PROEDUCAR XIV “LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA INNOVACIÓN DE LA GESTIÓN” AUDEC – Universidad Católica del Uruguay 12 julio 2012 Adriana Aristimuño.

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1 PROEDUCAR XIV “LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA INNOVACIÓN DE LA GESTIÓN” AUDEC – Universidad Católica del Uruguay 12 julio 2012 Adriana Aristimuño

2 La innovación como realidad sistémica, de todos los ámbitos y todos los actores del centro educativo

3 Propósitos y planteo de la presentación Propósitos Planteo : lógica y estructuración o Innovación y cambio en educación o Directivo en procesos de cambio o Estudios sistémicos contemporáneos sobre innovación educativa que vale la pena conocer o Notas del contexto o Cierre

4 Innovación y cambio en educación Qué es innovación en educación: ¿Novedad? ¿Alteración de lo existente? ¿Por cuánto tiempo? ¿Dirigido a qué aspecto de lo educativo? Cambio sistemático y sostenido en las condiciones en que tienen lugar los procesos educativos, cuyo fin último es mejorar los logros de los estudiantes.

5 “Conocimiento convencional” sobre los cambios en educación Fullan y Miles, 1992 La resistencia es inevitable, la gente se resiste a cambiar. Cada centro es un mundo particular. Muchas veces las cosas cambian para que todo siga igual… Los centros escolares son instituciones conservadoras, más difíciles de cambiar que otras organizaciones. Es necesario un proyecto, objetivos y una serie de tareas antes de comenzar. No se puede quedar bien con todos. Es necesaria la participación de todos los implicados en el cambio. Comenzar con pequeños cambios.

6 Las fuerzas del cambio Fullan, 1993 8 Lecciones sobre la complejidad del cambio:  No se puede mandatar lo que es importante: no forzar lo que ya es complejo.  El cambio es un viaje, no un molde.  Los problemas son nuestros amigos.  Las personas aprenden de su interacción con otras, más que de las misiones o los cursos.

7 (Cont.)  Lo individual y lo colectivo son ambos importantes.  Ni la centralización ni la descentralización funcionan en forma segura, pero estrategias top- down y bottom-up son ambas necesarias.  La conexión con el entorno es crítica.  Toda persona es un agente de cambio.

8 Una visión donde predomina la implementación, la puesta en práctica en el terreno Fuerza arrolladora de la realidad: el contexto manda y no el diseño o los propósitos Visión de proceso, con avances y retrocesos Lo que funciona aquí y ahora, puede no hacerlo allí y mañana… Humildad, pragmatismo, experimentación

9 Intervienen diferentes factores Contextuales Institucionales Históricos Culturales Organizacionales Individuales Interactivos Coyunturales

10 Se debe analizar desde diferentes perspectivas Tecnológica Política Cultural ……

11 El directivo en clave de cambio Antes: ¿Qué es dirigir, conducir, liderar? Trasmitir una visión, ideales, propósitos Tener y promover una visión de conjunto Animar, promover, motivar, dotar de sentido Hacer respetar reglas y normas, dotar de orden Dirimir en conflictos, mediar Resolver problemas, administrar conflictos Conducir un equipo, varios equipos Administrar recursos Construir autoridad, manejar el poder Promover cambios necesarios y pertinentes

12 Dirigir en clave de cambio Se trata de un rol especial, por momentos contradictorio Exige condiciones y competencias específicas:  manejo de incertidumbre  tolerancia ante pérdidas parciales de control  flexibilidad y apertura a experimentación  ejercicio de presión en conjunto con apoyo (”presión direccional”)

13 (Cont.)  excepcionales condiciones para las relaciones interpersonales (“inteligencia interpersonal”)  conocimientos de planificación y gestión del cambio: visión sistémica y de la complejidad  intuición  coraje  “humildad, pragmatismo, experimentación”

14 Investigación empírica confirma importancia del director Estudios sobre innovaciones en curso en educación, en Uruguay y en otros contextos. Clave: liderazgo pedagógico del director…. En Uruguay: ligado al subsistema: más relevancia en nivel medio (factores organizacionales) y fuertemente condicionado por factores estructurales: rotación, centralización, recursos.

15 Liderazgo pedagógico del director:  centra su trabajo en temas pedagógicos: aprendizajes, estrategias de enseñanza…  es un referente para sus colegas en temas pedagógicos  prioriza tema pedagógico en administración del tiempo  conoce en forma personal a docentes y alumnos  apoya iniciativas pedagógicas  promueve experimentación y desarrollo de nuevas estrategias de enseñanza y aprendizaje  tiene una gestión administrativa muy eficiente (delega, controla, conduce, deja hacer…)

16 Dirigir en clave de cambio: sistémico y complejo Sistémico: porque mover un elemento, conmueve al conjunto (en lo positivo; pero también en lo negativo, cuando procesos se traban) Complejo: diversos factores que intervienen, diferentes perspectivas a tener en cuenta, dirigir es complejo -> dirigir en clave de cambio….

17 Estudios sistémicos contemporáneos Mc Kinsey 2007. Qué tienen en común los sistemas educativos con más altos desempeños. 3 grupos: los 10 mejores resultados PISA + 7 con mayor mejoría (Boston, Inglaterra, Jordania…) + 8 economías en crecimiento con programas de mejora (Brasil, Arabia Saudita, Quatar) Evidencia muestra que principal factor en variaciones en aprendizajes es la calidad de los docentes.

18 Conclusiones 1.La calidad de un sistema educativo tiene como techo la calidad de sus docentes. 2.La única manera de mejorar los resultados es mejorando las estrategias de enseñanza. 3.Lograr altos resultados en forma universal solo es posible poniendo en práctica mecanismos que aseguren que las escuelas brindan enseñanza de calidad a todos los niños. 1.La calidad de un sistema educativo tiene como techo la calidad de sus docentes. 2.La única manera de mejorar los resultados es mejorando las estrategias de enseñanza. 3.Lograr altos resultados en forma universal solo es posible poniendo en práctica mecanismos que aseguren que las escuelas brindan enseñanza de calidad a todos los niños.

19 ¿Cómo? Tres estrategias comunes a los países con mejores desempeños: 1.Captar personas más aptas para ejercer docencia Ej. Singapur: 100 -> 20 -> 18 /// clave es seleccionar antes…. 2. Desarrollar estas personas para que sean excelentes docentes Énfasis en recursos + reflexión grupal sobre prácticas + conocimiento de buenas prácticas + formación en servicio + directores líderes pedagógicos en SIMULTÁNEO 3. Implementar mecanismos que aseguren que alumnos reciben una excelente formación: combinan monitoreo e intervención (maestros especiales en c/escuela; MB salarios iniciales 95% PBI cápita)

20 Mc Kinsey 2010. Cómo los sistemas educativos del mundo que más mejoran, siguen mejorando 20 países: 13 “mejora sostenida” (Corea, Polonia, Boston) 7 “comienzo prometedor”, (M.Gerais, Jordania, Ghana, Armenia,Chile) Lógica del estudio, muestra que en cada caso existe: Evaluación de escenario de desempeño, punto de partida Elección un conglomerado de intervenciones Contextualización, adaptación estrategia al contexto Sostenimiento proceso Ignición, inicio Cada caso es colocado en un lugar de un continuo : débil / aceptable / bueno / muy bueno / excelente

21 Algunos hallazgos destacados del estudio: Cualquier sistema educativo puede mejorar desde cualquier punto de partida;  por tanto vuelve evidente no solo lo sistémico y complejo, sino lo dinámico de los procesos de cambio; Algunas intervenciones son más propias de algunos procesos y no de otros;  se deben seleccionar con realismo y sentido de pertinencia las intervenciones.

22 Cada proceso de mejora tiene un “tema”:  Débil a Aceptable: “logros básicos en lengua y matemática”  Aceptable a Bueno: “poniendo los fundamentos en su lugar”  Bueno a MB: “modelando el profesional”  MB a Excelente: “mejorando a través de los pares y la innovación” Realismo y pertinencia en elección de intervenciones

23 Débil a aceptable : “ logros b á sicos en lengua y matem á tica ” Intervenciones: Proveer materiales para docentes Proveer textos escolares Visitar las escuelas desde el centro Dar incentivos para alto desempeño Dar apoyo adicional escuelas con peor desempeño Mejorar infraestructura de escuelas Llenar necesidades básicas de estudiantes para mejorar su asistencia, bajar ausentismo y abandono Expandir plazas escolares (“un asiento para cada niño”)

24 Aceptable a bueno : “ poniendo los fundamentos en su lugar ” Intervenciones: Establecer los fundamentos pedagógicos: se establece un modelo formativo y se provee de materiales: textos, currículo, estándares Establecer los fundamentos organizativos: rediseño organizativo, financiamiento eficiente y equitativo, descentralización financiera y administrativa, optimización de dimensión de escuelas y docentes Establecer los fundamentos de información y circulación de la información: transparencia sobre logros, sistemas de inspección

25 Bueno a muy bueno : “ modelando el profesional ” Intervenciones: Subir el perfil de quienes ingresan a la profesión: programas de reclutamiento selectivos, programas de formación inicial más exigentes. Mejorar la calidad de quienes están en el sistema: programas de formación en servicio, comunidades de práctica, seguimiento en la práctica, estructura de carrera con incentivos. Instalar sistemas de decisiones basados en la escuela: autoevaluación, flexibilidad para especialización de escuelas

26 Muy bueno a excelente : “ mejorando a través de los pares y la innovación ” Intervenciones: Desarrollar espacios de aprendizaje colaborativo para docentes y directivos Crear mecanismos de apoyo adicional, como liberar de trabajo administrativo (recursos) Proveer de recursos adicionales para innovación Compartir innovaciones hacia el colectivo de centros educativos

27 El contexto nacional, la educación católica La educación en Uruguay: eje innegable de la sociedad y la cultura; deterioro reciente; atribución del deterioro (planificación/previsión/flexibilidad) La educación católica: en contexto altamente secularizado; identidad en construcción; reciente proceso de fortalecimiento institucional

28 Cierre Directivo es una figura clave de la innovación educativa Participa en procesos sistémicos, complejos, dinámicos Su liderazgo pedagógico es central Uruguay presenta notas propias que agregan complejidad La educación católica ofrece una oportunidad única para los directivos desde una visión, formación e institucionalidad propias

29 Muchas gracias aaristim@ucu.edu.uy