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UNIDAD IV ESTRATEGIA UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.0.a 1.CONCEPTO 2.COMPONENTES.

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1 UNIDAD IV ESTRATEGIA UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.0.a 1.CONCEPTO 2.COMPONENTES 3.CLASIFICACIONES DE ESTRATEGIA 4.CLAVES PARA DELINEAR ESTRATEGIAS 5.ESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICA 6.RELACIÓN: CONTEXTO, ESTRATEGIA, ESTRUCTURA 7.CASO 8.PREGUNTAS 9.e-projects

2 EL PROCESO DE ADMINISTRACIONESTRATEGICA Visión - Misión Objetivos de Mediano Plazo -Revisar Misión. -Anticipar acciones de competidores. -Identificar alternativas. Identificación de Estrategias Alternativas Selección de Estrategia Corporativa, Unidades de Negocio, Nivel Funcional, Planes Operativos y Presupuestos. Análisis Interno Fortalezas estratégicas, debilidades, problemas, restricciones, preguntas. Análisis Externo Oportunidades, Amenazas, Tendencias, Preguntas Estratégicas. Adecuación Estructura - Estrategia - Control Diseño de Sistemas de Control Estratégico. Diseño de la Estructura. Implementación del Cambio Estratégico -Poder, política, conflicto. -Liderazgo. -Cambio. Evaluación - Mide resultados. - Monitorea constantemente las etapas del proceso. Competitividad Estratégica Figura 3.3 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 146 Figura 3.3 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.0.b

3 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.1.a 1. CONCEPTO Figura 3.1 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 142 Figura 3.1 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 142.

4 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.1.b ORIENTACIÓN Implica definir visión, misión y valores (principios rectores) OBJETIVOS Lo que se desea lograr (que luego se especificará en metas) ESTRATEGIAS Cursos de acción para alcanzar los objetivos PLANES Especificación detallada de cómo se va a implementar la estrategia elegida (ejemplo: plan comercial, plan de lanzamiento de nuevos productos, etc). MODELO DE EXITO Es la fórmula que se ha adoptado para permanecer competitivos. Involucra, cómo mínimo, la definición de visión, valores, misión, objetivos, estrategia que usamos para batallar con los competidores.

5 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.a 2. COMPONENTES ESTRATEGIA GENERAL ¿Persistencia u Oportunismo? El enfoque visionario implica paciencia. El oportunismo enfatiza estrategias de coyuntura. Strategic intent, persistencia estratégica: visión + obsesión por ganar. Orientación General Estrategias genéricas a nivel de conjunto de negocios.

6 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.b ESTRATEGIAS GENERICAS

7 Figura 3.5 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 159 Figura 3.5 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.c ESTRATEGIAS GENERICAS (Continuación)

8 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.d Asignación de Recursos entre Unidades de Negocio. Asignación de Recursos entre Unidades de Negocio. Sinergia o Acople Estratégico (Strategic Fit) Sinergia o Acople Estratégico (Strategic Fit) Timing, rapidez, sorpresa. Timing, rapidez, sorpresa. Nivel de satisfacción del cliente que se busca. Nivel de satisfacción del cliente que se busca. Grado de proximidad al cliente. Grado de proximidad al cliente.

9 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.e ESTRATEGIA A NIVEL DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO Requiere establecer: el mercado dónde va a competir. el mercado dónde va a competir. los productos / servicios a vender. los productos / servicios a vender. las armas competitivas a usar. las armas competitivas a usar. el nivel de inversión. el nivel de inversión. la tecnología a emplear. la tecnología a emplear. las estrategias funcionales las estrategias funcionales

10 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.h Figura 3.27 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 247 Figura 3.27 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág EJEMPLO

11 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.2.i Figura 3.27 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 247 Figura 3.27 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 247.

12 ENFOQUES TRADICIONALES, AÚN EN VIGENCIA UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.a 3. CLASIFICACIONES DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA ABELL Ref: ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág Ref: ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág FUNCIÓNCLIENTE CONJUNTO DE CLIENTES TECNOLOGÍA

13 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.b Figura 3.8 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 179 Figura 3.8 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág PORTER

14 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.e NUEVOS ENFOQUES DE LOS AÑOS 90 M. Treacy y F. Wieserna Ref: ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 178 Ref: ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág Propuesta de valor para el clienteExcelenciaOperacional Liderazgo en ProductoProximidad al cliente Atributo del producto / servicio La mejor combinación de precio, calidad y facilidad de compra Productos y Servicios Únicos Cultivan la relación con el cliente, satisfacen sus necesidades especiales, construyen una relación de largo plazo Aspectos posibles sobre los cuales la empresa puede poner énfasis

15 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.f EL RELOJ DE BOWMAN Figura 3.4 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 157 Figura 3.4 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 157.

16 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.g Figura 3.15 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 196 Figura 3.15 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág ENFOQUES DEL TERCER MILENIO GARY HAMEL

17 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.h Referencia Fig de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág Referencia Fig de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág ESCUELAS DE ESTRATEGIA Según H. Mintzberg DISEÑOPLANEAMIENTOPOSICIONAMIENTOESPÍRITUEMPRESARIOCOGNITIVAAPRENDIZAJEPODERCULTURALAMBIENTALCONFIGURACIÓNArañaArdillaBúfaloLoboBúhoMonoLeón Pavo Real AvestruzCamaleón Ninguna (metáfora arquitectónica) Urbanismo, teoría de sistemas Economía, Historia Militar Ninguna Psicología (cognitiva) Teoría del caos, matemática Ciencias Políticas AntropologíaBiologíaHistoriaSolznikAnsoffPorterSchumpeter March y Simon Hamel y Prehalad Allison, Alsey Rehnman y Normann Hannan y Freeman Chandler ESCUELA ANIMAL REPRESENTATIVO DISCIPLINAS DE BASE AUTOR MÁS CONOCIDO

18 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.i FUSIONES Y ADQUISICIONES - ALIANZAS DEFINICIONES

19 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.j EL PROCESO

20 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.3.k ALIANZAS ESTRATÉGICAS Una alianza estratégica es un acuerdo formal de largo plazo entre dos o más organizaciones con el propósito de cooperación y beneficio mutuo. Una alianza estratégica puede tomar diferentes formas: desde un acuerdo informal para trabajar juntos (vendamos nuestros productos a través de vuestro canal de ventas) a un Joint-venture formal. Dentro de las variantes están: las UTE (Unión Transitoria de Empresas), los acuerdos de representación, los acuerdos de comercialización o desarrollo conjuntos, los consorcios, y las formas de colaboración. Lo más común es compensar una debilidad, o la falta de un activo o competencia: tener un producto para ciertos nichos de mercado, tener acceso a tecnología, usar el exceso de capacidad instalada, acceder a un sistema de manufactura de bajo costo, acceder a relaciones con ciertos clientes, reducir la inversión necesaria, etc.

21 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.4.a 4. CLAVES para delinear Estrategias para delinear Estrategias Investigaciones: Un ejemplo LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS Empresas pequeñas y medianas Ventas: 130 millones de dólares. Empleados: 735. Familiares 76% pertenecen a una familia. Existen hace tiempo Antigüedad promedio: 67 años. Productos no sofisticados 67% son productos maduros. Globalizadas y Líderes Exportan el 51% de sus productos, tienen más del 50% de participación mundial. Ejemplos Hauni. Líder en máquinas cigarrilleras (participación del mercado de casi 90%) Tetra. Comida para peces de acuarios. Hillebrand. El mayor exportador de vino del mundo. Webasto. Doble campeón mundial. Líder en techos para sol y sistemas auxiliares de calefacción para autos.

22 LECCIONES de las Empresas Campeonas Ocultas Objetivos claros y ambiciosos. Idealmente: ser el primero en el mercado. Objetivos claros y ambiciosos. Idealmente: ser el primero en el mercado. Concentración. Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente Concentración. Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología) en forma estrecha. No distraerse. y tecnología) en forma estrecha. No distraerse. Globalización. Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial Globalización. Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas. de marketing y ventas. Cercanía al Cliente. Interaccione directamente con el cliente y preste Cercanía al Cliente. Interaccione directamente con el cliente y preste atención a los clientes más exigentes. atención a los clientes más exigentes. Innovación Contínua. En productos y procesos (determinados por el cliente Innovación Contínua. En productos y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico). y el avance tecnológico). Ventajas Competitivas. Crear claras ventajas competitivas en productos Ventajas Competitivas. Crear claras ventajas competitivas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente. y servicios, y defenderlas ferozmente. Outsourcing limitado. Tercerice solamente actividades no fundamentales. Outsourcing limitado. Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última, y no la primera, alternativa. La cooperación debe ser la última, y no la primera, alternativa. Empleados selectos y motivados. Rigurosa selección, baja rotación, Empleados selectos y motivados. Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación. comunicación directa, motivación. Fuerte liderazgo. Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo Fuerte liderazgo. Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia. en los detalles. Perseverancia. UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.4.b Figura 3.16 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 202 Figura 3.16 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 202.

23 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.5.a 5. ESTRATEGIA Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA ENFOQUES DEL TERCER MILENIO Figura 3.17 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 205 Figura 3.17 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág MODELO DE ANGEHRN (Interacciones Externas)

24 IV.5.b Fuente: ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág Fuente: ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca El Espacio de Información Virtual. Genera canales para acceder a información (de clientes, productos, servicios, etc.) Genera canales para acceder a información (de clientes, productos, servicios, etc.) o presentar información (promoción de la empresa, etc). o presentar información (promoción de la empresa, etc). Implica visibilidad ante el contexto (clientes, etc). Implica visibilidad ante el contexto (clientes, etc). El Espacio de Comunicación Virtual. El Espacio de Comunicación Virtual. Implica interacción. Crea nuevos canales para el intercambio de ideas opiniones y Implica interacción. Crea nuevos canales para el intercambio de ideas opiniones y establecer relaciones. establecer relaciones. El Espacio de Distribución Virtual. El Espacio de Distribución Virtual. Crea nuevos canales de distribución. El ejemplo clásico es el servicio Federal Express Crea nuevos canales de distribución. El ejemplo clásico es el servicio Federal Express que permite a los clientes seguir sus envíos, sin papel. que permite a los clientes seguir sus envíos, sin papel. El Espacio de Transacciones Virtuales. El Espacio de Transacciones Virtuales. Crea nuevas formas de comercio, de intercambio de bienes y servicios. Aquí hay Crea nuevas formas de comercio, de intercambio de bienes y servicios. Aquí hay transacciones empresa-empresa (con comercio electrónico business to business) y transacciones empresa-empresa (con comercio electrónico business to business) y empresa-consumidor (venta de libros, discos, etc.) empresa-consumidor (venta de libros, discos, etc.)

25 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.5.c MODELO DE ANGEHRN (Interacciones Internas) Fuente: Libro ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 206, 207

26 El mismo diagrama puede usarse para aspectos internos. El centro del diagrama es la Organización, la empresa en sí misma. Ahora es el uso de Internet con fines internos, o Intranets, que permite expandir el espacio en cuatro direcciones. El Espacio interno de Información Virtual. El Espacio interno de Información Virtual. Genera nuevos canales para acceder a la información de la empresa Genera nuevos canales para acceder a la información de la empresa en forma rápida y transparente. Permite responder a las preguntas como en forma rápida y transparente. Permite responder a las preguntas como quién es quién, quién conoce qué tema. quién es quién, quién conoce qué tema. Ejemplo: grupo de Investigación y Desarrollo usa una Intranet para seleccionar y Ejemplo: grupo de Investigación y Desarrollo usa una Intranet para seleccionar y administrar los proyectos de desarrollo de nuevos productos. administrar los proyectos de desarrollo de nuevos productos. El Espacio interno de Comunicación Virtual. El Espacio interno de Comunicación Virtual. Propicia nuevos canales para comunicarse de manera formal e informal permitiendo el Propicia nuevos canales para comunicarse de manera formal e informal permitiendo el flujo del conocimiento y mejorando los resultados de los grupos de trabajo. flujo del conocimiento y mejorando los resultados de los grupos de trabajo. Ejemplo: Una empresa usa una Intranet que le permite casi eliminar Ejemplo: Una empresa usa una Intranet que le permite casi eliminar el papel (de memorandum, faxes, Etc). el papel (de memorandum, faxes, Etc). UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.5.d Fuente: Libro ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 206, 207

27 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.5.e Fuente: Libro ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 206, 207 El Espacio interno de Distribución Virtual. El Espacio interno de Distribución Virtual. Permite la distribución interna eficiente de documentos, recursos Permite la distribución interna eficiente de documentos, recursos (por ejemplo, software) y servicios (como capacitación o asistencia técnica). (por ejemplo, software) y servicios (como capacitación o asistencia técnica). Ejemplo: Elli-Lilly & Co. usa una Intranet para administrar los ensayos Ejemplo: Elli-Lilly & Co. usa una Intranet para administrar los ensayos clínicos de drogas/medicamentos en 120 países. clínicos de drogas/medicamentos en 120 países. El Espacio interno de Transacciones Virtuales. El Espacio interno de Transacciones Virtuales. Nuevos canales para realizar transacciones internas de la empresa (requisiciones, Nuevos canales para realizar transacciones internas de la empresa (requisiciones, aprobaciones, presupuestación, reclamos, etc), reduce el costo y el tiempo requerido aprobaciones, presupuestación, reclamos, etc), reduce el costo y el tiempo requerido por esos procesos administrativos. por esos procesos administrativos. Ejemplo: Una empresa usa una Intranet para monitorear las compras. AT&T introdujo Ejemplo: Una empresa usa una Intranet para monitorear las compras. AT&T introdujo una Intranet por medio de la cual sus divisiones se venden y compran productos. una Intranet por medio de la cual sus divisiones se venden y compran productos.

28 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.6.a 6. LA RELACIÓN: CONTEXTO, ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA Figura 3.18 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág CONTEXTO Identificación Identificación Análisis Análisis Perspectivas Perspectivas DECISIONESESTRATÉGICAS Dónde competir? Dónde competir? Cómo competir? Cómo competir? Factores Claves de éxito? Factores Claves de éxito? CAMBIOS ESTRUCTURALES Aspectos físicos y procesos

29 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.6.b Figura 3.27 de ¿SOMOS COMPETITIVOS?, Pág. 247.

30 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.a 7. CASO REPOSTERIA MARTINEZ Preguntas Parte I 1. ¿Cuáles son los principales aspectos del contexto (macro y microentorno) que tiene que tener en cuenta el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas S.A. para la selección de la estrategia en cuenta el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas S.A. para la selección de la estrategia a partir de 1998? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas? a partir de 1998? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas? ¿Cómo pueden describirse los diferentes mercados (panadería, repostería, etc.) desde la ¿Cómo pueden describirse los diferentes mercados (panadería, repostería, etc.) desde la óptica de la Economía Industrial? ¿Cómo dibujaría el modelo de las cinco fuerzas de Poter? óptica de la Economía Industrial? ¿Cómo dibujaría el modelo de las cinco fuerzas de Poter? 2. ¿Cuál es la orientación de la empresa a principios de 1998? Defina en pocas palabras la visión, misión y los principios rectores. ¿Cuál sería el equivalente de esa orientación general para misión y los principios rectores. ¿Cuál sería el equivalente de esa orientación general para usted como individuo? ¿Cuál fue la orientación general en los años 60, en el período 70 – 80 usted como individuo? ¿Cuál fue la orientación general en los años 60, en el período 70 – 80 y entre 1990 y 1996? y entre 1990 y 1996? 3. En función de esa orientación general: ¿cuáles piensa que son los objetivos de mediano plazo de la empresa y las metas para los años 1998 y 1999? de la empresa y las metas para los años 1998 y 1999? 4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez y las core competencies del grupo Panaderías Unificadas Santanderinas? grupo Panaderías Unificadas Santanderinas?

31 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.b 5. De acuerdo con lo sucedido en el período , ¿cómo describiría la estrategia seguida? 6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo empresario: ¿cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? empresario: ¿cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? ¿Implican riesgos? ¿Son atractivas para los accionistas (dueños)? ¿Implican riesgos? ¿Son atractivas para los accionistas (dueños)? 7. ¿Cómo cree que la empresa pasará de la situación de principios de 1998 a una futura definida por los objetivos que mencionó al 1998 a una futura definida por los objetivos que mencionó al contestar la pregunta 3? contestar la pregunta 3? ¿Es capaz de definir con precisión: ¿Es capaz de definir con precisión: - la estrategia general del grupo Panaderías Unificadas Santanderinas, - la estrategia general del grupo Panaderías Unificadas Santanderinas, - la estrategia de cada unidad de negocios (Repostería Martínez, - la estrategia de cada unidad de negocios (Repostería Martínez, Bollería Gusten y Panusa)? Bollería Gusten y Panusa)? ¿Hay sinergia ente los negocios? ¿Hay sinergia ente los negocios? ¿Puede hacer un análisis equivalente para usted mismo, como persona? ¿Puede hacer un análisis equivalente para usted mismo, como persona? 8. ¿Qué utiliza el grupo empresario: visión u oportunismo estratégico? ¿Hay strategic intent (persistencia estratégica)? ¿Hay strategic intent (persistencia estratégica)?

32 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.c 9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez, Bollería Gusten y Panusa? 10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez. ¿Qué le sugiere? Haga el mismo diagrama para alguno de los ¿Qué le sugiere? Haga el mismo diagrama para alguno de los competidores importantes (El Quiteriano, La Bella Easo, Dulcesa). competidores importantes (El Quiteriano, La Bella Easo, Dulcesa). 11. ¿Cree que el posicionamiento de Repostería Martínez es correcto? Teniendo en cuenta las ideas de Al Ries ¿criticaría la cantidad Teniendo en cuenta las ideas de Al Ries ¿criticaría la cantidad de productos que posee la empresa? ¿Considera que habría que de productos que posee la empresa? ¿Considera que habría que eliminar o agregar alguno? eliminar o agregar alguno? 12. Defina a partir del marco teórico de Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez.

33 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.d 13. Dibuje el Tablero de Control equilibrado de R. Kaplan y D. Norton en forma vertical, señalando en cada perspectiva los aspectos que han en forma vertical, señalando en cada perspectiva los aspectos que han contribuido al éxito de Repostería Martínez y los temas que, contribuido al éxito de Repostería Martínez y los temas que, en su opinión, hay que mejorar. en su opinión, hay que mejorar. 14. ¿Cumple R. Martínez con todas las lecciones de las Empresas Campeonas Ocultas? Empresas Campeonas Ocultas? 15. ¿Cree que la expansión internacional se está realizando bien? ¿Por qué? ¿Por qué? 16. ¿Qué opinión le merecen las estrategias funcionales?

34 17. ¿Está usando a pleno el grupo Panaderías Unificadas Santanderinas las posibilidades de la tecnología informática en la estrategia empresaria? tecnología informática en la estrategia empresaria? 18. Analice la vinculación entre contexto, estrategia y estructura en Panaderías Unificadas Santanderinas, antes y después de septiembre de Panaderías Unificadas Santanderinas, antes y después de septiembre de Haga el dibujo de la interrelación. Haga el dibujo de la interrelación. ¿Qué le sugiere el análisis hacia el futuro? ¿A qué atribuye que la empresa ¿Qué le sugiere el análisis hacia el futuro? ¿A qué atribuye que la empresa haya nombrado un director general externo y encargado un estudio haya nombrado un director general externo y encargado un estudio de mercado a una consultora? de mercado a una consultora? 19. La empresa rechaza totalmente cualquier posibilidad de entrada de nuevos accionistas y no considera prioritaria la adquisición parcial o total de sociedades. ¿Cree que esas decisiones considera prioritaria la adquisición parcial o total de sociedades. ¿Cree que esas decisiones surgen de un correcto análisis estratégico, o son producto de aspectos internos, estructurales? surgen de un correcto análisis estratégico, o son producto de aspectos internos, estructurales? 20. ¿Cómo influyen en este caso los aspectos culturales? ¿Las decisiones estratégicas hubiesen sido diferentes en otro país? sido diferentes en otro país? UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.e

35 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.f CASO REPOSTERIA MARTINEZ Preguntas Parte II 1. ¿Después de leer la primer parte del caso, esperaba Ud. que la empresa fuera vendida? 2. ¿Cuál es la orientación de la empresa en el año 2000?. Defina en pocas palabras la visión, misión y principios rectores?. ¿Cambió la orientación palabras la visión, misión y principios rectores?. ¿Cambió la orientación de la que existía en el período de ? de la que existía en el período de ? 3. En función de esa orientación general: ¿Cuáles piensa Ud. que son ahora los objetivos de mediano plazo y las metas para los años ahora los objetivos de mediano plazo y las metas para los años 2001 y 2002? 2001 y 2002? 4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Repostería Martínez en el año 2000 y las core competencies del grupo en el año 2000 y las core competencies del grupo Earthgrains Iberia Corporativa, S.L.? Tiene Repostería Martínez Earthgrains Iberia Corporativa, S.L.? Tiene Repostería Martínez más o menos ventajas competitivas que hace unos años? más o menos ventajas competitivas que hace unos años?

36 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.g 5. De acuerdo a lo ocurrido entre 1996 y 1998 ¿Cómo describiría la estrategia general elegida? y la seguida a partir de Abril de 1999? y la seguida a partir de Abril de 1999? 6. En función de las oportunidades que el medio presenta para el grupo empresario Earthgrains Iberia Corporativa:¿Cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? ¿Involucran riesgos? ¿Son Corporativa:¿Cuáles son las opciones estratégicas? ¿Son factibles? ¿Involucran riesgos? ¿Son atractivas para los accionistas? atractivas para los accionistas? 7. ¿Cómo piensa Ud. que la empresa va a pasar de la situación del año 2000 a una futura deseada por los objetivos que Ud. mencionó al contestar la pregunta 3? por los objetivos que Ud. mencionó al contestar la pregunta 3? Es capaz de definir con precisión : Es capaz de definir con precisión : - la estrategia general de Earthgrains Iberia Corporativa. - la estrategia general de Earthgrains Iberia Corporativa. - la estrategia de cada unidad de negocios (Bimbo, Bimbo Martínez, Comercial, Bimbo Productos - la estrategia de cada unidad de negocios (Bimbo, Bimbo Martínez, Comercial, Bimbo Productos Alimentares, Repostería Martínez, Bollería Gusten, Pimad y Catdes). ¿Hay sinergia entre estas Alimentares, Repostería Martínez, Bollería Gusten, Pimad y Catdes). ¿Hay sinergia entre estas unidades de negocio? unidades de negocio?

37 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.h 8. ¿Qué utiliza el grupo empresario en el año 2000: visión u oportunismo estratégico? Hay un Strategic intent (persistencia estratégica). Strategic intent (persistencia estratégica). 9. ¿En qué punto del reloj de Bowman está Repostería Martínez y Ballería Gusten en el año 2000? 10. Dibuje el diagrama de Abell para Repostería Martínez en el año Tiene algún cambio con el que dibujó para la situación anterior a 1998?. Tiene algún cambio con el que dibujó para la situación anterior a 1998?. Haga el mismo diagrama, si puede, para alguno de los competidores importantes. Haga el mismo diagrama, si puede, para alguno de los competidores importantes. 11. Analice Ud. el efecto de la compra realizada por Bimbo. Cree usted que fue beneficiosa?. Si posee el libro Resultados. La Fórmula para crecer en el vértigo competitivo, vaya a la Si posee el libro Resultados. La Fórmula para crecer en el vértigo competitivo, vaya a la página 146 y lea el tema de Fusiones, Adquisiciones y Alianzas estratégicas. Conteste estas página 146 y lea el tema de Fusiones, Adquisiciones y Alianzas estratégicas. Conteste estas preguntas: preguntas: - ¿Cuáles fueron los motivos del vendedor y el comprador? - ¿Cuáles fueron los motivos del vendedor y el comprador? - ¿Cuáles fueron las sinergias que el comprador (BIMBO) pensaba aprovechar? - ¿Cuáles fueron las sinergias que el comprador (BIMBO) pensaba aprovechar? - ¿Fueron bien realizadas las distintas etapas del proceso? En especial, la última, la integración. - ¿Fueron bien realizadas las distintas etapas del proceso? En especial, la última, la integración. ¿Cuáles fueron los principales problemas y beneficios? ¿Cuáles fueron los principales problemas y beneficios?

38 12. Defina según el enfoque del Treacy y Wiserna qué busca Repostería Martínez en el año ¿Cambió con respecto a la situació anterior a 1998? ¿Cambió con respecto a la situació anterior a 1998? 13. ¿Por qué cree Ud. que Panusa no formó parte de la adquisición que hizo BIMBO? ¿Qué opinión tiene Ud. de lo que están haciendo los hermanos Martínez Ruiz a través de Pan-Star? ¿Cómo tiene Ud. de lo que están haciendo los hermanos Martínez Ruiz a través de Pan-Star? ¿Cómo definirá la orientación, los objetivos y la estrategia de esta empresa? definirá la orientación, los objetivos y la estrategia de esta empresa? ¿Cuáles son sus ventajas competitivas? ¿Cree Ud. que las decisiones ¿Cuáles son sus ventajas competitivas? ¿Cree Ud. que las decisiones tomadas surgen de un correcto análisis estratégico tomadas surgen de un correcto análisis estratégico o son más producto de situaciones personales o familiares? o son más producto de situaciones personales o familiares? 14. ¿Cómo se ve la expansión internacional en el año 2000 con respecto a la existente antes de 1999? 15. Repostería Martínez y Bollería Gusten eran empresas familiares españolas y ahora son unidades de negocio de una empresa multinacional. ¿Cómo piensa Ud. que van a influir los aspectos de negocio de una empresa multinacional. ¿Cómo piensa Ud. que van a influir los aspectos culturales en el futuro? ¿Podrá la empresa multinacional lograr lo que no pudieron hacer los culturales en el futuro? ¿Podrá la empresa multinacional lograr lo que no pudieron hacer los directores generales externos a la familia Ruiz que dirigieron la empresa entre septiembre 1997 directores generales externos a la familia Ruiz que dirigieron la empresa entre septiembre 1997 y marzo 1999? y marzo 1999? UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.i

39 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.7.j 16. Haga la siguiente investigación en Internet: Vaya al sitio de Repostería Martínez: y vea los productos Vaya al sitio de Repostería Martínez: y vea los productos e historia de la empresa ¿Hay información sobre los resultados? e historia de la empresa ¿Hay información sobre los resultados? Vaya al sitio de Bimbo: vea la historia de esta empresa y el impacto Vaya al sitio de Bimbo: vea la historia de esta empresa y el impacto de la compra de Repostería Martínez. de la compra de Repostería Martínez. Busque a ¿Qué descubre? Busque a ¿Qué descubre? Indague en ¿Qué ocurrió a mediados del año 2001? Indague en ¿Qué ocurrió a mediados del año 2001? ¿A qué conclusiones llega? ¿Descubrió algún dato que no haya sido presentado en este ¿A qué conclusiones llega? ¿Descubrió algún dato que no haya sido presentado en este caso? ¿Qué piensa Ud. que va a ocurrir en el futuro? caso? ¿Qué piensa Ud. que va a ocurrir en el futuro?

40 8. PREGUNTAS Ud. es el cliente de la Universidad donde estudia. ¿Qué hace su Universidad para reconocer y satisfacer sus necesidades? Seleccione una organización que conozca. Indique que orientación y objetivos tiene. ¿Qué estrategia general y qué estrategia en cada negocio está siguiendo? Suponga que Ud. quiere abrir un restaurant en Buenos Aires. ¿Qué segmento de mercado atendería? ¿Qué necesidades de los clientes satisfaría ese restaurante? UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.8.a

41 ¿Qué estrategia general sigue la Universidad donde estudia? ¿Qué estrategia sigue la Facultad donde Ud. estudia (en esa Universidad)? Para qué tipo de estrategias piensa Ud. que el uso de Internet es más valioso? Mencione algunas razones por las cuales una empresa que está en buena posición en un mercado, encararía una estrategia de diversificación. ¿Qué ejemplos conoce? ¿y el caso contrario? Una empresa diversificada que se concentra: ¿por qué lo hace? UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.8.b

42 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.9.a 9. e-Projects EJERCICIOS UTILIZANDO INTERNETAUTORES Investigue los sitios de autores que proponen estrategias novedosas: Gary Hamel (ver Strategos, A. Slywotzky (ver Mercer Management Consulting, ESTRATEGIA DE UNIVERSIDADES Las universidades tienen diferentes estrategias. Visite algunos sitios en Internet de: Universidades americanas (ejemplos: Universidades latinoamericanas (ejemplos: en México, Iberoamericana ITESM Costa Rica, Incae Colombia, Pontificia Universidad Javeriana, Universidades argentinas ¿Qué diferencias percibe?

43 ESTRATEGIA EN LOS DEPORTES Vaya a sitios de equipos de fútbol. Por ejemplo: Manchester United (www.mancutd.com) Bayern Munich(www.fcb.de/en/home/) Real Madrid (www.realmadrid.com) Juventus(www.juventus.it) River Plate (www.cariverplate.com) Boca Juniors(www.bocajuniors.com.ar) Palmeiras(www.palmeiras.com.ar) Deduzca el modelo de éxito de cada uno y estime los resultados obtenidos. Conoce o encontró algún otro equipo con resultados mejores o estrategia más novedosa. No deje de investigar sitios de clubes de otros países (EE.UU., Japón, etc). UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.9.b

44 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.9.c ESTRATEGIA EN COMERCIO MINORISTA (I) Busque empresas de comercio minorista: americanas, como Wal-Mart, Sears, J. C. Penney europeas, como El Corte Inglés, Carrefour, Marks & Spencer. argentinas ¿Cuáles son las principales diferencias de estrategia? ESTRATEGIA DE COMERCIO MINORISTA (II) Los negocios minoristas llamados de conveniencia (convenience stores) han tenido éxito. Seven-Eleven ha sido exitoso en Japón y usa mucho Internet (vea En otros mercados, el enfoque es diferente, vea la cadena británica Tesco (www.tesco.com). ¿Qué estrategia usaría Ud. en Argentina? ¿La de Disco Virtual (www2.disco virtual.com.ar)?

45 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.9.d ESTRATEGIA COREANA Las empresas coreanas han tenido problemas en sus últimos años y están cambiando su estrategia. Visite Hundai (www.hyundai.com), Samsung (www.samsung.com) y LG Group (www.lg.co.kr). ¿A qué conclusiones llega? FUSIONES ¿Cuál era la estrategia de Mercedes Benz, antes y después de fusionarse con Chrysler? ¿lo puede deducir de Internet? Busque alguna información sobre Fusiones y Adquisiciones. Vaya a los siguientes sitios: New York University. Prof. A. Damodaran Value-Pro Valuation Research Group ¿A qué conclusiones llega?

46 UADE. Departamento de Administración. Asignatura: Dirección Estratégica – Unidad IV Profesor Rodolfo E. Biasca IV.9.e ALIANZAS Se han realizado alianzas entre grupos de aerolíneas. Vea One World (www.oneworldalliance.com) y Star Alliance (www.star-aliance.com) ¿En qué coinciden y difieren? ¿Piensa Ud. que van a tener éxito en el tiempo? ¿Qué riesgos hay en usar estrategias de cooperación? e-business Comunidades On-Line Ejemplo: Lugares de Comercio Electrónico: B2B Y B2C. No deje de ver CDNow (www.cdnow.com), CD Quest (www.cdquest.com), Chek Out (www.checkout.com), Amazon (www.amazon.com) y Front Stage (www.frontstage.com). Inteligencia de Negocios CRM ¿Cómo usaría estas posibilidades en la estrategia de los temas ya vistos (equipos de fútbol, universidades, etc)? Busque:


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