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E-BUSINESS: ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO Prof. Felipe Torres.

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1 E-BUSINESS: ESTRATEGIAS Y MODELOS DE NEGOCIO Prof. Felipe Torres

2 E-Business – Objetivos del Curso Introducción de los conceptos de E-Business Una discusión simple pero amplia de temas de comercio electrónico: Mediante lecturas de clases Estudios de Casos Foco en una perspectiva de administración, y diseño/desarrollo/implementación de un plan de negocios de comercio electrónico.

3 IBM Global CEO Study - Disruptive by Nature Executives of major corporations discuss the importance of continuous business model innovation, value creation, constant change and risk in order to survive in today's global environment. FUENTE:

4 Introducción Nuevas e-tecnologías predecían generar oportunidades de riqueza Numerosas empresas de Internet de alto perfil han fracasado Modelo de Negocios – uno de los mas grandes buzzwords del boom de Internet glorify all manner of half-baked plans (Michael Lewis) Una compañía no necesita una estrategia, o una ventaja competitiva, o siquiera clientes – todo lo que necesita es una modelo de negocios basado en la web que prometa retornos exagerados, y un futuro incierto

5 Introducción Éxito atribuido al modelo de negocios (Ej. Amazon, eBay, Dell) Fracaso atribuido al modelo de negocios (Ej. Boo.com, Homegrocers.com) No se han probado estos modelos de negocio y fracasado? Venta directa (E-tailer) Portales Modelos basados en publicidad 100% Internet (Pure Play)

6 Introducción Es fácil culpar el fracaso con modelos de negocios defectuosos Definir, seleccionar y categorizar modelos de negocios es un proceso dificil y arbitrario [Strauss and Frost (2001)] Poco consenso que es un E-Business Model Una arquitectura para un producto, servicio o flujo de información, incluyendo varios actores del negocio y sus roles; la descripción de los beneficios potenciales de varios actores del negocio; y la descripción de las fuentes de ingreso. (Timmers 1998)

7 Clasificación de un modelo de negocios Descripción de mas de 29 modelos de negocio de Internet actualmente en uso Modelos de negocio según Mahadevan (2000); Weill and Vitale (2001), 4 distinciones claves Estructura corporativa Pure play Click-and-mortar Brick & Mortar Modelo de Ingresos Sitios gratis Sitios pagados Pure PlayClick & MortarBrick & Mortar Amazon.comSiman.comPanadería Atención 24x7 Alcance Global Bajo Stock Rapidez Personalización Comunidad Ventas Atadas Conocimiento del Mercado Conocimiento de los productos Acceso a recursos humanos Bolsillos profundos Marca Stock compartido En extinción, a menos que no se justifique de ninguna manera apoyar operaciones por Internet

8 Clasificación de un modelo de negocios Modelos de Negocio según Mahadevan (2000); Weill and Vitale (2001) Modelo de la cadena de suministros Venta directa E-tailer (minorista electrónico) Portal Marketplace Tipo de mercado B2C B2B BCG B B2CG2B CC2CG2C GG2G

9 Tasas de supervivencia Retailer Electrónico vs. Venta Directa – 0.93:1 Portal vs. Venta Directa – 0.97:1 Marketplace vs. Venta Directa – 1.30:1 Pagados vs. Gratis – 0.80:1 Click/Mortar vs. Pure Play – 11:1 * Empresas que son parte de un grupo tienen una ventaja estratégica sobre compañías independientes en términos de recursos, marca, clientes, relaciones con proveedores, y dinero en caja. Mayor conflicto de los Click/Mortar es el conflicto de canales (ej. Levi Strauss, Starbucks, Reebok) Pure Play tienen un consumo alto de dinero (burn rate)

10 Un estudio de fracasos Muestra: 453 US Internet Firms considered among the best in their class in 1999 (PC Magazines Top 100 websites, Forbess Best of the Web, and Net Marketings 200 Best B2B Web Sites) Business Model / Frecuencia% de Fracaso Estructura Corporativa Pure Play (Frecuencia: 180 or 39.7%)22.8% Clicks-and-Mortar (Frecuencia: 273 or 60.3%)2.6% Modelo de Ingresos Sitios Gratis (Frecuencia: 147 or 32.5%)15.0% Sitios Pagados (Frecuencia: 306 or 67.5%)8.5% Modelo de cadena de suministros Venta Directa (Frecuencia: 311 or 68.7%)6.8% E-tailer (Frecuencia: 86 or 19.0%)16.3% Portal (Frecuencia: 20 or 4.4%)20.0% Marketplace (Frecuencia: 36 or 7.9%)25.0% Tipo de Mercado B2C (Frecuencia: 264 or 58.3%)13.6% B2B (Frecuencia: 189 or 41.7%)6.3%

11 Causa de Fracasos Modelo de Negocios Problemas ClavesEjemplos Estructura Corporativa Pure PlayCrear reconocimiento de la marca; imitacionesWine.com Clicks-and-MortarConflicto de canalesLevi, Reebock Modelo de Ingresos Sitios GratisGenerar ingresos suficientesThe Globe, AllAdvantage Sitios PagadosConflictos en elección entre Producto-PrecioIam, Arzoo Modelo de cadena de suministros Venta DirectaCalidad del producto o servicio, costo de operaciones Musicmaker E-tailingCostos de envio, rapidez y confiabilidad del despacho, devoluciones, y cambios; marcas Pets.com, Webvan, Kozmo, Furniture.com PortalAtracción de suficiente tráfico; imitacionesGo MarketplaceMasa crítica entre compradores y vendedores; imitaciones Bizbuyer, Metalsite, Letsbuy Tipo de Mercado B2CAumento de que el consumidor este consciente que existe, interés, acceso PlanetRx B2BIntegración con sistemas internos, sistemas legacy Rx, Zoho

12 Ejemplos de negocios exitosos (?) Intranets.com Gomez Priceline.com Yahoo

13 Intranets.com FUNDADA: 1996 ANTES: Groupware en una caja HOY: Groupware como aplicación de servicios (ASP) QUE SUCEDIO: Desde su nacimiento, la compañía ha intentado tres modelos de negocio que la llevo de desarrolladora de software transformándose en proveedor de aplicaciones de servicio. En 1999 se torno un servicio gratuito, que le trajo muchas perdidas, para luego moverse a un servicio pagado a partir del Hoy la compañía ya no existe y el dominio es Weboffice. LECCIONES APRENDIDAS: CEO Rick Faulk says Intranets.com "weathered the storm because we never lost sight of old- fashioned business values." Traducción: Ofrezca un servicio que la gente este dispuesta a pagar.

14 Gomez FUNDADA: 1997 ANTES: Consultoría por Internet HOY: Medición de rendimiento de Internet QUE SUCEDIO: Con la burbuja de las.com aun reciente, Gomez cerro su negocio de consultorías y se re-enfoco en el benchmark de tecnologías, lo que incluyó el Gomez Scorecard. A partir de esto, han declarado 10 periodos consecutivos de crecimiento desde el cambio y fue adquirida por Compuware. LECCIONES APRENDIDAS: No luche contra la realidad Adáptese CEO Alex Stein se refiere al cambio como la dedicación absoluta al foco de administración de rendimiento y deshacerse de todo el resto

15 Priceline.com FUNDADA: 1997 ANTES: Comenzó como el puntocom Nombra tu precio para boletos de avión, contratando a William Shatner como cara visible HOY: Cambio su estrategia de precios imitando a la competencia donde los clientes optan por certeza sobre descuentos. QUE SUCEDIO: Aun cuando millones visitaran el sitio por pasajes aéreos, los consumidores terminaron comprando otros productos como verdulería y créditos hipotecarios. Luego se cambio el modelo para que el consumidor pudiera escoger aerolínea y fechas de viaje, expandiéndose a hoteles y arriendos de vehículos. La estrategia ahora apunta mucho mas a hoteles que pasajes y se expandió a automoviles, vacaciones y cruceros. LECCIONES APRENDIDAS: El consumidor siempre tiene la razón.

16 Yahoo FUNDADA: 1994, OPA en 1996 ANTES: Primera guía de navegación en la red HOY: Líder global en comunicaciones de Internet, comercio y medios que ofrece una amplia variedad de servicios de red a mas de 232 millones de personas mensualmente. Es una de las principales marcas globales y alcanza una de las mayores audiencias mundiales. QUE SUCEDIO: Su dependencia en la publicidad se torno en un pasivo debido a la crisis puntocom. Luego la compañía se diversificó con correo y otros servicios. Desde entonces ha perdido valor frente a su competidor de Google. En el 2008, microsoft ofreció $44.6 B. por Yahoo, oferta que fue rechazada. Hoy yahoo vale $22.5 B. LECCIONES APRENDIDAS: Modelo de publicidad no es suficiente para mantener un negocio online

17 Elementos de un modelo de negocio

18 1. Propuesta de Valor Construcción de la propuesta en 3 etapas Elección del segmento objetivo (cliente) Debido a la capacidad de personalización de Internet, es posible elegir un cluster o grupo de segmentos objetivos en vez de uno solo Elección del paquete de beneficios para los consumidores (valor agregado del producto o servicio) Múltiples combinaciones de beneficios que pueden ser elegidos por los consumidores. Preguntarse por qué la firma está mejor posicionada para entregar el paquete beneficios mejor que los competidores en el mismo espacio (capacidades únicas) ¿Que alianzas permiten a la firma y sus partners entregar los beneficios mejor que la competencia?

19 Elección del segmento objetivo (cliente) Elección a partir del análisis de oportunidad de mercado. Dos formas: Atractivo del mercado Habilidad de la firma para competir en el mercado Variables críticas para determinar atractivo del mercado: Tamaño del mercado y tasa de crecimiento Necesidades no cubiertas o insuficientemente servidas Competencia débil o inexistente

20 Elección de paquete de beneficios: ¿Propuesta simple o grupo de beneficos? Propuesta simple: foco en un beneficio crítico Alineamiento de la organización Comunicar efectivamente al segmento objetivo Otros beneficios también se entregan, pero no se hace hincapié en la comunicación. Grupo de beneficios ¿Qué dicen los defensores de esta aproximación? Beneficio único es un legado del mundo offline que no tiene sentido en Internet Una URL (vitrina) permite múltiples decoraciones para múltiples segmentos. Tecnológicamente posible, pero que pasa con la comunicación ¿Como evaluar para tomar decisiones de largo plazo?

21 Elección de paquete de beneficios: ¿Propuesta simple o grupo de beneficos? Elegir un único, simple beneficio crítico y focalizarse en él: Precio, Variedad, Despacho, Servicio al Cliente Ejemplos offline: Volvo: seguridad Southwest: conveniencia y bajos precios Hoteles Four Season: Servicio sobresaliente

22 Elección de paquete de beneficios: ¿Propuesta simple o grupo de beneficos? Elección de 2 beneficios críticos genera 2 problemas: En el lado de la demanda: Confusión por mensaje ambiguo En el lado de la oferta: Diseño estratégico de sistemas para uno de los beneficios entra en conflicto con el segundo (bajo precio y rapidez de despacho) Consecuencia: Sistema que entrega un promedio entre B1 y B2, dejando espacio para que 2 competidores se focalicen, uno en B1 y otro en B2.

23 Elección de capacidades únicas ¿por qué la firma puede entregar el beneficio o el paquete de beneficios clave significativamente mejor que la competencia? Análisis interno y de las alianzas Diferentes nombres: Core competencies Fortalezas Recursos únicos Capacidades únicas Determinar la capacidad de enlazar estas capacidades únicas con los beneficios elegidos

24 Elementos de un modelo de negocio

25 2. Sistema de Recursos El sistema de recursos determina cómo la compañía debe alinear sus sistemas internos y el de sus partners para entregar los beneficios de la propuesta de valor ¿Qué son los recursos? Pueden tomar varias formas Activos físicos: bodegas, aviones, fábricas, etc. Activos intangibles: marcas, patentes Yahoo! Priceline Amazon Actividades, experiencia y Know-how

26 2. Sistema de Recursos Listar beneficios centrales o críticos identificados en la propuesta de valor Identificar capacidades relacionadas con cada beneficio. Asociar recursos necesarios para cada capacidad (activos y actividades claves) Identificar el nivel al cual la empresa puede entregar cada capacidad. Implica una mirada profunda al interior de la empresa y determinar si puede por sí sola o debe buscar aliados / inversiones Identificar partners que pueden completar las capacidades.

27 Elementos de un modelo de negocio

28 3. Soporte Financiero Modelo de Ingresos Publicidad (modelo de ingreso indirecto) Yahoo!, El Diario de Hoy (www.elsalvador.com) Venta de productos, servicios o información (modelo directo) Amazon, Siman Intermediación de transacciones Schwab, eBay Suscripción WSJ

29 3. Soporte Financiero Modelo de valor para accionistas Modelos de estrategia de largo plazo para generar utilidades Modelo Blockbuster de Disney Ingresos: entradas al cine Valor: explotación profunda de productos exitosos Modelo Base y Continuación de Gillette Ingresos: Máquinas de afeitar y repuestos Valor: lock-in Remates Ingresos: comisiones Valor: Efectos de red, base de usuarios

30 3. Soporte Financiero Modelo de Crecimiento Profundizar penetración en mercado actual Desarrollo de nuevos productos (nuevos productos para mercados existentes) Desarrollo de mercados (productos existentes para mercados nuevos) Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

31 Elementos de un modelo de negocio

32 Ejemplo: Siman Internet Descripción del mercado: Comercio al detalle o B2C Identificación de oportunidades Llegar al cliente Internet Aumentar la satisfacción del cliente, evitándose las molestias de tener que comprar en la tienda física. Disminución de los costos de cada transacción en base a ahorros como vendedores y espacio fisico, etc.

33 Ejemplo: Siman Internet Propuesta de Valor Agregado Monedero Siman Rombos de Oro Precios rebajados o con descuento Premios y sorteos para incentivar registro Club de Bodas, Ofertas, Wish List, etc. Compra mas sencilla (despachos a domicilio) No identifican un único beneficio critico Segmento Objetivo (clientes) Usuarios de Internet con acceso desde el hogar u oficina que compran productos en línea que poseen tarjetas de específica de Siman (Credisiman) o tarjeta de crédito. Hermanos lejanos El segmento objetivo no esta claramente definido

34 Ejemplo: Siman Internet Sistema de Recursos No existe un sistema de recursos planificado, sino se utiliza el mismo sistema de recursos utilizado en el mundo físico Soporte Financiero Modelo de Ingresos: Volumen por transacciones No existe un valor a largo plazo No existe un modelo de crecimiento definido

35 Ejemplo: Siman Internet No responde a las siguientes preguntas: ¿Quien es su cliente? ¿Cual es el valor agregado del producto o servicio? ¿Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor agregado? ¿Como se entrega este valor agregado? ¿Como se genera rentabilidad de la transacción? Siman necesita definir bien su modelo de negocios Internet

36 EJEMPLO: Cheques Viajeros AMEX (1892) Quien es el cliente? Cual es el valor agregado (beneficio) del producto o servicio? Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor? Como se entrega este valor agregado? Como se genera rentabilidad de la transacción? Quien es el cliente? Viajeros Cual es el valor agregado (beneficio) del producto o servicio? Conveniencia (ampliamente aceptado por comercios) Tranquilidad (cheques asegurados por perdida o robo) Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor? Una pequeña comisión en efectivo Como se entrega este valor agregado? Bancos, Agencias de viaje Como se genera rentabilidad de la transacción? Transacciones pagadas por adelantado en efectivo, prestamos con 0% intereses por parte de los clientes al banco

37 EJEMPLO: Dell, Inc. Quien es el cliente? Cual es el valor agregado del producto o servicio? Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor? Como se entrega este valor agregado? Como se genera rentabilidad de la transacción? Quien es el cliente? A diferencia del resto que vendía PCs mediante resellers, Dell lo hacia al consumidor final, y a segmentos específicos (rentables) Cual es el valor agregado del producto o servicio? Flexibilidad y conveniencia (Customizacion y contacto cercano) Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor? Precios mayores debido al segmento que se enfocaba Dell Como se entrega este valor agregado? Mediante un canal Internet principalmente (y teléfono) Como se genera rentabilidad de la transacción? Manejo de inventario, evitando costos de obsolescencia. Manejo de información de consumidor permite enfocarse a segmentos de mayor rentabilidad

38 Conclusiones Un buen modelo de negocios es esencial para cualquier organización Un factor importante es la estructura corporativa Fallas recaen no en el concepto del modelo de negocios pero en la distorsión, mal uso, e implementación de éste.

39 Conclusiones Un buen modelo de negocios responde a las siguientes preguntas milenarias: ¿Quien es su cliente? ¿Cual es el valor agregado del producto o servicio? ¿Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor agregado? ¿Como se entrega este valor agregado? ¿Como se genera rentabilidad de la transacción? (Ej. Considerar que el costo de este valor no exceda el valor máximo que el cliente esta dispuesto a pagar)

40 PRACTICA: Vive La Fete, Inc. Quien es el cliente? Cual es el valor agregado del producto o servicio? Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor? Como se entrega este valor agregado? Como se genera rentabilidad de la transacción?

41 Referencias Why Business Models Matter by Joan Magretta [Copyright © 2002 by Harvard Business School Publishing Corporation.] The Real Value of e-Business Models by Stephen Chen (2003), Business Horizon [Copyright © 2003 by Indiana University Kelley School of Business.] Objective-based typology of e-business models By Long W. Lam and L. Jean Harrison-Walker. [Copyright © 2003 by Harvard Business School Publishing Corporation.] From Brink to Black Ink, CIO Magazine - July 15, 2004 [Copyright © 2004 CXO Media Inc.)© 2004 CXO Media Inc.

42 Análisis del caso Webvan Preguntas que debemos responder intrínsecamente mediante el análisis del caso (no textualmente) ¿Qué sucedió acá? Porque el modelo de negocios falló tan espectacularmente? ¿Cómo la idea pudo llegar incluso a levantarse? ¿Quienes estaban detrás de la idea? ¿Cuál es el modelo de negocios de Webvan?


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