS: NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR) CONTEXTO Y PARTICULARIDAD Competencias específicas por nivel (Jerarquía de mando responsabilidad y) Cualidades de liderazgo y gerencia NATURALEZA PROFESIONAL (POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION) Competencias particulares por “familia” de puestos (Especialidades profesionales: Finanzas, Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”

27 TIPOS DE COMPETENCIAS:
CARACTERÍSTICA DEL PROCESO (“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”) Competencias distintivas de un puesto o rol (Ocupación en el proceso… rol) Capacidad de ejecución de un rol “Gerenciar” una UBM (Unidad Básica de Manejo) Qué… Cómo… Quién hace qué… ROL EN EL PROCESO

28 Claves del propósito estratégico MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO
A MODO DE EJEMPLO: El Modelo de Administrador Estándar - Tate Unidad de competencia Elemento de competencia Claves del propósito estratégico Rol Clave MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO Tate, W Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

29 COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
COMPETENCIA Se “aterriza” MEDIANTE CONCEPTOS CONCEPTO: Idea. Forma de entendimiento. Pensamiento expresado con palabras. Objetos mentales o CONSTRUCTOS. Que se amplían en CONSTRUCTOS: Son conceptos que sobrepasan la observación empírica y muchas veces expresan supuestos teóricos. Los constructos tienen como referentes relaciones lógicas entre conceptos. DEFINICIONES Una DEFINICIÓN es una proposición o conjunto de cosas que reúne las propiedades generales y diferenciadoras de algo material o inmaterial Que se expresan como COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES El COMPORTAMIENTO se refiere a acciones de las personas, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. (Puede ser consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario o involuntario…)

30 COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
COMPETENCIA Se “aterriza” MEDIANTE CONCEPTOS ORIENTACION A RESULTADOS Que se amplían en Dirige o encamina sus acciones a lograr los resultados esperados, gerenciando los recursos disponibles y cumpliendo los compromisos adquiridos DEFINICIONES Que se expresan como Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros, concretos, articulados, medibles y alcanzables. Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es autoexigente y disciplinado. Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus avances y a los de su equipo… COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES

31 MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES
FUNCIÓN BÁSICA (UNIDAD DE COMPETENCIA) ELEMENTO DE COMPETENCIA PROPÓSITO PRINCIPAL FUNCIÓN CLAVE FUNCIÓN PRINCIPAL ELEMENTO DE COMPETENCIA ¿Qué hay que hacer? - ¿Cómo? ¿Para qué? - ¿Qué se espera lograr? Fabricar papel Proveer a los clientes los productos OTRO EJEMPLO: Mantener los equipos en condiciones adecuadas de funcionamiento Operar el proceso de producción de papel OTRO EJEMPLO: Localizar y analizar anomalías y averías en máquinas y sistemas mecánicos. Reparar máquinas y sistemas mecánicos. OTRO EJEMPLO: Inspeccionar los sistemas mecánicos y las máquinas en condiciones de seguridad. Identificar averías, fallas o anomalías en los sistemas mecánicos y en las máquinas. Planificar y ejecutar trabajos de mantenimiento con calidad y seguridad. Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades del mercado y las metas de la organización. VERBO OBJETO CONDICIÓN PARA SU REDACCION MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES

32 Trabajo en Equipo Solución de problemas Pensamiento crítico ROL CLAVE
Es una persona que no se bloquea ante los problemas Busca distintos caminos para llegar a la solución Pensamiento crítico Siempre busca la forma de hacerlo mejor Busca información que le ayude a hacerlo mejor ROL CLAVE UNIDAD DE COMPETENCIA (o DIMENSIONES) Variables de desempeño que “aseguran” la competencia ELEMENTO DE COMPETENCIA O COMPORTAMIENTOS Conocimientos, experiencias, aptitudes, habilidades que pueden ser observadas y que están asociadas al alto desempeño en la competencia correspondiente. DESCRIPTORES

33 Restricción: entre más complejo sea el diseño de nuestro Modelo, más dificultas tendremos para aplicarlo y obtener resultados.

34 Método cuya finalidad es predecir el rendimiento de una persona que desea incorporarse a la empresa o bien opta a promocionarse internamente. El método evalúa las competencias personales de los profesionales a través de la simulación del puesto, cercano a lo que sería la realidad. Grupo de especialistas que discuten libre e informalmente sobre un tema elegido. El coordinador presenta a los participantes, ordena la conversación, facilita la interacción espontánea y cierra la actividad, destacando las conclusiones más importantes.

35 Definir las competencias clave identificadas.
Objetivos: Identificar las competencias clave para los procesos de “ASOVICHE CLUB” Definir las competencias clave identificadas. Definir un Modelo de Competencias para “ASOVICHE CLUB” Establecer criterios para la Selección por competencias del nuevo personal para el proceso. Establecer criterios para la Evaluación de personal por competencias. NOTA: El mismo ejercicio lo iremos desarrollando y mejorando a medida que vamos avanzando por los conceptos aprendidos en la línea teórica de la materia, con los elementos “aprendidos” en la exposición en clase por parte del docente de Gestión por Competencias, mediante lecturas realizadas por los Especialistas en Gerencia del Talento Humano y sus propias experiencias. 35

36 Claves para el panel de expertos:
Se necesita que el grupo nombre un coordinador (Gerente de la empresa de consultoría conformada por toda la Cohorte 15 de GTH). Como “ASOVICHE CLUB” requiere que se establezca un Modelo de Competencias que cubra roles tanto administrativos como operativos, el (o la) Coordinador(a) deberá establecer equipos para trabajar los diferentes cargos del caso. Para la identificación, y la posterior definición de competencias clave (para los diferentes cargos) es fundamental que se aborden tanto temas técnicos como actitudinales o humanos. Hay que recordar que por la particularidad del servicio a los adultos mayores, lo actitudinal es fundamental y en esencia es el elemento diferenciador que la Junta Directiva de “ASOVICHE” está buscando. La descripción de cada competencia clave debe estar enfocada en elementos de comportamiento de alto, medio y bajo desempeño. 36