Comportamiento Organizacional 12a. Edición

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1 Comportamiento Organizacional 12a. Edición
Comportamiento Organizacional 12a. Edición Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. Capítulo 5—Motivación de empleados Realizado por Argie Butler Universidad de Texas A&M Traducción y Adaptación Karen Pacheco / Estuardo Aldana Universidad Galileo , Guatemala

2 Objetivos de Aprendizaje
Objetivos de Aprendizaje Explicar el proceso de la motivación Describir dos planteamientos de motivación basados en las necesidades humanas básicas. Explicar cómo diseñar puestos motivadores Describir la forma en que las expectativas de las metas y las recompensas motivan a los demás Explicar cómo tratar a las personas de manera justa influye en su motivación para trabajar Capítulo 5: PowerPoint 5.1

3 Bases de la motivación en el lugar del trabajo
Bases de la motivación en el lugar del trabajo Necesidades humanas Diseño del puesto Promover la creecia que lo deseado puede ser alcanzado Equidad Capítulo 5: PowerPoint 5.2

4 Factores necesarios para promover la motivación del empleado
Factores necesarios para promover la motivación del empleado Los individuos deben ser: Atraídos a formar parte de la organización y alentarlos a permanecer en ella Permitirles realizar las tareas para las cuales fueron contratados Estimularlos a ir más allá del desempeño rutinario y ser más creativos en su trabajo además además Capítulo 5: PowerPoint 5.3

5 Fases Centrales del proceso de la motivación (Figura 5.2)
Fases Centrales del proceso de la motivación (Figura 5.2) 1. El empleado identifica sus necesidades 2. El empleado busca formas de satisfacer esas necesidades 3. El empleado elige las conductas dirigidas a la meta 6. El empleado reevalúa sus necesidades para conocer sus carencias 5. El empleado recibe recompensas o castigos 4. El empleado actúa Capítulo 5: PowerPoint 5.4

6 Jerarquía de las necesidades de Maslow (Figura 5.3)
Jerarquía de las necesidades de Maslow (Figura 5.3) Auto- realización Estima Afiliación Seguridad Fisiológicas Capítulo 5: PowerPoint 5.5

7 Suposiciones de la jerarquía de Necesidades de Maslow
Suposiciones de la jerarquía de Necesidades de Maslow Necesidad de cese para motivar comportamiento satisfecho Varias necesidades afectan la conducta de una persona en cualquier momento Necesidades de bajo nivel deben ser satisfechas antes de activar las necesidades de alto nivel Más formas de satisfacer las necesidades de alto nivel que las de bajo nivel Capítulo: PowerPoint 5.6

8 Uso del modelo de la jerarquía de necesidades
Uso del modelo de la jerarquía de necesidades Satisfacción de las necesidades de deficiencia para que una persona pueda estar sana, física y psicológicamente La satisfacción de las necesidades de crecimiento ayudan al desarrollo como ser humano Las necesidades de orden superior, servirán de motivación, siempre y cuando no exista algo que las bloquee El orden de las necesidades puede ser influido por la cultura La posición organizacional o membresía de equipo puede facilitar el crecimiento de la satisfacción de necesidad Capítulo 5: PowerPoint 5.7

9 Necesidades aprendidas McClelland Necesidades aprendidas
Necesidades aprendidas McClelland Poder Acción que afecta la conducta de otros Logro Necesidades aprendidas Comportamiento hacia la competencia con un estándar de excelencia Afiliación Deseo de agradar y de estar en buenos términos con los demás Capítulo 5: PowerPoint 5.8

10 Uso de las necesidades aprendidas
Uso de las necesidades aprendidas Brindar retroalimentación periódica del desempeño a los empleados Brindar buenos ejemplos Ayudar a los empleados a modificar su autoimagen Guiar las aspiraciones de los empleados para establecer y alcanzar metas realistas Comunicar el éxito esta relacionado más al poder que a la afiliación Capítulo 5: PowerPoint 5.9

11 Modelo Higiénico - Motivador
Modelo Higiénico - Motivador Factores motivadores Factores higiénicos Trabajo mismo Reconocimiento Avance Responsabilidad Factores intrínsecos del trabajo Fuero interno de la persona Administración de la empresa Supervisión técnica Sueldo Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Factores externos al trabajo Capítulo 5: PowerPoint 5.10

12 Características del modelo de enriquecimiento del puesto (Figura 5.5)
Características centrales del puesto Estados psicológicos críticos Resultados personales y de trabajo Variedad de habilidades Identidad con la tarea Significado de la tarea Sentir que el trabajo tiene sentido Alta motivación interna para el trabajo Desempeño laboral de alta calidad Alta satisfacción con el puesto Bajos niveles de ausentismo y rotación Autonomía Sentir responsabilidad por los resultados del trabajo Retroalimentación del puesto Conocer los resultados reales del trabajo Diferencias individuales Conocimiento y habilidad fuerte necesidad de crecimiento Satisfacción con factores contextuales

13 Suposiciones básicas del modelo de Expectativa
Suposiciones básicas del modelo de Expectativa Una combinación de fuerzas determina la conducta Los individuos deciden sus conductas en las organizaciones Cada individuo tiene distintas necesidades, metas y quieren recompensas distintas Los individuos deciden entre opciones basadas en sus propias percepciones Capítulo 5: PowerPoint 5.12

14 Claves en el modelo de expectativas
Claves en el modelo de expectativas Resultados de primer orden—resultan de hacer el trabajo Resultados de Segundo orden—eventos positivos o negativos producto de los resultados de primer orden Expectativas—creencia de esfuerzo-desempeño Instrumentalidad—relaciones entre resultados de primer y segundo órdenes Valencia—preferencia por un resultado particular de segundo orden Capítulo 5: PowerPoint 5.13

15 Modelo de Expectativas en acción (Figura 5.6)
Modelo de Expectativas en acción (Figura 5.6) Resultados de primer orden Segundo orden Autoconfianza Esfuerzo Asistir a clases Estudiar Tomar notas Prepararse para los exámenes Desempeño: Calificación en clase 10 , 9, 8, 7, 6 Autoestima Felicidad personal Promedio general p/ trimestre Expectativa Aprobación de otras personas Instrumentalidad Respeto de otras personas Capítulo 5: PowerPoint 5.14

16 Problemas potenciales del modelo de expectativas
Problemas potenciales del modelo de expectativas Medir exactamente el esfuerzo es díficil Es difícil determinar la importancia de los resultados de Segundo orden Suposición de que la motivación es un proceso de selección consciente Funciona mejor en culturas que se enfocan en atribuciones internas (Ejemplo: Canadá, Estados Unidos.) y no en fatalismo (Ejemplo: Brasil, Irán, China) Capítulo 5: PowerPoint 5.15

17 Perspectiva del Líder El alto desempeño no es cuestión de casualidad, es cuestión de elección; no es algo que se deba esperar, es algo que se debe lograr. Kevin Elliott, Vice Presidente senior, Merchandising, 7-11 Capítulo 5: PowerPoint 5.16

18 Uso organizacional del modelo de expectativas
Uso organizacional del modelo de expectativas Determinar resultados que cada empleado valore Definir niveles de desempeño medibles Asegurarse que el desempeño deseado sea alcanzado Relacionar el desempeño deseado con los resultados Recordar que la motivación se basa en percepciones Los gerentes deben analizar situaciones que lleven a conflictos Asegurarse que los cambios en las recompensas estén relacionadas al esfuerzo de los empleados Capítulo 5: PowerPoint 5.17

19 Ejemplos de insumos y resultados en las organizaciones (Tabla 5.4)
Ejemplos de insumos y resultados en las organizaciones (Tabla 5.4) INSUMOS RESULTADOS Edad Asistencia Habilidades Interpersonales y para la comunicación Esfuerzo laboral (horas extras) Nivel académico Experiencia previa Asignaciones laborales desafiantes Prestaciones Gratificaciones (parqueo o ubicación de la oficina) Seguridad en el empleo Monotonía Promoción Capítulo 5: PowerPoint 5.18

20 Ejemplos de insumos y resultados en las Organizaciones (Tabla 5.4) (continuación) INSUMOS RESULTADOS Desempeño Apariencia personal Antigüedad Estatus social Habilidades Técnicas Capacitación Reconocimiento Responsabilidad Salario Prestaciones por antigüedad Símbolos de estatus Condiciones de trabajo Capítulo 5: PowerPoint 5.19

21 La inequidad como un proceso de motivación (Figura 5.7)
La inequidad como un proceso de motivación (Figura 5.7) La persona percibe inequidad La persona experimenta tensión La persona quiere reducir la tensión La persona emprende una acción Capítulo 5: PowerPoint 5.20

22 Formas de reducir la tensión producida por la Inequidad
Formas de reducir la tensión producida por la Inequidad Cambiar la cantidad de insumos Cambiar los resultados que entregan Distorsionar mentalmente los insumos y resultados Dejar la organización o ser transferido a otro departamento Cambiar el grupo de referencia Distorsionar los insumos o resultado de los demás Capítulo 5: PowerPoint 5.21

23 Toma de decisiones utilizando la Teoría de la Equidad
Justicia procedimental Se enfoca en procesos usados para la toma de decisiones Enfoque de justicia en reglas y procedimientos Procedimientos justos llevan a una alta satisfacción del trabajo y desempeño Comportamiento cívico de la organización Los empleados van más allá de lo requerido por el puesto Enfoque en intercambios justos, entre los empleados Capítulo 5: PowerPoint 5.22

24 Usos organizacionales del Modelo de Equidad
Usos organizacionales del Modelo de Equidad Trato justo a los empleados Las personas toman decisiones respecto a la equidad, después de compararse a sí mismos con otros La justicia procedimental influye las percepciones de la justicia de las organizaciones Capítulo 5: PowerPoint 5.23

25 Preguntas para análisis
Preguntas para análisis Para explorar la forma en que Google motiva a sus empleados, visite ( En la casilla de búsqueda en blanco escriba “Top 10 Reasons to Work at Google.” De clic en Google “jobs”. ¿Qué conceptos de motivación básicos están ilustrados? Phil Jackson, después de ganar su séptimo título de la NBA como coach, dijo: “Yo no motivo a mis jugadores. No se puede motivar a alguien. Todo lo que se puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarán a sí mismos”. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? ¿Qué razonamiento hay detrás de su respuesta? Enfóquese en algunos aspectos de su trabajo en los que sienta que su desempeño está por debajo de sus expectativas. Por medio de los datos del cuestionario en la tabla 5.1, identifique los pasos de una acción en particular que usted planee tomar para superar estos obstáculos Capítulo 5: PowerPoint 5.24

26 Preguntas para análisis
Preguntas para análisis ¿Ha trabajado para una organización en la que el robo por parte de los empleados haya sido un problema? En caso afirmativo, ¿qué papel tenía la justicia procedimental? Explique. ¿Cuáles son sus supuestos acerca de la motivación? ¿Cómo reflejan la cultura en la que usted creció? ¿Por qué la satisfacción laboral no está fuertemente relacionada con el desempeño en el puesto? ¿Cómo podría alguien como John Schnatter, presidente de Papa John´s, aplicar el modelo de las necesidades aprendidas de McClelland de la motivación para motivar a sus empleados? Capítulo 5: PowerPoint 5.25

27 Preguntas para análisis
Preguntas para análisis ¿Cuáles son los supuestos motivacionales en Sun Microsystems? ¿Por qué Pawar tuvo éxito para motivar los empleados en NIIT? Imagine que acaba de ser seleccionado para ser un nuevo gerente de ventas de Dell Computer en México. ¿Qué haría para motivar a los empleados a convertirse en altos productores? ¿Por qué los empleados roban o hurtan mercancías de las tiendas de sus empleadores? Capítulo 5: PowerPoint 5.26

28 Ejercicio: Competencia personal Diseño de un puesto desafiante
Ejercicio: Competencia personal Diseño de un puesto desafiante Preguntas: Visite algún restaurante de comida rápida y evalúe la calificación del potencial de la motivación que siente la persona que le toma el pedido, Como gerente, ¿Cómo rediseñaría este puesto para incrementar la calificación del potencial de la motivación que obtiene este empleado? ¿Por qué es más probable que un potencial de motivación que tiene una calificación alta lleve a un mejor desempeño del trabajo que uno que tiene una calificación baja? Capítulo 5: PowerPoint 5.27

29 Caso: Competencia Transcultural Trabajar en una fábrica china
Caso: Competencia Transcultural Trabajar en una fábrica china Preguntas ¿Qué necesidades son satisfechas por los trabajadores? ¿Cómo podría usted enriquecer los puestos de los empleados? ¿Le gustaría trabajar en una fábrica como ésa? ¿Cuál es la lógica que respalda su decisión? Capítulo 5: PowerPoint 5.28