EVALUACION DE LA ESTRATEGIA Trabajo Final Tarea 4

Presentación del tema: "EVALUACION DE LA ESTRATEGIA Trabajo Final Tarea 4"— Transcripción de la presentación:

1 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA Trabajo Final Tarea 4
Caso:”INVERSIONES Y SERVICIOS GENERALES JORLUC SAC.” Grupo:”Gerencia Estratégica” Luis Benites Gutiérrez (Team Lead) Claudia González Mariela Medinas Camila González

2 Índice: 1.Vision/ Misión 2.Principios
3.Breve reseña histórica de la empresa 4.Marcas consolidadas 5.Descripcion de la estrategia 6 Ventaja estratégica de la integración vertical 7. Desventaja estratégica de la integración vertical 8. Valoración económica de la estrategia(nivel perfil) 9.Estructura Financiera 10.El coste de capital promedio ponderado 11.Cuadro de Financiamiento Neto 12.Flujo de Caja Financiero 13. Indicadores económicos/Financiero 14.Sensibilidad del proyecto 15. Conclusiones

3 VALORES Y PRINCIPIOS

4 MISION Somos una empresa en el negocio de fabricación de estructuras metálicas para carrocerías, mejorando la calidad de su servicio de transportes de personal y/o mercadería; buscando siempre el bienestar y desarrollo de su talento humano, teniendo presente la imagen que proyectamos a nuestra sociedad

5 VISION Ser la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de carrocerías metálicas para transporte de personal y/o mercadería; porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes ofreciéndole un servicio completo y oportuno.

6 Principios: Jorluc busca la satisfacción de sus clientes, proveedores, colaboradores y accionistas a través de los siguientes valores y principios: Actitud: Predisposición de servicio al cliente y apoyo al compañero. Transparencia: De hablar y actuar con veracidad. Se trata de ser coherente con lo que pensamos, con lo que hablamos, y con lo que hacemos. Responsabilidad: Es el compromiso de asumir lo que se ofrece y dar, siempre está haciendo un buen trabajo. Trabajo en equipo: Es el esfuerzo colectivo que permite el intercambio de conocimientos y la agilidad en los objetivos de la reunión. Es un grupo que está comprometido a ayudar a los demás. Disciplina: Es la fuerza y determinación para mantener constantemente nuestras prácticas y compromisos

7 Breve reseña histórica de la empresa
Inversiones y Servicios Generales Jorluc S.A.C inicia operaciones en el año 2003 en la ciudad de Trujillo como fabricante de cristal templado y laminado automotriz enfocado principalmente a proveer estos productos al mercado de fabricación y reposición de buses y líneas industriales Años más tarde inicia un largo pero exitoso camino por ampliar el portafolio productos la empresa enfocándonos inicialmente en el mercado de transporte de pasajeros, es así, como dentro de la empresa se abre una división de comercialización de accesorios para ómnibus (2008), ensamblaje de carrocerías para ómnibus (2010) En el año 2012, consolidados en sector de transporte de pasajeros tanto en el mercado de la zona norte de Perú y nacional, Jorluc inicia un proceso de inversiones con la finalidad de atender a la creciente industria del mercado de transportes ,y con la finalidad de aumentar de manera importante la rentabilidad y su fuerza competitva,la opción de una estrategia de integración vertical hacia adelante con el desarrollo de un proyecto de fabricación de asientos para ómnibus interprovinciales, es el tema de valoración en el presente año para su puesta en marcha

8 MARCA CONSOLIDADAS JORLUC GLASS: Fabricación de cristal templado y laminado para línea industrial, automotriz y arquitectura. JORLUC BUS: Ensamblaje de carrocerías para ómnibus interprovinciales, turísticos y urbanos. Proyecto: JORLUC SEAT: Fabricación y ensamblaje de asientos para el transporte de pasajeros (terrestre, lacustre, marino y ferroviario)

9 DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA
La empresa JORLUC ha seguido una política de integración vertical hacia atrás y alianza con proveedores para tratar de reducir sus costes de aprovisionamiento, que le llevan a fabricar parte de los productos que se instala en los buses como son los asientos. Integración vertical describa la integración, hacia adelante o hacia atrás, de actividades contiguas en la cadena de valor. La estrategia de diversificación relacionada implica diversificarse en negocios que posean algún tipo de “ajuste estratégico” El ajuste estratégico existe cuando negocios distintos tienen cadenas de costes por actividades que están sumamente relacionadas para obtener oportunidades importantes al compartir las actividades en un negocio u otro(Porter: ). La empresa que desarrolla una diversificación puede explotar estas interrelaciones de la cadena de costes por actividades y obtener beneficios que brinda el ajuste estratégico con rendimientos consolidados mayor que la suma de lo que pueden ganar las empresas que van en pos de estrategias independientes

10 Ventajas estratégicas de la integración vertical
1.Es crear valor para los accionistas, con mejores rendimientos con dirección común que los que obtendrían si funcionan como empresas independientes. 2.Calidad:Los componentes de los buses pueden requerir que sean producidos por la propia empresa. 3.Precios:L a provisión de asientos pueden ser mas baratos si están en la propia empresa. 4.Ahorro de costes: La empresa con la integración vertical hacia atrás ahorran costes logísticos de aprovisionamiento. 5.Tecnologicos: La empresa de carrocería de buses entra en otros mercados con similares requisitos tecnológicos. 6.Diversificacion de riesgo: Evita depender demasiado de un solo producto o mercado, y permite aprovechar la experiencia de los otros mercados. 7.Las dos fases de la cadena de valor son similares en términos de escala optima de operaciones. 8.La contribución tecnológica de JORLUC SEAT dentro de su propia organización para mantener la notable habilidad de Jorluc Corp, para adaptar su estrategia a las cambiantes circunstancias del mercado ,desplegando sus considerables capacidades de desarrollo de producto.

11 Ventajas estratégicas de la integración vertical (Reducción de costes)
9.Internaliza economías de escala que dan como resultado un costo inferior al de los proveedores y distribuidores externos. 10.Evita los altos costos de transacción de numerosas fuentes; por ejemplo Costos de transferencias de bienes, la supervisión de que los trabajos se estén realizando con calidad y coordinación  11.Disminuye la Carga administrativa, por lo tanto hace que sea mas ameno el trabajo. 12.Elimina las penalidades de costos originadas en cambios  impredecibles de volumen, diseño del producto o tecnología que la empresa necesita introducir en contratos con proveedores

12 Ventajas estratégicas de la integración vertical (Defensa en el mercado)
Proporciona autonomía en oferta o demanda que protege a la empresa, también protege a la empresa de comportamientos oportunistas y sobreprecios por parte de proveedores protege a los activos valiosos y también protege contra una imitación no deseada. Permite tener derechos exclusivos para el uso de activos especializados. Protege a la empresa de servicios deficiente proporcionado por proveedores externos que pueden tener incentivos especiales para favorecer a los competidores, como por ejemplo. Disminución de los pecios por confección de grandes volúmenes de producción de asientos de vehículos. Dejando Previene que nuestros pedidos sean degradados, distorsionados, ignorados o perjudicados por una distribución, comercialización u operaciones de servicios poco adecuadas. Esto perjudicaría principalmente en el objetivo de la empresa y perjudicando el prestigio de esta, ya que si no se realiza el trabajo como lo solicita el cliente, la empresa se verá perjudicada, cabe destacar y recordar que la principal promoción de una empresa es el mismo boca a boca de nuestros clientes.

13 Desventajas estratégicas de la integración vertical
1.No se puede diluir el riesgo empresarial y financiero por completo 2. Dificultades gerenciales de administrar de una cartera diversificada de negocio. 3.La inversión de capital que compromete su nivel de apalancamiento financiero. 4.Problemas para equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de actividades. La escala de operaciones mas eficiente en cada paso de la cadena puede variar en forma sustancial. 5.Hay menos posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores. 6.Aumenta la dificultad de competencia, cuando el mercado de vuelve negativo 7.Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.

14 Valoración económica(perfil)
Supuestos básicos Valores Iníciales Ahorros de costes directos:30% Valor de la deuda: US$365000 Participación del mercado PRIMER ESCENARIO :5% Valor de Capital Propio: US$480000 Tasa de crecimiento de la demanda:1.25% (Método de Regresión) Tasa de crecimiento de la demanda:1.87% (Método de Demanda Directa) Políticas de valoración: Precios constantes , al 2012 Horizonte de evaluación: 5 años WACC (del proyecto):33.40% Tasa Impositiva 30% Valor Residual de Activos:10% Precio de compra actual al proveedor por asiento de bus tipo turistico:USD$105.00 Inflacion:3% anual

15 Proyección y tasas de crecimiento de buses interprovinciales (2013-2017)
Año Buses (media) Buses (Optimista) Demanda Dirigida Capacidad de Asientos por bus Demanda para Producción de Asientos 2013 2269 2,840 133 48 5446 2014 2432 3,046 122 5837 2015 2454 3,109 123 5890 2016 2293 3,131 115 5503 2017 2326 3,213 116 5582 Tasa de crecimiento Promedio anual 1.25% Promedio anual 2.80%

16 Estructura de Inversiones/Ingresos
VALOR (USD$) VALOR RESIDUAL/RECUPERACION (USD$) Activo Fijo 151700 Tangibles 125800 12580 Intangible 25900 2590 Capital de trabajo 35883 TOTAL INVERSION USD $ 187583 Precio comprar asientos a proveedor Costo de Fabricar en planta Ahorro de costos de fabricar en planta (Ingresos) Antes de impuestos USD$105 USD$ 73.50/Asiento USD$31.50/Asiento

17 Estructura Financiera(USD$)
Inversiones Inversión Total Aporte de Accionistas Préstamo Bancario Activo Fijo 151,700 Tangibles 125,800 Intangibles 25,900 Capital de Trabajo 35,883 TOTAL 187,583 Condiciones del Financiamiento: Monto del Credito:USD$35,883 Plazo:3 años Pagos semestrales Tasa de interes:12% efectivo anual Metodo:Frances

18 Coste de capital promedio ponderado(WACC) (USD$)
Fuente de Capital Monto Ponderacion Coste Parcial Coste de capital promedio ponderado (WACC) Aporte de Capital propio 151,700 0.81 39.26% 31.81% Deuda del Banco 35,883 0.19 8.44% 1.59% Total 187,583 1.00 33.40% Coste de capital propio: Ke=Rf+ß(RM-Rf)+Riesgo País =3.44%+1.202(30%-3.44%)+3.90% =39.26%

19 Cuadro de Financiamiento Neto sin Inflación (UD$)
Concepto Año 0 1 2 3 4 5 Préstamo Recibido 35883 Amortización 10,623.10 11,909.11 13,350.79 Intereses 3,916.44 2,630.44 1,188.75 Escudo Fiscal 1,174.93 789.13 356.63 Financiamiento Neto -13,364.61 -13,750.41 -14,182.92 Deflactor 1.03 1.06 1.09 Neto sin Inflación 35833 -12,975.35 -13,349.91 -13,769.82

20 Flujo de Caja Financiero(USD$)
Concepto Año 0 1 2 3 4 5 Flujo de Caja Económico 147381 156007 157172 148652 150398 Financiamiento Neto Sin Inflación 35833 -12,975.35 -13,349.91 -13,769.82 Flujo de Caja Financiero 134,406.13 142,657.53 143,401.86 148,652 150,398

21 Flujos de Caja Economico(USD$)
Años Demanda Ahorro /Asientos Ingreso bruto antes de Impuestos Imp.renta (30%) Utilidad Neta 1 5446 31.50 171536 51461 120075 2 5837 183859 55158 128701 3 5890 185522 55657 129866 4 5503 173351 52005 121346 5 5582 175846 52754 123092 1 2 3 4 5 Utilidad Incremental 120075 128701 129866 121346 123092 Depreciación +Amort Intangible 27305 Inversión Valor Recuperación 51053 Flujo Económico Incremental 147381 156007 157172 148652 150398

22 INDICADORES ECONOMICOS/FINANCIEROS
Ecuación financiera del ∆VANE(Valor Actual Neto Incremental) ∆ VANE=-$ (P/F,35%,1)+… (P/F,35%,5) =USD$ ∆ TIRE=75.88% INDICADORES FINANCIEROS Ecuación financiera del ∆VANF(Valor Actual Neto Incremental) ∆ VANF=-$151, ,406(P/F,39.26%,1)+… (P/F,39.26%,5) =USD$139,711 ∆ TIRF=88.03%

23 Sensibilidad del Proyecto
Sensibilidad a los Ingresos Con una reducción del 20% en los Ingresos, el VANE es de USD$137,272 (Continua siendo factible) Sensibilidad a los costes Con un aumento en los costes de producción de 20%,el VANE es de USD$ -38,900 (El proyecto ya no es viable)

24 CONCLUSIONES: 1.La estrategia de integración vertical es viable con un ∆ VANE =USD$149,365 y una ∆ TIRE=75.88% mayor al WACC de 35%. 2.En un primer escenario la inversión incremental de USD$187,503 para un mercado meta del 5%,con aporte propio 3.La valoración financiera del proyecto con una deuda de USD$ 35,883 ,con un ∆ VANF =USD$139,711 y una ∆ TIRE=88.08% mayor al coste de oportunidad del 39.26%.Se aprecia que es viable financieramente la estrategia de integración vertical con una estructura financiera del 19% con deuda y 81% aporte de accionistas de la empresa. 4.Los flujos de caja son marginales y relevantes respecto a la opción sin proyecto 5. No se incluye los costes hundidos como la disposición de un terreno dentro de la planta que fue pagado hace 5 años. 6. El proyecto es sensible por un aumento en los costes de producción en un 20% ,el VANE seria de -USD$38,900

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