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SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Salud Versión Turismo.

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1 SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Salud Versión Turismo

2 Escenario de Simserv SIMSERV tiene dos versiones: Salud en donde tres hospitales sirven a una ciudad mediana, y Turismo en donde tres hoteles se ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e internacionales.SIMSERV tiene dos versiones: Salud en donde tres hospitales sirven a una ciudad mediana, y Turismo en donde tres hoteles se ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e internacionales. En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del servicio constante.En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del servicio constante. En la versión Salud, los hospitales acaban de ser privatizados. Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con los otros hospitales, ser un hospital básico o de servicio completo.En la versión Salud, los hospitales acaban de ser privatizados. Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con los otros hospitales, ser un hospital básico o de servicio completo. El manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones financierasEl manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones financieras

3 Decisiones Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los 3 hospitales/hoteles para reconocer el entorno en que operaron.Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los 3 hospitales/hoteles para reconocer el entorno en que operaron. Establecen después los niveles requeridos de personal en días-cama para el siguiente año. Los días-cama ordenados traen consigo la mezcla requerida de recursos humanos (médicos, enfermeras, ayudantes, cocineros etc) para servir un cierto nivel de demanda.Establecen después los niveles requeridos de personal en días-cama para el siguiente año. Los días-cama ordenados traen consigo la mezcla requerida de recursos humanos (médicos, enfermeras, ayudantes, cocineros etc) para servir un cierto nivel de demanda. Fijan la tarifa de cuartos: el precio a cobrar por un día de estadía.Fijan la tarifa de cuartos: el precio a cobrar por un día de estadía. Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones.Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones. Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de cuidados intensivos y consulta externa o.Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de cuidados intensivos y consulta externa o. Toman decisiones financieras y de investigación de mercados.Toman decisiones financieras y de investigación de mercados.

4 El Mundo de SIMSERV ( versión Salud) Comunidad (150,000 habitantes) Hospital 1 50 camas Hospital camas Hospital camas ¿cuáles servivios extra ?: ¿Rayos X? ¿Siquiatría? ¿Maternidad? ¿Cuidados Prolongados.? ¿Salud Familiar? ¿Consulta Externa? ¿Días cama a ordenar? ¿Tarifa de cuarto? ¿Construir camas?

5 El Mundo de SIMSERV ( versión Hoteles) Comunidad (150,000 habitantes) Hotel 1 50 camas Hotel camas Hotel camas ¿cuáles servivios extra ?: ¿Reposo? ¿Peluquería? ¿Tiendas? ¿Teatro? ¿Casino? ¿Ecoturismo? ¿Días cama a ordenar? ¿Tarifa de cuarto? ¿Construir camas?

6 Condiciones de Operación 1. Sobre-ocupación. Cada hospital/hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más eficientemente y no es el 100 %. SIMSERV supone que el nivel eficiente es 85 % de capacidad. Para niveles de ocupación más allá del 93.5 % la congestión inherente que ocurre resulta en una reducción de la eficiencia y calidad de la atención que se estima en forma proporcional a los Gastos de Pacientes Internos y al grado de sobre-ocupación: Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Pac/Turista.Int. x (% ocupación %)/85% 2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar las ventajas de economía de escala normales y resulta también en ineficiencias en el uso de recursos escasos. Esta inefiencia tiene un costo en SIMSERV cuando el nivel de ocupación cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una especie de multa proporcional al valor del capital de las camas sub-utilizada: Monto de ineficiencia = 0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las camas)x(85% - % ocupación) costo de construcción original de las camas = Hospital/hotel1: 15,000 Hospital/hotel 2: 17,000 Hospital/hotel 3: 20,000 El costo se incurre solamente si la ocupación cae por debajo de 68 %.

7 Decisiones cubiertas 1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión más efectiva y cuales serán sus objetivos y estrategias? 2. ¿Qué pronóstico de demanda solicitar? 3. ¿Qué nivel de personal deberá solicitar y qué tarifa de cuarto deberá establecer? 4. ¿Será necesaria ahora la construcción de camas de acuerdo a la demanda proyectada o será mejor hacerlo en el futuro ? 5.¿Será conveniente la instalación de servicios auxiliares?. ¿ habrá demanda suficiente ? ¿ reportará algún beneficio para el hospital/hotel? 6. ¿Qué cantidad deberá pagarse del préstamo y de la hipoteca?

8 Características demográficas y económicas de la comunidad A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días cama requerido creció al doble.

9 Características demográficas y económicas del Centro Turístico A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días turista requerido por el centro turístico creció al doble.

10 HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA COMUNIDAD: _____ FIRMAS AUTORIZADAS: HOSPITAL: ______ _______________________________ _______________________________ _______________________________ OBJETIVOS:1.2.3.ESTRATEGIAS: Los participantes especifican sus objetivos para el año, así como estrategias para lograrlos

11 Datos comparativos de Hospitales (al fin de año 10) Hospital: Hospital: Tamaño en Camas Tamaño en Camas Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000 Costo por día paciente ($.) Costo por día paciente ($.) Historia de días-pacientesHistoria de días-pacientes AÑO: 1 2 3AÑO: ,659 24,101 36,2991 6,659 24,101 36, ,912 25,017 37,6802 6,912 25,017 37, ,288 26,379 39,7303 7,288 26,379 39, ,752 28,058 42,2584 7,752 28,058 42, ,541 30,914 46,5615 8,541 30,914 46, ,297 33,647 50,6776 9,297 33,647 50, ,005 36,212 54, ,005 36,212 54, ,717 38,789 58, ,717 38,789 58, ,792 45,127 67, ,792 45,127 67, ,338 49,672 74, ,338 49,672 74,508 BALANCE EN $.,000BALANCE EN $.,000 ACTIVOSACTIVOS Efectivo Efectivo Valores Negociables 0 0 0Valores Negociables Terreno ,425.0Terreno ,425.0 Edificios , ,700.0Edificios , ,700.0 Equipo , ,600.0Equipo , ,600.0 Total 1, , ,050.0Total 1, , ,050.0 PASIVOS Y CAPITALPASIVOS Y CAPITAL Préstamo por pagar Préstamo por pagar Hipoteca por pagar Hipoteca por pagar Capital General 1, , ,895.0Capital General 1, , ,895.0 Total 1, , ,050.0 Historia inicial: permite analizar los últimos 10 años de demanda en días-cama para pronosticar la demanda del año 11. Dada la privatización ocurrida, los datos financieros entregados al año 10, solo incluyen el Balance. Para el año 11, sin embargo, los participantes recibirán datos mucho más completos y un Estado de Resultados.

12 Servicios Auxiliares Opcionales Características económicas Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene margenes diferentes y demanda potencial diferente

13 Servicios Auxiliares Opcionales Características económicas Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene márgenes diferentes y demanda potencial diferente

14 HOJA DE DECISION VERSION HOSPITALES

15 DECISION VERSION HOTELES

16 SIMSERV Hospital 3 A

17 INDICE 1. Descripción del Hospital 3 2. Objetivos 3. Lineamientos Estratégicos 4. Gestión de servicios hospitalarios: I. Marketing a.Infraestructura b.Surtido c.Calidad de servicios d.Precios II. Finanzas 5. Logros Obtenidos 6. Conclusiones y recomendaciones

18 1. Descripción del Hospital 3 Infraestructura inicial: gran capacidad (300 camas, 109,500 días paciente). Altos costos de operación Patrimonio de $9´000,000 Intención compra: 50% del mercado, según estudios.

19 2. Objetivos 1. Utilidad neta/ventas: mayor a 7% 2. ROI sobre patrimonio: mayor a tasa valores negociables (10%) 3. Rol social: Atención de alta calidad a la comunidad y mayor cobertura posible, ofreciendo la mejor relación valor/costo servicio de salud en nuestro mercado.

20 3. Lineamientos estratégicos MISIÓN: Crear valor para los clientes, los accionistas y la comunidad (rol social), en ese orden. VISIÓN: Ser el gran hospital de valor monetario alto, pero excelente relación valor/costo. Valor cliente = expectativa – costo cliente

21 3. Lineamientos estratégicos Los precios relativos se mantendrán en un nivel medio alto. Coordinación y cooperación con los demás hospitales en la medida de los posible. Servicios auxiliares como arma de marketing y no un centro de utilidades

22 3. Lineamientos estratégicos Manejo financiero: Excedentes de caja a valores negociables y préstamos a terceros. Manejar valor percibido: manipular la expectativa mediante precio y servicios auxiliares. Manejar producto: infraestructura y surtido.

23 4. Gestión de Servicios Hospitalarios I. Marketing: a.Infraestructura b.Surtido c.Calidad de servicio d.Precios II. Finanzas

24 Ia. Infraestructura H3 sobredimensionado en número de camas al inicio. Durante los 8 períodos se realizó inversión para 80 camas. Se trató de mantener un crecimiento permanente en infraestructura. Tamaño de fuerza laboral en función a simulaciones.

25 Ib. Surtido Hasta P4 se brindó la mayor diversidad de Servicios Auxiliares, aún a pérdida: mejor servicio, mayor demanda. P5 a P7: coordinación con otros hospitales para mayor crecimiento de mercado. En efecto, Servicios Auxiliares resultó ser un arma de Marketing, no un centro de utilidades.

26 Ic. Calidad de Servicios Optamos por manejar la expectativa del mercado mediante la fijación del precio. Encontramos que el rango de sensibilidad de nuestra demanda estaba relacionada con los márgenes brutos y con los precios.

27 Id. Precio Las ventas de cada hospital no dependían de que el precio comparado sea menor, sino de una combinación entre margen bruto competitivo y calidad de servicios. Se consideró en todo momento en términos reales (Inflación de 9%)

28 II. Finanzas Se estimó flujo de caja de dos períodos adelantados para la toma de decisiones. Se intentó hacer préstamos a 3ros pero, por falta de herramientas en el juego, no se pudo concretar. En P4 sufrimos una fuerte caída por tratar de reducir personal (altos costos de despedir).

29 5. Logros Obtenidos ObjetivosResultados Utilidad/Ventas7%12.2% Utilid. Netas-$24´265,000 ROI/Patrimonio+10%17.2% Patrimonio Neto$ 9´500,000$34´090,000 Rol Social Crec.Demanda45%24% Atendidos565,000 Promedio anual para todo el periodo

30 Conclusiones El juego requiere de los participantes ser concientes del manejo de algunas variables del mix de servicios. El manejo de la demanda va más allá del simple manejo del precio: debe manejarse el valor al cliente ajustando la expectativa, combinando infraestructura y precio. Para establecer la estrategia competitiva respecto a los otros hospitales, prestar atención a los márgenes, no a los precios.

31 Conclusiones Infraestructura y personal: usar horizontes a cuatro años, pues penalizaciones y tiempo de recupero son altos. El juego exige una negociación integrativa permanente entre los hospitales participantes para hacer crecer la demanda, lo que es dificil de lograr.

32 SIMSERV DEMO (VERSION HOSPITALES)

33 Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días paciente, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales. Rayos X fue el servicio auxiliar que seleccionaron. No piden encuesta alguna.

34 Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional. Pero Rayos X rindió utilidades

35 Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio de la comunidad indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 RX

36 El Hospital 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.

37 Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días pacientes a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de RX piden Cuidados Prolongados y Maternidad. Esta vez piden encuesta 2.

38 Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dió resultado.

39 Pequeña pérdida de días paciente; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda de la comunidad. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.

40 Hospital 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-

41 Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

42 Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.

43 Mejora ocupación pero aún muy baja.

44 En tres años el H3 se convirtió en el hospital más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.

45 SIMSERV DEMO (VERSION HOTELES)

46 Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días turista, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales. Ecoturismo fue el servicio auxiliar que seleccionaron. No piden encuesta alguna.

47 Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional. Pero Ecoturismo rindió utilidades

48 Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio del centro turístico indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 visitas de Ecoturismo

49 El Hotel 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.

50 Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días turistas a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de Ecoturismo piden Casa Reposo y Peluquería. Esta vez piden encuesta 2.

51 Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dio resultado.

52 Pequeña pérdida de días turista; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda del centro turístico. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.

53 Hotel 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-

54 Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

55 Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.

56 Mejora ocupación pero aún muy baja.

57 En tres años el H3 se convirtió en el hotel más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.

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