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SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Turismo Hotelería.

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1 SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Turismo Hotelería

2 Escenario de Simserv SIMSERV tiene dos versiones: Salud en donde tres hospitales sirven a una ciudad mediana, y Turismo en donde tres hoteles se ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e internacionales.SIMSERV tiene dos versiones: Salud en donde tres hospitales sirven a una ciudad mediana, y Turismo en donde tres hoteles se ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e internacionales. En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del servicio constante.En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del servicio constante. En ambas versiones las organizaciones acaban de ser privatizadas. Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con las otras organizaciones, ser una organizacón básica o de servicio completo.En ambas versiones las organizaciones acaban de ser privatizadas. Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con las otras organizaciones, ser una organizacón básica o de servicio completo. El manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones financierasEl manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones financieras

3 Decisiones Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los 3 hoteles para reconocer el entorno en que operaron.Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los 3 hoteles para reconocer el entorno en que operaron. Establecen después los niveles requeridos de personal en días- turista para el siguiente año. Los días turista ordenados traen consigo la mezcla requerida de administradores, camareros, ayudantes, cocineros etc para servir un cierto nivel de demanda.Establecen después los niveles requeridos de personal en días- turista para el siguiente año. Los días turista ordenados traen consigo la mezcla requerida de administradores, camareros, ayudantes, cocineros etc para servir un cierto nivel de demanda. Fijan la tarifa de cuartos, el precio de un día de hospedaje.Fijan la tarifa de cuartos, el precio de un día de hospedaje. Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones.Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones. Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de casa reposo y peluquería, etc.Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de casa reposo y peluquería, etc. Toman decisiones financieras y de investigación de mercados.Toman decisiones financieras y de investigación de mercados.

4 El Mundo de SIMSERV ( versión Hoteles) Centro Turístico (150,000 habitantes) Hotel 1 50 camas Hotel camas Hotel camas ¿cuáles servicios extra ?: ¿Casa reposo? ¿Peluquería? ¿Tiendas? ¿Teatro? ¿Casino? ¿Ecoturismo? ¿Días turista a ordenar? ¿Tarifa de cuarto? ¿Construir camas?

5 Condiciones de Operación 1. Sobre-ocupación. Cada hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más eficientemente y no es el 100 %. SIMSERV supone que el nivel eficiente es 85 % de capacidad. Para niveles de ocupación más allá del 93.5 % la congestión inherente que ocurre resulta en una reducción de la eficiencia y calidad de la atención que se estima en forma proporcional a los Gastos de Turistas Internos y al grado de sobre-ocupación: Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Tur.Int. x (% ocupación %)/85% 2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar las ventajas de economía de escala normales y resulta también en ineficiencias en el uso de recursos escasos. Esta ineficiencia tiene un costo en SIMSERV cuando el nivel de ocupación cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una especie de multa proporcional al valor del capital de las camas sub-utilizada: Monto de ineficiencia = 0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las camas)x(85% - % ocupación) costo de construcción original de las camas = Hotel 1: 15,000 Hotel 2: 17,000 Hotel 3: 20,000 El costo se incurre solamente si la ocupación cae por debajo de 68 %.

6 Decisiones cubiertas 1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión más efectiva y cuales serán sus objetivos y estrategias? 2. ¿Qué pronóstico de demanda solicitar? 3. ¿Qué nivel de personal deberá solicitar y qué tarifa de cuarto deberá establecer? 4. ¿Será necesaria ahora la construcción de camas de acuerdo a la demanda proyectada o será mejor hacerlo en el futuro ? 5.¿Será conveniente la instalación de servicios auxiliares como Ecoturismo, Casinos, etc ?. ¿ habrá demanda suficiente ? ¿ reportará algún beneficio para el hotel? 6. ¿Qué cantidad deberá pagarse del préstamo y de la hipoteca?

7 Características demográficas y económicas del Centro Turístico A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días turista requerido por el centro turístico creció al doble.

8 HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA COMUNIDAD: _____ FIRMAS AUTORIZADAS: HOTEL: ______ _______________________________ _______________________________ _______________________________ OBJETIVOS:1.2.3.ESTRATEGIAS: Los participantes especifican sus objetivos para el año, así como estrategias para lograrlos

9 Datos comparativos de Hoteles (al fin de año 10) Hospital: Hospital: Tamaño en Camas Tamaño en Camas Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000 Costo por día turista ($.) Costo por día turista ($.) Historia de días-turistaHistoria de días-turista AÑO: 1 2 3AÑO: ,659 24,101 36,2991 6,659 24,101 36, ,912 25,017 37,6802 6,912 25,017 37, ,288 26,379 39,7303 7,288 26,379 39, ,752 28,058 42,2584 7,752 28,058 42, ,541 30,914 46,5615 8,541 30,914 46, ,297 33,647 50,6776 9,297 33,647 50, ,005 36,212 54, ,005 36,212 54, ,717 38,789 58, ,717 38,789 58, ,792 45,127 67, ,792 45,127 67, ,338 49,672 74, ,338 49,672 74,508 BALANCE EN $.,000BALANCE EN $.,000 ACTIVOSACTIVOS Efectivo Efectivo Valores Negociables 0 0 0Valores Negociables Terreno ,425.0Terreno ,425.0 Edificios , ,700.0Edificios , ,700.0 Equipo , ,600.0Equipo , ,600.0 Total 1, , ,050.0Total 1, , ,050.0 PASIVOS Y CAPITALPASIVOS Y CAPITAL Préstamo por pagar Préstamo por pagar Hipoteca por pagar Hipoteca por pagar Capital General 1, , ,895.0Capital General 1, , ,895.0 Total 1, , ,050.0 Historia inicial: permite analizar los últimos 10 años de demanda en días-turista para pronosticar la demanda del año 11. Dada la privatización ocurrida, los datos financieros entregados al año 10, solo incluyen el Balance. Para el año 11, sin embargo, los participantes recibirán datos mucho más completos y un Estado de Resultados. La unidad monetaria puede adaptarse al país o mantenerse en dólares

10 Servicios Auxiliares Opcionales Características económicas Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene márgenes diferentes y demanda potencial diferente

11 Se organizan varios centros turísticos con 3-4 ejecutivos por hotel. Esto permitirá demostrar que puede lograrse rentabilidad de cualquier hotel independientemente del tamaño. También es posible hacer que cada comunidad tenga una curva de demanda distinta. Los datos permiten no solo repagar hipotecas sino también transferir dinero a otros hoteles como resultado de acuerdos de colaboración en servicios auxiliares.

12 Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Bs. As.

13 Izquierdo Silvia (Prof.); Di Prinzio Estefania; Alvarez Marisol; Lhomy Andrea; Honorato Lucia; Brea María Celeste

14 Incrementar sucesivamente el nivel de ocupación hasta alcanzar un nivel de un 85% al finalizar la gestión de los próximos 10 años. Aumentar la satisfacción del cliente a través de la variedad y calidad de los servicios brindados. Incrementar progresivamente la rentabilidad en un 20 % al cabo de 10 años. Objetivos

15 Estrategias Brindar una atención diferencial a los clientes. Incorporar nuevos servicios como, beneficios, eventos culturales, deportivos, mejores prestaciones. Promover actividades en forma conjunta con los demás hoteles de centro La Punta, para lograr beneficiarnos mutuamente. Promover la promocionar el centro turístico La Punta, en conjunto con los demás hoteles del centro a través de Internet. Motivar y capacitar al personal del hotel, para brindar un mejor servicio.

16 SIMULADOR LABSAG Michelsen Consulting SIMULADOR: SIMSERV (HOTEL) FIRMA: 1 INDUSTRIA: HOTRETOMAR2 UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

17 INTEGRANTES ELSA DANIELA ALVARADO GONZALEZ FERNANDO JAVIER LEÓN BOLAÑOS ISABEL ALEJANDRA LUGO GRACIA MILDRED ISELA MARRUFO CAMARA JOSE ANTONIO RAMIREZ LARA Prof. ALVARO JOSE MOLINA MEDINA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN

18 FOTO UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN (MÉXICO)

19 OBJETIVOS Aumentar la rentabilidad al 20% al término de los 10 años de administración. Incrementar la ocupación gradualmente hasta un 88% en un periodo de 10 años. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN (MÉXICO)

20 ESTRATEGIAS Incrementar infraestructura. Tener suficiente personal para atender las necesidades del cliente. Dar servicio de calidad con un valor agregado. Mantener nuestros precios bajos para atraer a los turistas pero que sean lo suficiente para obtener utilidades. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN (MÉXICO)

21 Metodología para la toma de decisiones 1.Lectura y análisis del manual del participante 2. Para la primera decisión se determinaron los costos para poder determinar las variables solicitadas; se analizaron datos históricos para obtener la tendencia 3.Con los resultados de la primera decisión se procedió a redefinir la estrategia: Mantener una tarifa competitiva en el mercado y disminuir el exceso de personal. 4.Se procedió a establecer variaciones mínimas sobre la tarifa, tomando de referencia las estadísticas del personal (sub-ocupación) analizando las posibles causas de los resultados. Definición de objetivo y estrategia

22 Metodología para la toma de decisiones 5. Como los ingresos iban aumentando en proporción baja se procedió a contratar un servicio auxiliar, a partir de la séptima decisión; tomando la decisión de contratar el servicio de mayor demanda según los datos estadísticos ubicados en el manual, dando un resultado positivo (aumentaron los ingresos). 6. Manteniendo esta estrategia se logro recuperar capital y se decidió contratar un segundo servicio auxiliar con el propósito de incrementar aún más los ingresos por servicios; decidiéndonos por invertir en un servicio demandado por los clientes pero accesible en el costo de la inversión.

23 Metodología para la toma de decisiones 7. Para las últimas decisiones se mantuvo la estrategia de servicios y variaciones mínimas en el precio tomando en cuenta las condiciones del mercado y de la competencia.

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25 Objetivos TENER UNA OCUPACION DEL 85% TENER UTILIDAD MINIMA DEL 10% INCREMENTAR LA CAPACIDAD DEL HOSPITAL DE MANERA CONSERVADORA

26 ESTRATEGIAS IMPLEMENTACION DE SERVICIOS AUXILIARES CUYO PUNTO DE EQUILIBRIO ESTÉ CUBIERTO POR LA DEMANDA ESTIMAR EL PRECIO EN UN RANGO DE 10% A 15% ARRIBA DEL COSTO TOTAL DEL DIA CAMA COMPENSAR LA PERDIDA DE CAMAS POR AÑO CRECIMIENTO CONSERVADOR EN CAMAS DURANTE LOS ULTIMOS AÑOS

27 Ejemplo de informe de resultados de un Hotel 2 (200 camas)

28 Ejemplo de Estado de Resultados Estado de Resultados- Hotel 2 Año 12 Centro Turístico 3 INGRESOS Servicios Rutinarios Servicios Auxiliares Total GASTOS Gastos turistas hospedados Costo Serv. Auxiliares Multa por sobre-ocupación 0 Multa por sub-ocupación 0 Prima sobretiempo 0 Gasto contratar-despedir Total UTILIDAD NETA OPERATIVA OTROS INGRESOS De otros hoteles 0 Intereses valores negociables 861 Campaña colecta 0 Total 861 OTROS GASTOS Transf. de otros hoteles 0 Interés hipoteca 6300 Interés préstamo 3000 Costo colecta 0 Costo encuesta 5000 Depreciación Total UTILIDAD NETA OTRAS FUENTES INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES Ingresos por turistas hospedados se suman a los ingresos por Servicios Aux. De esto se deducen los Gastos de Turistas hospedados, cuya fórmula se indica en al siguiente slide, pero en este caso el gasto más grande fue: contratar y entrenar personal. Amortizaron hipoteca, pagaron intereses, y encargaron una encuesta....Resultados pérdidas por 120,262

29 Explicación de resultados Cómo se calcula los Gastos Turistas Hospedados:: GT = DTO x CCU – 0.25 x CCU x (DTO – DTS) En donde: DPO = días turistas ordenados DPS = días turistas servidos CCU = costo de cuarto Cómo se calcula Gastos de Contratar / Despedir : (días-turistas ordenados periodo actual - días-turistas ordenados periodo anterior) x CCU x V (V = 2 si es contratar y V= 1 si es despedir)

30 Ejemplo de Balance Hotel 2 Año 12 Efectivo 93500Préstamo Valores negociables 17227Hipoteca Terreno Pasivos totales Edificios Capital General Activos Totales INFORMACION OPERACIONAL --- TRANSFERENCIAS INTERNAS Transf. a Valores Negociables Transf. a hipoteca 0 Trans. a préstamo 0 Total DATOS OPERACIONALES Días turistas hospedados Días turistas perdidos 0.00 Ocupación real % Razón días turistas reales a ordenados 1.00 Días turista estimados en el centro turístico* Días turista estimados hotel* Promedio ponderado tarifa cama Costo cuarto este año Costo construir cama este año 0.0 Numero actual de camas Camas emergencia próximo año 0.0 Nuevas camas próximo año 0.0 Nuevas camas a 2 años 0.0 UTILIZACION DE SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 2 Casa Reposo 0.0 Peluquería 0.0 Tiendas 0.0 Teatro Casino 0.0 Ecoturismo 0.0 AÑO FUTURO EST.PROM POBLACION % +55 ING. PROM. FAM % ASEG *Encuesta Días servidos vs reales fueron exactamente iguales y por ello no hubo días perdidos. Ocupación llegó a. 78 %. Costo del cuarto fue Número de camas se redujo a 187 por depreciación pero no hay camas ordenadas. Consulta Ambulatoria atendió a 3,168 consultas pero a pérdida.

31 SIMSERV DEMO (VERSION HOTELES)

32 Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días turista, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales. Ecoturismo fue el servicio auxiliar que seleccionaron. No piden encuesta alguna.

33 Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional. Pero Ecoturismo rindió utilidades

34 Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio del centro turístico indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 visitas de Ecoturismo

35 El Hotel 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.

36 Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días turistas a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de Ecoturismo piden Casa Reposo y Peluquería. Esta vez piden encuesta 2.

37 Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dio resultado.

38 Pequeña pérdida de días turista; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda del centro turístico. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.

39 Hotel 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-

40 Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

41 Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.

42 Mejora ocupación pero aún muy baja.

43 En tres años el H3 se convirtió en el hotel más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.

44 ¿Alguna pregunta? Escríbanos a


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