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Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional Módulo 20: Gestión de Recursos Humanos: Modelo de Gestión por Competencias Contenidos: Guillermo.

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Presentación del tema: "Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional Módulo 20: Gestión de Recursos Humanos: Modelo de Gestión por Competencias Contenidos: Guillermo."— Transcripción de la presentación:

1 Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional Módulo 20: Gestión de Recursos Humanos: Modelo de Gestión por Competencias Contenidos: Guillermo Müller

2 2 En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que se utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en un contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional. Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias en las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios. Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos que permiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones. Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos para identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales herramientas que se utilizan para evaluarlas. Resumen del Módulo

3 EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Primera Parte El enfoque de competencias en la gestión de personas Conceptos y distinciones Implicancias para la gestión del capital humano

4 4 Evolución de los puestos de trabajo: -Empleos son más complejos y las competencias requeridas están cambiando rápidamente. -Puestos más polifuncionales -Trabajos en red / equipos interfuncionales -Tele-trabajo / puestos virtuales -Los avances tecnológicos y las disrupciones en las industrias requieren que los trabajadores no sólo posean competencias claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida. Algunos fenómenos que están sucediendo (1)

5 5 Cambios en las Personas: -Contrato psicológico organización – individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotación) -Itinerarios de carrera más cortos -Búsqueda de mayor empleabilidad Algunos fenómenos que están sucediendo (2)

6 6 Limitaciones observadas en el mundo laboral: -Importantes carencias en las competencias de los trabajadores. -Muchos más Profesionales en relación a Técnicos. -Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una duración menor a 3 meses -Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado de trabajo premia experiencia). -Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formación profesional - técnica y capacitación laboral. -Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence). Algunos fenómenos que están sucediendo (3)

7 7 - Hay nuevas reglas del juego en el mundo laboral - No hay empleo de por vida -Movilidad más la norma que la excepción -Necesidad de estar comprometidos con el aprendizaje permanente a lo largo de vida laboral - Ud. es su propio empleador - Creciente importancia al concepto de EMPLEABILIDAD. Empleabilidad: Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral. Resumiendo …

8 8 Los desafíos organizacionales 1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad. 2. Expandir y mejorar la educación formal y la capacitación laboral. 3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio. 4.Renovar el capital humano a través de la formación continua. 5.Establecer qué habilidades se requieren para lograr desempeños superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo 6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad y empleabilidad

9 9 El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión, objetivos y cultura. Gerenciamiento del desempeño Compensaciones Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera Estructura Organizacional Estrategias Organizacionales Estrategias de Gestión de Personal Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo Nuevos conocimientos, competencias y habilidades Nuevas Tecnologías Nuevos indicadores de desempeño Reclutamiento y selección Sistemas de RH Los desafíos para la gestión de RRHH : (1) Cómo alinear la estrategia de personas con la estrategia del negocio

10 10 Desafíos para la gestión de RRHH : (2) Cómo articular los procesos y prácticas BUSQUEDA Y SELECCIÓN PERFILES DE COMPETENCIAS CAPACITACIÓN EVALUACIÓN DE CARGOS COMPENSACIONES Y BENEFICIOS PLANES DE DESARROLLO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO DE LA PERSONA MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS CULTURA CORPORATIVA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD POTENCIAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

11 Las Competencias Distinciones, enfoques y modelos

12 ¿Qué son las Competencias? 1.Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria. 2.El concepto de competencia laboral se refiere a las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo (Sence). 3.Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (Saber) con ciertas destrezas prácticas (Hacer) y actitudes (Ser), en un Saber Hacer.

13 13 Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados. Una persona es competente cuando …

14 14 Saber actuar Ser competente = tener un buen desempeño DESEMPEÑO Querer actuarPoder actuar

15 15 Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria y postsecundaria), como también aquellas que conforman una plataforma base para desempeñarse de manera satisfactoria en un puesto de trabajo. Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar; aplicar operaciones matemáticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de códigos de productos, aplicar protocolos de atención. Tipos de Competencias (1)

16 16 Conductuales: (Genéricas)Son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales, actitudes y comportamientos, más que en estándares mínimos de desempeño de una tarea en particular. Ejemplos: Orientación al logro, comunicación efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovación, negociación. Un subconjunto de esta clasificación son las competencias de empleabilidad, que son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el mundo del trabajo Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, efectividad personal. Tipos de Competencias (2)

17 17 Ejemplo: Competencia Conductual Ejemplo Título Definición Niveles de dominio Criterios de desempeño CC05 NEGOCIACIÓN : Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación. CRITERIO CONDUCTUALNivel 1 ( Básico ) Nivel 2 (En Desarrollo) Nivel 3 (Desarrollado) Nivel 4 (Excepcional) Realiza negociaciones en diversos escenarios y contextos Realiza negociaciones en escenarios habituales, bajo lineamientos claros y dentro de un marco de acción bastante restringido. Realiza negociaciones en escenarios diversos y en algunas ocasiones en condiciones no totalmente previstas. Realiza negociaciones frecuentes en ambientes complejos, con diversidad de variables en juego. Negocia en contextos altamente complejos y en situaciones de conflicto entre las partes, llegando a resultados que beneficien a la organización. Planifica su estrategia de negociación Analiza algunos aspectos que le sirven para preparar la negociación, pero requiere apoyo para visualizar todas las variables en juego. Analiza los diferentes elementos en juego, incorporándolos dentro de su preparación. Planifica su estrategia de negociación bajo un esquema claro, incorporando a su análisis todas las variables en juego. Anticipa las acciones de su contraparte, identificando escenarios alternativos y los mecanismos para enfrentarlos. Logra acuerdosLlega a acuerdos en las negociaciones en las que participa, pero que no son satisfactorios para la organización. Logra acuerdos que satisfacen las orientaciones generales recibidas y los objetivos esperados. Actúa en consecuencia con su estrategia de negociación, logrando acuerdos que satisfacen a ambas partes. Logra acuerdos que permiten establecer relaciones duraderas con la contraparte, bajo un esquema ganar – ganar. Código Criterio Conductual

18 18 CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara, precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente. CRITERIO CONDUCTUALNivel 1 ( Básico ) Nivel 2 (En Desarrollo) Nivel 3 (Desarrollado) Nivel 4 (Excepcional) Sabe escuchar Presenta dificultades para atender y comprender empáticamente los requerimientos de otros Identifica y atiende los requerimientos de otros, pero manifiesta dificultad para escuchar demandas colectivas de la institución Logra identificar demandas individuales y colectivas, reflejando una escucha activa, oportuna y que incorpora posturas divergentes Desarrolla estrategias formales e informales en su institución orientadas a escuchar a acoger las necesidades y requerimientos respectivos Define su estrategia comunicacional según interlocutor y entorno Identifica aspectos centrales de su comunicación, pero no es capaz de contextualizarla en entornos de mayor complejidad Identifica la estrategia pertinente para comunicar lo definido según el contexto Presenta dificultad para detectar obstáculos comunicacionales que entorpecen las relaciones al interior de la institución Identifica la mejor estrategia de comunicación, de acuerdo al tipo de interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo las necesidades de información correspondientes Detecta malentendidos, rumores y obstáculos comunicacionales corrigiéndolos oportunamente Se destaca por acompañar y asesorar a otros en materias comunicacionales más estratégicas Se comunica efectivamente Comprende el sentido de lo que requiere ser comunicado, pero carece de herramientas para hacerlo de manera convincente Demuestra habilidades comunicacionales, pero requiere mayor nivel de argumentación y credibilidad Se expresa en forma directa, clara y transparente exponiendo opiniones y decisiones entregando antecedentes y argumentos sólidos y justificados. Convence transmitiendo sus ideas, propuestas y desafíos Es identificado por la Institución por su experiencia comunicacional constituyéndose en un referente para otros Ejemplo: Competencia Conductual Ejemplo Título Criterios de desempeño Criterio Conductual Niveles de dominio Definición

19 19 Funcionales: Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo. Específicas: están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar menú gastronómico, asesorar al cliente en proyectos de construcción. Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, asegurar la calidad en faenas productivas. Tipos de Competencias (3)

20 20 Ejemplo de Competencia Funcional Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196Vigencia: Junio Evaluar Competencias2. Evaluar desempeño del equipo Criterios de desempeño 1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la evaluación del desempeño. 1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas de competencia 2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestión del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades. 1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo. 1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos. 2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento. 1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias, de acuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos 2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo. ConocimientosHerramientas y/o EquiposContexto de aplicación Técnicas y herramientas de evaluación de competencia. Procedimiento de evaluación de competencia Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad. Conocimiento de las políticas institucionales Conocimiento de procedimientos internos de gestión Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario Conocimiento de metas de la unidad Manejo de herramientas ofimáticas Manejo de sistemas informáticos de competencias De acuerdo a planificación anual De acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de calificación Título Código Vigencia Actividad Clave Criterios de Desempeño Ejemplo Vigencia Herramientas Conocimientos Contexto

21 21 COMPETENCIAS BÁSICAS CONDUCTUALES FUNCIONALES TRANSVERSALES ESPECÍFICAS Lenguaje y Comunicación Aplicación de números Uso básico de tecnologías Gestión de sí mismo Orientación a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociación Flexibilidad Rigurosidad Gestionar productividad y calidad del servicio Administrar reclamos y objeciones Evaluar competencias y desempeño de supervisados Asegurar ejecución de actividades Elaborar presupuesto Configurar servicio banda ancha en computador y módem Capacitar en uso de banda ancha Realizar instalación cableado de banda ancha Diagnosticar instalación externa del servicio Informar al cliente sobre alcances y efectos del servicio Tipos de competencias: Resumen

22 22 Resumen Competencias Funcionales Competencias Básicas Competencias Conductuales

23 23 Es un grupo de competencias que describen características requeridas en una población específica, dentro del contexto de la organización, los roles de los cargos, las responsabilidades y las relaciones internas y externas. Modelo de competencias

24 24 Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales Gcia. Y Subg. Jefaturas Intermedias Profesionales Administrativos y Operarios Competencias por Estamento ComercialTécnicoAdministrativo Competencias por Rol Competencias Genéricas (Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales) Ej. Adaptabilidad Activa Ej. Desarrollo de equipos Ej. Pensamiento analítico Ej. Conducción del Cambio Ej. Orden y meticulosidad Ej. Negociación, Prospección Ejemplo

25 25 Gcia. y Sub g. Jefaturas Intermedias Profesionales Administrativos y Técnicos - Gestión de Recursos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solución de problemas - Capacidad analítica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje Permanente - Cumplimiento de compromisos - Calidad / confiabilidad del trabajo - Organización y manejo de recursos Rol Comercial Rol Administrativo Rol Técnico - Negociación - Prospección de oportunidades - Calidad y confiabilidad del trabajo - Trabajo bajo presión - Organización y manejo de recursos - Calidad y confiabilidad del trabajo - Pensamiento estratégico - Gestión del cambio - Coaching Ejemplo: Modelo de Competencias Conductuales Ejemplo - Espíritu emprendedor - Adueñarse de la situación - Orientación a resultados

26 26 Modelo de Competencias Críticas Ejemplo Función AdministrativaFunción ComercialFunción Técnica Gerentes y Subgerentes Jefaturas Intermedias Profesionales Administrativos y Técnicos - Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solución de problemas - Calidad y confiabilidad del trabajo - Trabajo bajo presión - Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solución de problemas - Negociación - Prospección de oportunidades - Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos -Toma de decisiones y solución de problemas - Calidad y confiabilidad del trabajo - Capacidad analítica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje permanente - Trabajo bajo presión - Capacidad analítica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje permanente - Negociación - Prospección de oportunidades - Capacidad analítica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje permanente - Organización y manejo de recursos - Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organización y manejo de recursos - Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organización y manejo de recursos - Pensamiento estratégico - Gestión del cambio - Coaching - Pensamiento estratégico - Gestión del cambio - Coaching - Pensamiento estratégico - Gestión del cambio - Coaching - Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organización y manejo de recursos

27 27 - Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación (genérica o específica), definida por la empresa. -Son la base de la Gestión por Competencias. - Existen Perfiles Genéricos y Específicos. ¿Qué es un Perfil de Competencias? Competencia Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5 Competencia 6 Competencia 7 Competencia 8 Competencia 9 Competencia N Catálogo de Competencias Perfil de competencias para un cargo específico Competencia 3 Competencia 7 Competencia 2 Competencia 13 Competencia 15

28 28 EJEMPLOS: Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH Perfil Específico: - Ejecutivo de Desarrollo Organizacional - Ejecutivo de Centros Recreacionales - Ejecutivo de Selección de Personal - Ejecutivo de Formación y Desarrollo Perfil Genérico y Específico

29 29 Perfil de Competencias Ejemplo

30 30 Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento Perfil de Cargo por Competencias Ejemplo

31 31 Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo. Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de personas bajo en enfoque coherente. Un Modelo de Competencias ayuda a una organización a:

32 32 La Gestión por Competencias Gestión por Competencias es la capacidad de una organización para atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación constante y consistente de los sistemas y prácticas de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

33 33 Modelo / Perfiles de Competencias Compensaciones Evaluación/ Acreditación Reclutamiento y Selección Formación y Desarrollo Gestión del desempeño Movilidad interna y planes de carrera Lo que permite la Gestión por Competencias: Un enfoque integrado ¿Cómo atraer y reclutar a la gente que necesitamos? ¿Cómo seleccionar al personal más idóneo y competente para el puesto? ¿Cómo saber si las personas son competentes? ¿Cómo la organización valida a aquellas personas que demuestran ser competentes? ¿Cómo alinear el desempeño de las personas con los comportamientos y actitudes esperados?¿Cómo determinar el aporte real de la persona a los objetivos de la organización? ¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas basado en el enfoque de competencias? ¿Cómo cerrar las brechas? ¿Cómo generar movilidad al interior de la organización? ¿Cómo retener y desarrollar a las personas permitiéndoles hacer carrera? ¿Cómo generar cuadros de reemplazo para posiciones críticas? ¿Cómo facilitar la competetitividad externa y la equidad interna? ¿Cómo alinear las remuneraciones y los incentivos con el modelo de competencias? ¿Qué competencias son las críticas para asegurar la alineación con el modelo de negocios? ¿Cuáles son los estándares de competencias para los distintos perfiles de cargos?

34 34 Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional Un modelo para implementar la Gestión por Competencias

35 35 VISIÓNMISIÓN Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES) En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión El énfasis que se debe poner: Alineación Organizacional

36 36 Metodologías para identificar y estandarizar competencias OCUPACIONAL Dacum, AMOD (EEUU, Canadá, A. Latina) CONDUCTUAL Entrevista de incidentes críticos (EEUU, A.Latina) Mediante medición de atributos personales de los trabajadores de mejor desempeño FUNCIONAL Mapa Funcional (UK, Australia, A. Latina) Mediante Determinación de los requerimientos del desempeño de las tareas del puesto/oficio CONSTRUCTIVISTA ETED (Francia, España) Relaciona el trabajo con el entorno particular. Se construye desde el lugar de trabajo Énfasis en la descripción de tareas. Desagrega las tareas hasta llegar a un plan de capacitación Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional

37 37 Evaluación de competencias La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar si es competente para realizar una función laboral determinada. Los referentes para la evaluación son siempre los estándares de competencia definidos por el mundo productivo. Individuo Respuestas Conductas Competencias Evidencias Comparación Sector Productivo (Empresa / Institución) Estándar / (Competencia) Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional

38 Diagnóstico Formación y Desarrollo Alineación Certificación Fines de la Evaluación de competencias

39 39 Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un candidato para un puesto a un candidato para la organización. Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas de cargos. Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista por competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas simuladas y los centros de evaluación (assessment center). Selección por Competencias Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional

40 40 PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de Desarrollo Nivel Esperado GAP CORPORATIVAS: Espíritu Emprendedor32+1 Orientación a Resultados220 Adueñarse de la situación Ownership220 Orientación al cliente220 Calidad y Confiabilidad en el trabajo220 JEFATURAS: Gestión de Recursos12 Coaching220 Toma de decisiones y solución de problemas220 Trabajo en Equipo32+1 Comunicación Negociación220 Planificación y organización12 Fortalezas - Áreas de Mejora - Recomendaciones - Selección por competencias: Ejemplo de Reporte COMPETENCIAS CORPORATIVAS - COMPETENCIAS DE JEFATURA -

41 41 Enfoque aplicado a la Gestión del Desempeño por Competencias MISIÓN OBJETIVOS Y METAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO REVISIÓN DEL DESEMPEÑO REVISIÓN DEL DESEMPEÑO APOYO PARA LOGRAR EL DESEMPEÑO ESPERADO APOYO PARA LOGRAR EL DESEMPEÑO ESPERADO CULTURA / VALORES CULTURA / VALORES PERFILES DE COMPETENCIAS PERFILES DE COMPETENCIAS APLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHH APLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHH Rol esperado para el puesto Metas Expectativas de comportamiento Expectativas de Mejoramiento Seguimiento de progresos Retroalimentación continua Entrenamiento en el puesto Coaching Formación y Desarrollo Ascensos, Promociones Recompensas Procedimientos disciplinarios Desvinculación Resultados del desempeño y su comparación con lo esperado Alineación del desempeño con las conductas y actitudes esperadas Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional

42 42 La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo de competencias: - que aseguren una detección de necesidades de desarrollo en forma individual, - orientados a la demanda, esto es, a lo que la organización (y la persona) requiere - que permitan alinear la oferta de capacitación con la demanda y, - que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva. Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional

43 43 Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias Entorno Modelo de Competencias Perfiles de Competencias Modelo de negocio Cultura Organizacional Desafíos y funciones del puesto de trabajo Demandas de formación y desarrollo de competencias Diseño de la Oferta Formativa Plan de Formación y Desarrollo Diseño de Módulos formativos con enfoque de Competencias Realización de acciones de formación y desarrollo Puesta en práctica de las competencias Evaluación de Transferencia al puesto de trabajo Cierre de brechas / Acreditación de Competencias Evaluación de lo aprendido Identificación de Brechas Sistema de Gestión del Desempeño Evaluación de Competencias Seguimientos Apoyo de tutoría / Coaching

44 44 Mapa de Cargos / Rutas de Progresión Trainee Perfil: Gerente de Consultoría Perfil: Gerente de Consultoría Consultor Especialista Consultor Especialista Ventas Base Instalada Ventas Base Instalada Jefe de Proyecto Consultor Trainee Pre-Venta Perfil de competencias Gerente Comercial Perfil de competencias Gerente Comercial Gerente de Ventas Gerente de Ventas Área ConsultoríaÁrea Comercial Ventas Cuentas Nuevas Ventas Cuentas Nuevas Área Soporte Soporte Jefe de Soporte Perfil: Gerente de Atención al cliente Perfil: Gerente de Atención al cliente Gerente de Pre - Venta Gerente de Pre - Venta Gerente General Movilidad Interna y desarrollo de carrera Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional

45 45 Remuneraciones por Competencias Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones. Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona. El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas: - Cambio de cargo - Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión - Desempeño / cumplimiento de metas - Adquisición de las competencias de un cargo - Polifuncionalidad

46 46 Gestión del Talento por Competencias Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Plataforma Estructural - Estructura Organizacional - Familias de cargos - Cargos genéricos -Cargos específicos Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales -Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Evaluación de las competencias -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Gestión de RRHH por Competencias - Selección - Evaluación del desempeño - Formación y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones - Gestión del talento Cultura Organizacional Los talentos son personas que van más allá del desempeño esperado, demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un alto potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos y responsabilidades en la organización. Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados talentos en una organización. Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organización. La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la organización.

47 47 Planificación / Identificación de Talentos: -Requerimientos -Competencias distintivas -Cargos críticos Planificación / Identificación de Talentos: -Requerimientos -Competencias distintivas -Cargos críticos Evaluación de Talentos: - Mecanismos de Feedback en 90°- 180° - 360º -Identificación de potencialidades y brechas Evaluación de Talentos: - Mecanismos de Feedback en 90°- 180° - 360º -Identificación de potencialidades y brechas Apoyo Tutorial: - Mentoring - Coaching de la jefatura Apoyo Tutorial: - Mentoring - Coaching de la jefatura Ejecución y monitoreo del Plan: -Implementación -Seguimiento -Evaluación / Cierre Ejecución y monitoreo del Plan: -Implementación -Seguimiento -Evaluación / Cierre Sistema de Desarrollo de Carrera: -Líneas de carrera -Líneas de Sucesión -Amplitud / Profundidad del cargo Sistema de Desarrollo de Carrera: -Líneas de carrera -Líneas de Sucesión -Amplitud / Profundidad del cargo Plan de Desarrollo Individual: -Co-construcción del plan (Jefe / Colaborador) -Definición de prioridades Plan de Desarrollo Individual: -Co-construcción del plan (Jefe / Colaborador) -Definición de prioridades Sistema de Formación y Desarrollo de Competencias: -Programas / Cursos -Pluralidad de métodos Sistema de Formación y Desarrollo de Competencias: -Programas / Cursos -Pluralidad de métodos Sistema de Retención de talentos: - Sistema de Compensaciones e incentivos - Mecanismos para generar motivación y compromiso Sistema de Retención de talentos: - Sistema de Compensaciones e incentivos - Mecanismos para generar motivación y compromiso Estrategia de Negocio - Política de Gestión de Talentos Estrategia de Negocio - Política de Gestión de Talentos Movilidad Interna: -Ascensos -Movimientos verticales / horizontales / diagonales Movilidad Interna: -Ascensos -Movimientos verticales / horizontales / diagonales Atracción y Reclutamiento de talentos: -Mecanismos de atracción -Fuentes de reclutamiento -Adecuación al perfil Atracción y Reclutamiento de talentos: -Mecanismos de atracción -Fuentes de reclutamiento -Adecuación al perfil Enfoque aplicado a la Gestión de Talentos

48 48 Aplicaciones más frecuentes de la Gestión por Competencias Evaluación / gestión del desempeño89% Capacitación y desarrollo85% Selección85% Reclutamiento81% Promoción50% Evaluación de 360 grados45% Gestión del talento40% Premios e incentivos35% Clasificación / ranking de cargos34% Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción)23% Inducción19% Desvinculación13% Otros5%

49 49 Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr contribuciones superiores. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral. Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un enfoque coherente y basado en mejores prácticas. La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una organización a:

50 50 SISTEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAS INTEGRADOS Y COHERENTES ENTRE SÍ MEJOR AJUSTE ENTRE LOS REQUERIMIENTOS DEL PERFIL DE CARGO Y SU OCUPANTE PERSONAL MÁS COMPETENTE PERSONAS MÁS PRODUCTIVAS Y ALINEADAS MEJORES RESULTADOS Y MAYOR VALOR AGREGADO DE LA GENTE PERFILES MÁS CLAROS Y RIGUROSOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN MÁS EFECTIVOS CAPACITACIÓN MUCHO MÁS FOCALIZADA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ALINEADA CON LOS COMPORTAMIENTOS ESPERADOS PLANES DE DESARROLLO ORIENTADOS A AMINORAR LAS BRECHAS ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS MAYORES POSIBILIDADES DE HACER PASAR LA ESTRATEGIA Y COMPROMETER A LAS PERSONAS ¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso

51 51 Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura organizacional. Debe ser relevante para la población objetivo. Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa. Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables. La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico positivo en las personas. Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (1)

52 52 En las fases iniciales de implementación, el modelo de competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados. El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de competencias deben ser establecidos con anterioridad a la implementación y ser claros para todos los involucrados. Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras. Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (2)


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