Contenidos: Guillermo Müller

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1 Contenidos: Guillermo Müller
Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional Módulo 20: Gestión de Recursos Humanos: Modelo de Gestión por Competencias Contenidos: Guillermo Müller

2 Resumen del Módulo En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que se utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en un contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional. Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias en las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios. Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos que permiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones. Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos para identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales herramientas que se utilizan para evaluarlas.

3 Primera Parte EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El enfoque de competencias en la gestión de personas Conceptos y distinciones Implicancias para la gestión del capital humano

4 Algunos fenómenos que están sucediendo (1)
Evolución de los puestos de trabajo: Empleos son más complejos y las competencias requeridas están cambiando rápidamente. Puestos más polifuncionales Trabajos en red / equipos interfuncionales Tele-trabajo / puestos virtuales Los avances tecnológicos y las disrupciones en las industrias requieren que los trabajadores no sólo posean competencias claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida.

5 Algunos fenómenos que están sucediendo (2)
Cambios en las Personas: Contrato “psicológico” organización – individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotación) Itinerarios de carrera más cortos Búsqueda de mayor empleabilidad

6 Algunos fenómenos que están sucediendo (3)
Limitaciones observadas en el mundo laboral: Importantes carencias en las competencias de los trabajadores. Muchos más Profesionales en relación a Técnicos. Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una duración menor a 3 meses - Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado de trabajo premia experiencia). Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formación profesional - técnica y capacitación laboral. Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).

7 Resumiendo … - Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral
- No hay empleo de por vida Movilidad más la norma que la excepción Necesidad de estar comprometidos con el aprendizaje permanente a lo largo de vida laboral - Ud. es su propio empleador - Creciente importancia al concepto de EMPLEABILIDAD. Empleabilidad: Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral.

8 Los desafíos organizacionales
1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad. 2. Expandir y mejorar la educación formal y la capacitación laboral. 3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio. 4. Renovar el capital humano a través de la formación continua. 5. Establecer qué habilidades se requieren para lograr desempeños superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo 6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad y empleabilidad

9 Estrategias Organizacionales Estrategias de Gestión de Personal
Los desafíos para la gestión de RRHH : (1) Cómo alinear la estrategia de personas con la estrategia del negocio El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión, objetivos y cultura. Gerenciamiento del desempeño Compensaciones Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera Estructura Organizacional Estrategias Organizacionales Estrategias de Gestión de Personal Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo Nuevos conocimientos, competencias y habilidades Nuevas Tecnologías Nuevos indicadores de desempeño Reclutamiento y selección Sistemas de RH

10 Desafíos para la gestión de RRHH :
(2) Cómo articular los procesos y prácticas OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BUSQUEDA Y SELECCIÓN EVALUACIÓN DE CARGOS PERFILES DE COMPETENCIAS CULTURA CORPORATIVA DESEMPEÑO DE LA PERSONA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CAPACITACIÓN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD POTENCIAL PLANES DE DESARROLLO

11 Distinciones, enfoques y modelos
Las Competencias Distinciones, enfoques y modelos

12 ¿Qué son las Competencias?
Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria. El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo” (Sence). Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber Hacer”.

13 Una persona es competente cuando …
Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.

14 Ser competente = tener un buen desempeño
Saber actuar DESEMPEÑO Querer actuar Poder actuar

15 Tipos de Competencias (1)
Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria y postsecundaria), como también aquellas que conforman una plataforma “base” para desempeñarse de manera satisfactoria en un puesto de trabajo. Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar; aplicar operaciones matemáticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de códigos de productos, aplicar protocolos de atención.

16 Tipos de Competencias (2)
Conductuales: (Genéricas) Son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales, actitudes y comportamientos, más que en estándares mínimos de desempeño de una tarea en particular. Ejemplos: Orientación al logro, comunicación efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovación, negociación. Un subconjunto de esta clasificación son las competencias de “empleabilidad”, que son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el mundo del trabajo Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, efectividad personal.

17 Ejemplo: Competencia Conductual
Definición Título CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación. Niveles de dominio CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1 ( Básico ) Nivel 2 (En Desarrollo) Nivel 3 (Desarrollado) Nivel 4 (Excepcional) Realiza negociaciones en diversos escenarios y contextos Realiza negociaciones en escenarios habituales, bajo lineamientos claros y dentro de un marco de acción bastante restringido. Realiza negociaciones en escenarios diversos y en algunas ocasiones en condiciones no totalmente previstas. Realiza negociaciones frecuentes en ambientes complejos, con diversidad de variables en juego. Negocia en contextos altamente complejos y en situaciones de conflicto entre las partes, llegando a resultados que beneficien a la organización. Planifica su estrategia de negociación Analiza algunos aspectos que le sirven para preparar la negociación, pero requiere apoyo para visualizar todas las variables en juego. Analiza los diferentes elementos en juego, incorporándolos dentro de su preparación. Planifica su estrategia de negociación bajo un esquema claro, incorporando a su análisis todas las variables en juego. Anticipa las acciones de su contraparte, identificando escenarios alternativos y los mecanismos para enfrentarlos. Logra acuerdos Llega a acuerdos en las negociaciones en las que participa, pero que no son satisfactorios para la organización. Logra acuerdos que satisfacen las orientaciones generales recibidas y los objetivos esperados. Actúa en consecuencia con su estrategia de negociación, logrando acuerdos que satisfacen a ambas partes. Logra acuerdos que permiten establecer relaciones duraderas con la contraparte, bajo un esquema ganar – ganar. Criterios de desempeño Código Criterio Conductual

18 Ejemplo: Competencia Conductual
Definición Título CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara, precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente. Niveles de dominio CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1 ( Básico ) Nivel 2 (En Desarrollo) Nivel 3 (Desarrollado) Nivel 4 (Excepcional) Sabe escuchar Presenta dificultades para atender y comprender empáticamente los requerimientos de otros Identifica y atiende los requerimientos de otros, pero manifiesta dificultad para escuchar demandas colectivas de la institución Logra identificar demandas individuales y colectivas, reflejando una escucha activa, oportuna y que incorpora posturas divergentes Desarrolla estrategias formales e informales en su institución orientadas a escuchar a acoger las necesidades y requerimientos respectivos Define su estrategia comunicacional según interlocutor y entorno Identifica aspectos centrales de su comunicación, pero no es capaz de contextualizarla en entornos de mayor complejidad Identifica la estrategia pertinente para comunicar lo definido según el contexto Presenta dificultad para detectar obstáculos comunicacionales que entorpecen las relaciones al interior de la institución Identifica la mejor estrategia de comunicación, de acuerdo al tipo de interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo las necesidades de información correspondientes Detecta malentendidos, rumores y obstáculos comunicacionales corrigiéndolos oportunamente Se destaca por acompañar y asesorar a otros en materias comunicacionales más estratégicas Se comunica efectivamente Comprende el sentido de lo que requiere ser comunicado, pero carece de herramientas para hacerlo de manera convincente Demuestra habilidades comunicacionales, pero requiere mayor nivel de argumentación y credibilidad Se expresa en forma directa, clara y transparente exponiendo opiniones y decisiones entregando antecedentes y argumentos sólidos y justificados. Convence transmitiendo sus ideas, propuestas y desafíos Es identificado por la Institución por su experiencia comunicacional constituyéndose en un referente para otros Criterios de desempeño Criterio Conductual

19 Tipos de Competencias (3)
Funcionales: Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo. Específicas: están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar menú gastronómico, asesorar al cliente en proyectos de construcción. Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, asegurar la calidad en faenas productivas.

20 Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación
Ejemplo de Competencia Funcional Ejemplo Vigencia Código Título Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012 1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo Criterios de desempeño 1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la evaluación del desempeño. 1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas de competencia 2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestión del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades. 1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo. 1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos. 2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento. 1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos 2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo. Criterios de Desempeño Vigencia Actividad Clave Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación Técnicas y herramientas de evaluación de competencia. Procedimiento de evaluación de competencia Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad. Conocimiento de las políticas institucionales Conocimiento de procedimientos internos de gestión Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario Conocimiento de metas de la unidad Manejo de herramientas ofimáticas Manejo de sistemas informáticos de competencias De acuerdo a planificación anual De acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de calificación Conocimientos Contexto Herramientas

21 Tipos de competencias: Resumen
Lenguaje y Comunicación Aplicación de números Uso básico de tecnologías Gestión de sí mismo BÁSICAS Orientación a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociación Flexibilidad Rigurosidad COMPETENCIAS CONDUCTUALES Configurar servicio banda ancha en computador y módem Capacitar en uso de banda ancha Realizar instalación cableado de banda ancha Diagnosticar instalación externa del servicio Informar al cliente sobre alcances y efectos del servicio ESPECÍFICAS FUNCIONALES Gestionar productividad y calidad del servicio Administrar reclamos y objeciones Evaluar competencias y desempeño de supervisados Asegurar ejecución de actividades Elaborar presupuesto TRANSVERSALES

22 Resumen Competencias Conductuales Competencias Funcionales
Básicas

23 Modelo de competencias
Es un grupo de competencias que describen características requeridas en una población específica, dentro del contexto de la organización, los roles de los cargos, las responsabilidades y las relaciones internas y externas.

24 Jefaturas Intermedias Ej. Adaptabilidad Activa
Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales Ejemplo Gcia. Y Subg. Ej. Conducción del Cambio Competencias Genéricas (Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales) Jefaturas Intermedias Ej. Adaptabilidad Activa Ej. Desarrollo de equipos Competencias por Estamento Profesionales Ej. Pensamiento analítico Administrativos y Operarios Ej. Orden y meticulosidad Ej. Negociación, Prospección Comercial Administrativo Técnico Competencias por Rol

25 Jefaturas Intermedias
Ejemplo: Modelo de Competencias Conductuales Ejemplo Gcia. y Subg. Jefaturas Intermedias Profesionales Administrativos y Técnicos Pensamiento estratégico Gestión del cambio Coaching Gestión de Recursos Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solución de problemas Espíritu emprendedor Adueñarse de la situación Orientación a resultados Capacidad analítica Calidad y Confiabilidad del trabajo Aprendizaje Permanente Cumplimiento de compromisos Calidad / confiabilidad del trabajo Organización y manejo de recursos Rol Comercial Rol Administrativo Rol Técnico Negociación Prospección de oportunidades Calidad y confiabilidad del trabajo Trabajo bajo presión Organización y manejo de recursos Calidad y confiabilidad del trabajo

26 Modelo de Competencias Críticas
Ejemplo Función Administrativa Función Comercial Función Técnica Gerentes y Subgerentes Jefaturas Intermedias Profesionales Administrativos y Técnicos Gestión de recursos Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solución de problemas Calidad y confiabilidad del trabajo Trabajo bajo presión Negociación Prospección de oportunidades -Toma de decisiones y solución de problemas Capacidad analítica Calidad y Confiabilidad del trabajo Aprendizaje permanente Organización y manejo de recursos Cumplimiento de compromisos Pensamiento estratégico Gestión del cambio Coaching

27 ¿Qué es un Perfil de Competencias?
- Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación (genérica o específica), definida por la empresa. Son la base de la Gestión por Competencias. - Existen Perfiles Genéricos y Específicos. Competencia 1 Competencia 3 Competencia 2 Competencia 7 Competencia 3 Competencia 2 Competencia 4 Competencia 13 Competencia 5 Competencia 15 Competencia 6 Competencia Competencia 7 Competencia 8 Competencia 9 Perfil de competencias para un cargo específico Competencia N Catálogo de Competencias

28 Perfil Genérico y Específico
EJEMPLOS: Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH Perfil Específico: - Ejecutivo de Desarrollo Organizacional - Ejecutivo de Centros Recreacionales - Ejecutivo de Selección de Personal - Ejecutivo de Formación y Desarrollo

29 Perfil de Competencias
Ejemplo

30 Perfil de Cargo por Competencias
Ejemplo Perfil de Cargo por Competencias Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento

31 Un Modelo de Competencias ayuda a una organización a:
Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo. Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de personas bajo en enfoque coherente.

32 La Gestión por Competencias
Gestión por Competencias es la capacidad de una organización para atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación constante y consistente de los sistemas y prácticas de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

33 Lo que permite la Gestión por Competencias: Un enfoque integrado
¿Cómo saber si las personas son competentes? ¿Cómo la organización valida a aquellas personas que demuestran ser competentes? ¿Qué competencias son las críticas para asegurar la alineación con el modelo de negocios? ¿Cuáles son los estándares de competencias para los distintos perfiles de cargos? Evaluación/ Acreditación ¿Cómo facilitar la competetitividad externa y la equidad interna? ¿Cómo alinear las remuneraciones y los incentivos con el modelo de competencias? ¿Cómo atraer y reclutar a la gente que necesitamos? ¿Cómo seleccionar al personal más idóneo y competente para el puesto? Reclutamiento y Selección Compensaciones Modelo / Perfiles de Competencias ¿Cómo generar movilidad al interior de la organización? ¿Cómo retener y desarrollar a las personas permitiéndoles hacer carrera? ¿Cómo generar cuadros de reemplazo para posiciones críticas? Movilidad interna y planes de carrera ¿Cómo alinear el desempeño de las personas con los comportamientos y actitudes esperados?¿Cómo determinar el aporte real de la persona a los objetivos de la organización? Gestión del desempeño Formación y Desarrollo ¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas basado en el enfoque de competencias? ¿Cómo cerrar las brechas?

34 Un modelo para implementar la Gestión por Competencias
Visión / Misión Valores Cultura Organizacional Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias

35 El énfasis que se debe poner: Alineación Organizacional
VISIÓN MISIÓN Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES) En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión

36 Metodologías para identificar y estandarizar competencias
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Metodologías para identificar y estandarizar competencias CONDUCTUAL Entrevista de incidentes críticos (EEUU, A.Latina) Mediante medición de atributos personales de los trabajadores de mejor desempeño FUNCIONAL Mapa Funcional (UK, Australia, A. Latina) Mediante Determinación de los requerimientos del desempeño de las tareas del puesto/oficio Relaciona el trabajo con el entorno particular. Se construye desde el lugar de trabajo CONSTRUCTIVISTA ETED (Francia, España) Énfasis en la descripción de tareas. Desagrega las tareas hasta llegar a un plan de capacitación OCUPACIONAL Dacum, AMOD (EEUU, Canadá, A. Latina)

37 Individuo Evaluación de competencias Sector Estándar / Productivo
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Evaluación de competencias La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar si es competente para realizar una función laboral determinada. Los referentes para la evaluación son siempre los estándares de competencia definidos por el mundo productivo. Sector Productivo (Empresa / Institución) Estándar / (Competencia) Competencias Individuo Comparación Respuestas Conductas Evidencias Competencias

38 Fines de la Evaluación de competencias
Diagnóstico Formación y Desarrollo Alineación Certificación

39 Selección por Competencias
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Selección por Competencias “Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos” Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un candidato para un puesto a un candidato para la organización. Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas de cargos. Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista por competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas simuladas y los centros de evaluación (assessment center).

40 Selección por competencias: Ejemplo de Reporte
PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de Desarrollo Nivel Esperado GAP CORPORATIVAS: Espíritu Emprendedor 3 2 +1 Orientación a Resultados Adueñarse de la situación Ownership Orientación al cliente Calidad y Confiabilidad en el trabajo JEFATURAS: Gestión de Recursos 1 -1 Coaching Toma de decisiones y solución de problemas Trabajo en Equipo Comunicación Negociación Planificación y organización COMPETENCIAS CORPORATIVAS - COMPETENCIAS DE JEFATURA Recomendaciones - Fortalezas - Áreas de Mejora

41 Enfoque aplicado a la Gestión del Desempeño por Competencias
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Enfoque aplicado a la Gestión del Desempeño por Competencias MISIÓN PRIORIDADES ESTRATÉGICAS CULTURA / VALORES PERFILES DE COMPETENCIAS OBJETIVOS Y METAS PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO Resultados del desempeño y su comparación con lo esperado Alineación del desempeño con las conductas y actitudes esperadas Rol esperado para el puesto Metas Expectativas de comportamiento Expectativas de Mejoramiento APOYO PARA LOGRAR EL DESEMPEÑO ESPERADO REVISIÓN DEL DESEMPEÑO Seguimiento de progresos Retroalimentación continua Entrenamiento en el puesto Coaching Formación y Desarrollo Ascensos, Promociones Recompensas Procedimientos disciplinarios Desvinculación APLICACIONES A LOS PROCESOS DE RRHH

42 Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo de competencias: - que aseguren una detección de necesidades de desarrollo en forma individual, - orientados a la demanda, esto es, a lo que la organización (y la persona) requiere - que permitan alinear la oferta de capacitación con la demanda y, - que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva.

43 Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias
Desafíos y funciones del puesto de trabajo Cultura Organizacional Modelo de negocio Entorno Evaluación de Competencias Sistema de Gestión del Desempeño Modelo de Competencias Perfiles de Competencias Identificación de Brechas Demandas de formación y desarrollo de competencias Diseño de la Oferta Formativa Plan de Formación y Desarrollo Diseño de Módulos formativos con enfoque de Competencias Evaluación de lo aprendido Realización de acciones de formación y desarrollo Puesta en práctica de las competencias Seguimientos Apoyo de tutoría / Coaching Evaluación de Transferencia al puesto de trabajo Cierre de brechas / Acreditación de Competencias

44 Movilidad Interna y desarrollo de carrera
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Movilidad Interna y desarrollo de carrera Mapa de Cargos / Rutas de Progresión Gerente General Perfil de competencias Gerente Comercial Perfil: Gerente de Atención al cliente Perfil: Gerente de Consultoría Gerente de Pre - Venta Gerente de Ventas Jefe de Proyecto Consultor Especialista Pre-Venta Jefe de Soporte Consultor Ventas Base Instalada Ventas Cuentas Nuevas Soporte Trainee Trainee Área Soporte Área Consultoría Área Comercial

45 Remuneraciones por Competencias
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Remuneraciones por Competencias Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones. Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona. El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas: - Cambio de cargo - Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión - Desempeño / cumplimiento de metas - Adquisición de las competencias de un cargo - Polifuncionalidad

46 Gestión del Talento por Competencias
Visión / Misión Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Valores Plataforma Estructural Estructura Organizacional Familias de cargos Cargos genéricos Cargos específicos Identificación de Competencias Competencias transversales Competencias específicas conductuales Competencias funcionales Catálogo de Competencias / Perfiles Evaluación de las competencias Determinación de brechas Acreditación de competencias Gestión de RRHH por Competencias Selección Evaluación del desempeño Formación y Desarrollo Movilidad interna Compensaciones Gestión del talento Cultura Organizacional Gestión del Talento por Competencias Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado, demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un alto potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos y responsabilidades en la organización. Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados “talentos” en una organización. Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organización. La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la organización.

47 Enfoque aplicado a la Gestión de Talentos
Planificación / Identificación de Talentos: Requerimientos Competencias distintivas Cargos críticos Evaluación de Talentos: - Mecanismos de Feedback en 90°- 180° - 360º Identificación de potencialidades y brechas Apoyo Tutorial: - Mentoring - Coaching de la jefatura Ejecución y monitoreo del Plan: Implementación Seguimiento Evaluación / Cierre Sistema de Desarrollo de Carrera: Líneas de carrera Líneas de Sucesión Amplitud / Profundidad del cargo Plan de Desarrollo Individual: Co-construcción del plan (Jefe / Colaborador) Definición de prioridades Sistema de Formación y Desarrollo de Competencias: Programas / Cursos Pluralidad de métodos Sistema de Retención de talentos: - Sistema de Compensaciones e incentivos - Mecanismos para generar motivación y compromiso Estrategia de Negocio - Política de Gestión de Talentos Movilidad Interna: Ascensos Movimientos verticales / horizontales / diagonales Atracción y Reclutamiento de talentos: Mecanismos de atracción Fuentes de reclutamiento Adecuación al perfil

48 Aplicaciones más frecuentes de la Gestión por Competencias
Evaluación / gestión del desempeño 89% Capacitación y desarrollo % Selección % Reclutamiento % Promoción % Evaluación de 360 grados % Gestión del talento % Premios e incentivos % Clasificación / ranking de cargos 34% Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción) 23% Inducción % Desvinculación % Otros %

49 La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una organización a:
Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr contribuciones superiores. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral. Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un enfoque coherente y basado en mejores prácticas.

50 ¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso
SISTEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAS INTEGRADOS Y COHERENTES ENTRE SÍ MEJOR AJUSTE ENTRE LOS REQUERIMIENTOS DEL PERFIL DE CARGO Y SU OCUPANTE PERSONAL MÁS COMPETENTE PERSONAS MÁS PRODUCTIVAS Y ALINEADAS MEJORES RESULTADOS Y MAYOR VALOR AGREGADO DE LA GENTE PERFILES MÁS CLAROS Y RIGUROSOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN MÁS EFECTIVOS CAPACITACIÓN MUCHO MÁS FOCALIZADA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ALINEADA CON LOS COMPORTAMIENTOS ESPERADOS PLANES DE DESARROLLO ORIENTADOS A AMINORAR LAS BRECHAS ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS MAYORES POSIBILIDADES DE “HACER PASAR” LA ESTRATEGIA Y COMPROMETER A LAS PERSONAS 1 2 6 5 4 3 7

51 Consideraciones para la implantación de un
Modelo de Gestión por Competencias (1) Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura organizacional. Debe ser relevante para la población objetivo. Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa. Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables. La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico positivo en las personas.

52 Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (2)
En las fases iniciales de implementación, el modelo de competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados. El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de competencias deben ser establecidos con anterioridad a la implementación y ser claros para todos los involucrados. Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras.