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ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Ing. Hugo Eduardo López Mondragón.

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1 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Ing. Hugo Eduardo López Mondragón

2 CONSIDERACIONES MUY SIGNIFICATIVAS ACERCA DEL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIA VS TACTICAS –La estrategia es la estructura dentro del cual se llevan a cabo los movimientos tácticos –Las estrategias vienen en primer lugar y las tácticas implementan estrategias –No hay una diferencia clara NO EXISTE UN CONSENSO ACERCA DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS -Estrategias de producto - Estrategias de mercadotecnia -Estrategias financieras - Estrategias de organización -Estrategias de personal - Estrategias de relaciones públicas -Estrategias de programas especiales a la comunidad

3 COMPLEJIDAD DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Las decisiones más sencillas crean complejidades increíbles Se debe examinar las alternativas en términos de muchas variables, como las técnicas, financieras, económicas, de producción, de mercadotecnia, de relaciones humanas, política gubernamental. SINGULARIDAD DEL PROCESO El proceso de toma de decisión para los programas de estrategias más significativas variará de una organización a otra y entre los programas en cualquier organización CONSIDERACIONES MUY SIGNIFICATIVAS ACERCA DEL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS

4 SISTEMA DE ESTRATEGIAS La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben subdividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa (La decisión para ampliar la capacidad de una planta) TRANSFERENCIA DE ESTRATEGIAS Las estrategias exitosas para una empresa pueden no serlo para otras LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ES UN ARTE Técnicas y herramientas para identificar y evaluar herramientas Habilidad para formular la pregunta adecuada, la aplicación del criterio y la intuición

5 ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS HACER UNA DESCRIPCIÓN GRÁFICA DE UNA ESTRATEGIA En este enfoque la dirección preguntará: ¿Son nuestras estrategias ímplicitas y explícitas? Una vez que se responde: ¿cuáles estrategias son todavía efectivas? ¿cuáles deben cambiarse? ¿dónde necesitamos nuevas estrategias? El escribir las estrategias actuales es útil para segurarse de que ninguna estrategia importante sea ignorada Ver pag. 179

6 ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS EXAMINAR LA MATRIZ DE PRODUCTO - MERCADO 1. Penetración del mercado Desarrollo de producto 2. Desarrollo de mercado Diversificación del producto Productos existentesProductos nuevos Mercados existentes Mercados nuevos

7 ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS EXAMINAR LA MATRIZ DE POTENCIALIDAD DEL NEGOCIO- ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA ALTO MEDIANO BAJO MEDIANOALTO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA POTENCIALIDADES DEL NEGOCIO Inversión - crecmiento Selectividad - ganancias Producto - despojo

8 Las dimensiones de potencialidad de la compañía son: –Participación en el mercado, –Utilidades, Imagen, –Tecnología, habilidades de la dirección, –Sistema de distribución, habilidades de ventas, –Capacidad de servicio, protección de patente, –Eficiencia de producto, disponibilidad de materia prima, –Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales –Participación en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y mas de 15 alto El atractivo de mercado puede expresarse en términos de: –Crecimiento de ventas: bajo puede ser 3%, mediano de 3 a 7% y alto más de 7%

9 ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS EXAMINAR LOS CICLOS VITALICIOS DEL PRODUCTO Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variaran de acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del producto. (Lo que puede tener sentido en la etapa de desarrollo, puede ser absurdo en la etapa de madurez)

10 Volumen de ventas y utilidades Desarrollo técnico e investigación ETAPA 1: Desarrollo de mercado ETAPA 2: Crecimiento ETAPA 3: Madurez ETAPA 4: Declinación Ventas Utilidades Ciclo vitalicio del producto en la industria

11 A.Atractivo del negocio 1.Potencial de ventas – utilidades 2.Tasa de crecimiento (%anual) 3.Situación competitiva a.Reactividad del competidor b.Índice de actividad de tecnología c.Posición de la patente 4.Distribución (segmentos) de riesgo 5.Oportunidad para reestructurar una industria completa 6.Factores especiales 1.Ecología 2.Energía 3.Geografía 4.Otros B.Potenciales de la compañía 1.Requerimientos disponibilidad de capital 2.Capacidades de mercadotecnia 3.Capacidades de manufactura 4.Base tecnológica 5.Dsiponibilidad de materia prima 6.Disponibilidad de habilidades a.Técnico b.Legal, financiero PROYECTO I: PUNTUACIÓN PROYECTO II: PUNTUACIÓN PROYECTO III: PUNTUACIÓN

12 ENCONTRAR UNA POSICIÓN CONVENIENTE EN EL MERCADO INVENTAR MODELOS DE COMPUTADORAS INTUICIÓN SUERTE SEGUIR AL DIRIGENTE ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS OTROS ENFOQUES

13 ANÁLISIS OPEDEFO PF ¿CUÁL ES EL PROBLEMA? (SÍNTOMA O RAÍZ) ANÁLISIS GAP INVESTIGACIÓN DE ADAPTACIÓN INVESTIGACIÓN POR SINERGIA PRUEBA Y ERROR ENFOQUES PARA IDENTIFICAR EL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS

14 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez identificadas, viene la evaluación. Son en sentido hipótesis, deben ser probadas. Por lo común son problemas no estructurados. La evaluación no siempre viene después de la identificación

15 PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS A. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente? 1. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente de la compañía? 2. ¿Es su estrategia aceptable para la mayoría de los elementos de su compañía? 3. ¿Tiene usted una evaluación honesta y exacta de su competencia? ¿Esta sobreestimando su competencia? 4. ¿Lo vuelve vulnerable su estrategia ante el poder de uno de sus clientes principales? 5. ¿Se siente preocupado por el síndrome del proyecto Hockeystick? 6. ¿Sigue su estrategia la de un competidor fuerte? 7. ¿Su estrategia lo pone frente aun competidor poderoso? 8. ¿Es su participación en el mercado (presente y futura) suficiente para ser competitiva y obtener buenas utilidades? 9. ¿Si su estrategia busca un aumento en la participación del mercado puede ser detenido fácilmente por la División Antimonopolio del Depto. de Jusiticia? 10. ¿Es posible que otras oficinas gubernamentales federales evitarán su logro de objetivos buscados mediante su estrategia? 11. ¿Es su estrategia legal y de acuerdo con las normas éticas y morales de conducta aplicables a una compañía?

16 PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS B. ¿Es la estrategia consistente con sus políticas internas, estilos directivos, filosofía y procedimientos operativos? 12. ¿Es su estrategia identificada y comprendida por todos aquellos en la compañía con una necesidad de saber? 13. ¿Es su estrategia consistente con las potencialidades, objetivos, y políticas internas de su organización? 14. ¿Está la estrategia bajo evaluación dividida en subestrategias que se relacionan adecuadamente? 15. ¿Está en conflicto la estrategia bajo revisión con algunas otras estrategias en su compañía? 16. ¿Explota su estrategia sus potencialidades y evita sus debilidades principales? 17. ¿Es su estructura organizacional consistente con su estrategia? 18. ¿Es la estrategia consistente con los valores de la alta dirección y otras personas claves dentro de la organización?

17 C. ¿Es la estrategia apropiada en vista de sus recursos? Dinero 19. ¿Tiene usted suficiente capital, o lo puede obtener para llevar a cabo la estrategia hasta su implantación exitosa? 20. ¿Cuales serán las consecuencias financieras asociadas con la distribución del capital para esta estrategia? ¿A que otros proyectos se les negaron los fondos? ¿Estan las subestrategias financieras relacionadas con estos fondos aceptables? Planta física 21. ¿Es su estrategia apropiada con respecto a las plantas físicas existentes y futuras? Recursos directivos 22. ¿Existen directores identificables, disponibles y responsables para implantar la estrategia? PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS

18 D. ¿Son aceptables los riesgos para lograr la estrategia? 23. ¿Ha sido probada la estrategia con análisis de riesgo aceptable, como: rendimientos sobre inversión, análisis de sensibilidad, habilidad y deseo de la compañía para soportar riesgos específicos, etc.? 24. ¿Equilibra su estrategia la aceptación de riesgo mínimo con el potencial de utilidades máximo consistente con los recursos y prospectos de su compañía? 25. ¿Tiene usted demasiado capital y dirección unidos en esta estrategia? 26. ¿Es el período de recuperación aceptable debido al cambio ambiental potencial? 27. ¿Lo lleva demasiado lejos la estrategia de sus productos y mercados actuales?

19 E. ¿Se adapta la estrategia al ciclo de vida vitalicio del producto y a la situación de potencial - atractivo de mercado? 28. ¿Es la estrategia apropiada para la posición presente y futura en la matriz potencial-atractivo del mercado? 29. ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio de los productos involucrados? 30. ¿Está introduciendo con rapidez un producto revolucionario? 31. ¿Involucra su estrategia la producción de un nuevo producto para un nuevo mercado? Y si es así ¿ha evaluado en realidad los requerimientos para la implantación exitosa? 32. ¿ Satisface su estrategia un vacío en el mercado que no ha sido llenado por otros? ¿Durara este vacío lo suficiente para recuperar su capital invertido además de utilidades requeridas? F. ¿Es el momento de la implantación propuesta correcto? 33. ¿Es el momento de implantación adecuado en vista de lo que se conoce acerca de las condiciones del mercado, competencia, etc. ? PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS

20 G. ¿Existen otras consideraciones importantes? 34. En general, ¿ puede ser implantada la estrategia en una forma eficiente? 35. ¿Ha tratado de identificar las fuerzas principales fuera y dentro de la organización que influirían de sobremanera para asegurar el éxito de la estrategia y al crear problemas de implantación? ¿ Les ha dado la evaluación apropiada? 36. ¿Son las suposiciones realistas en las cuales se basa su estrategia? 37. ¿Ha sido probada la estrategia con el criterio apropiado tal como la consistencia con las tendencias pasadas, presentes y futuras? 38. Aparte de las preguntas anteriores, ¿Existen algunas otras que son pertinentes para evaluar esta estrategia?

21 PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO La conversión de planes estratégicos en decisiones actuales se lleva a cabo en dos pasos: El primero consiste en la preparación de planes funcionales a mediano plazo El segundo, en el desarrollo de presupuestos y planes tácticos con base en los planes funcionales.

22 PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO LA FUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO: Indica la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias Proporcionan una base sólida para los planes operativos Sirven para que la empresa se ajuste al plazo de planeación más adecuado según su naturaleza y el ambiente que le rodea.

23 PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA A MEDIANO PLAZO: En una práctica real debe incluirse solo lo necesario e importante para lograr la implantación de un número limitado de estrategias. Es imposible tratar de unir todas las actividades de una compañía durante un lapso de tiempo, además de ser innecesario y costoso. No significa que las personas y divisiones que no se relacionen directamente con las estrategias específicas no necesitan elaborar planes a mediano plazo, todos deberían hacerlo, lo que varía es el grado de relación

24 VENTAS GASTOS DE MERCADOTECNIA Publicidad Distribución PRODUCCIÓN DE UNIDAD EMPLEADOS Total Directo Indirecto GASTOS DE INV. Y DESARROLLO Nuevos producto Reducción de costo Mejoramiento del producto NUEVAS INSTALACIONES Expansión de prod. Nuevos productos Reducción de costo Mantenimiento ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Ingresos totales brutos Costos de operación UTILIDAD NETA ADI FORMA DE PLANES QUINQUENALES DE DIVISIÓN PARTIDAAÑO PASADOPRONÓSTICO PARA ESTE AÑO 1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 AÑO

25 DIVISIÓN: ___________________________________ UNIDADES DE VENTAS VENTAS BRUTAS-DOLARES DESCUENTOS VENTAS NETAS COSTO DE PRODCTOS VENDIDOS UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTA GASTOS DE PUBLICIDAD GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO GASTOS DE OPERACIÓN TOTALES OTROS CARGO, NETO INTERES DE OBLIGACIONES A LARGO PLAZO OTROS INGRESO ANTES DE DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN INGRESO ANTES DE DISTRIBUCIÓN GENERAL DISTRIBUCIÓN DE GASTOS GENERALES INGRESO NETO ADI TASA DE RENDIMEINTO SOBRE ACTIVOS ESTE AÑO Resumen financiero: estados de pérdidas y ganancias, hojas de balance.

26 Contenido de los principales planes funcionales No existe una estructura uniforme para los planes funcionales individuales. Dentro de un plan de división ( por ejemplo: mercadotecnia) se recomienda encontrar: –El análisis de la situación –Estrategias maestras –Estrategias de programa –Planes funcionales a mediano plazo –Planes a corto plazo Copias Pag. 204 y 205

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28 FORMACIÓN DE COMITÉS DE PLANEACIÓN: Prepara lineamientos para planes funcionales El presidente de este comité puede ser el ejecutivo en jefe o el gerente general Los miembros deberán ser representantes de las áreas funcionales, cuyos planes deberán ser coordinados. Debe haber un secretario; un ejecutivo de planeación del personal.

29 ALGUNAS GUÍAS PARA DESARROLLAR PLANES FUNCIONALES INTEGRADOS La alta dirección tiene como deber determinar el grado de correlación que deberá existir entre los planes estratégicos y a mediano plazo, los planes a mediano plazo y los planes a corto plazo. No se aconseja intentar de coordinar por completo todas las funciones en un plan integrado Los planes debería ser tan complejos y sencillos como sea posible Los supervisores de línea de cada área funcional debería ser responsables de sus planes y deberían involucrarse en el desarrollo de estos últimos La alta dirección tiene como deber determinar el grado de correlación que deberá existir entre los planes estratégicos y a mediano plazo, los planes a mediano plazo y los planes a corto plazo. No se aconseja intentar de coordinar por completo todas las funciones en un plan integrado Los planes debería ser tan complejos y sencillos como sea posible Los supervisores de línea de cada área funcional debería ser responsables de sus planes y deberían involucrarse en el desarrollo de estos últimos Los directivos funcionales deberían preparar sus planes para un área sobre el cual tienen autoridad; no deberían preparar planes de otras organizaciones o directivos Se debería tener cuidado en la extrapolación Se les debería otorgar tanta flexibilidad como sea posible a los directivos en cuando al desarrollo de sus planes y mantener informado a los niveles superiores de la organización. Los planes funcionales solo deberían cubrir acciones de alta prioridad. Los directivos funcionales deberían preparar sus planes para un área sobre el cual tienen autoridad; no deberían preparar planes de otras organizaciones o directivos Se debería tener cuidado en la extrapolación Se les debería otorgar tanta flexibilidad como sea posible a los directivos en cuando al desarrollo de sus planes y mantener informado a los niveles superiores de la organización. Los planes funcionales solo deberían cubrir acciones de alta prioridad.


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