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Modelo mentales La “versión” de la realidad construida a partir de elementos seleccionados del entorno. Siempre planificamos desde lo conocido. Generamos acciones desde la realidad construida, la “versión” propia de la realidad. Anterior Continuar Este trabajo esta destinado a desarrollar los recursos cognitivos que conforman la materia prima de toda estrategia y diseño de acciones. Objetivos: Desafiar la mirada Encontrar nuevos rumbos Construir alternativas Todo proceso estratégico necesita una base cognitiva sólida para llegar a su potencial adecuado y una metodología que permita ductilidad y sincronía en los movimientos.

Ejercicio de escenarios Planificar desde lo desconocido. Imaginar resultados futuros para actuar en el presente Anterior Analizar los factores que impulsan el crecimiento de la empresa y los factores que lo inhiben. 1 Imaginar tres situaciones futuras (óptima, desfavorable y estable). Detallar los escenarios imaginados. 2 Reflexionar sobre los recursos y posibilidades de la empresa en cada uno de las tres situaciones simuladas. 3 Reflexionar sobre los elementos significativos comunes que toma en cada uno de los escenarios. 4 Considerar el modelo de crecimiento que definió al comienzo, luego de la experiencia de simulación. 5 Continuar Ampliar el concepto

La empresa impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es su propósito estratégico. Sobre ese motor actúan procesos que lo impulsan (presiones y estímulos) y procesos que lo frenan (Límites externos e internos) Modelo de crecimiento Presiones Estímulos L externos L internos Propósito estratégico Roberto Serra – J. Iriarte – G. Le foose “El nuevo Juego de los Negocios” (2000) Anterior Ejercicio Actividad de la empresa Toda decisión impulsiva que se toma sin tener en cuenta sus efectos futuros para la vida de la empresa. Procesos con efectos en el mediano plazo destinado a potenciar la actividad de la empresa analizando su funcionamiento global. Son las procesos externos cuyos cambios generalmente son difíciles de controlar y limitan el crecimiento. Son los procesos de la propia empresa que frenan el crecimiento. Los límites pueden ser estratégicos, estructurales u operativos.

Análisis de factores de crecimiento Presiones Estímulos L. externos L. internos Definición del negocio ¿Cuál es su ofrecimiento? Propósito estratégico ¿Cuáles son sus objetivos? Defina el negocio en que se encuentra la empresa y la propuesta que desarrolla. Detalle el objetivo estratégico de la actividad. Reflexione sobre los factores que potencian el crecimiento de la empresa y los factores que inhiben el crecimiento de la empresa. Coloque el cursor en el interior de cada caja para escribir el detalle de cada uno de los elementos. VolverEscenarios SALIR 1

Buen escenario Normal escenario Mal escenario Imaginar tres situaciones futuras A partir de los factores de crecimiento definidos en el paso anterior, imagine tres situaciones futuras en las que la empresa va a desarrollar su actividad. En cada uno de los escenarios detalle con la mayor claridad posible las situaciones, los protagonistas, los procesos y las reacciones de la empresa. Coloque el cursor en el interior de la caja de texto para definir los elementos de cada escenario Analizar Modelo de crecimiento SALIR Imagine condiciones excelentes Imagine condiciones estables Imagine condiciones pésimas 2

En un contexto con condiciones excelentes: Reflexionar sobre recursos y posibilidades Analice los elementos del escenario faborable y reflexione en base a las siguientes preguntas. Complete cada caja con los elementos de su análisis ¿Qué acciones implementaría? ¿Qué acciones abandonaría? ¿Qué espera que suceda? ¿Qué necesitaría saber para tomar decisiones seguro? ¿Qué necesitaría aprender para implementar esas acciones? Volver SALIR 3

¿Qué acciones implementaría? ¿Qué acciones abandonaría? ¿Qué espera que suceda? ¿Qué necesitaría saber para tomar decisiones seguro? ¿Qué necesitaría aprender para implementar esas acciones? Volver SALIR En un contexto con condiciones normales: Analice los elementos del escenario estable y reflexione en base a las siguientes preguntas. Complete cada caja con los elementos de su análisis Reflexionar sobre recursos y posibilidades 3

¿Qué acciones implementaría? ¿Qué acciones abandonaría? ¿Qué espera que suceda? ¿Qué necesitaría saber para tomar decisiones seguro? ¿Qué necesitaría aprender para implementar esas acciones? Volver Continuar ejercicio SALIR En un contexto con condiciones desfavorables: Analice los elementos del escenario desfavorable y reflexione en base a las siguientes preguntas. Complete cada caja con los elementos de su análisis Reflexionar sobre recursos y posibilidades 3

¿Qué elementos significativos obtiene de estos escenarios? ¿Qué medidas tomar para enfrentar estos escenarios? ¿Qué necesita modificar o cambiar para decidir? ¿Con qué elementos cuenta para generar el cambio? ¿Qué necesita aprender para movilizar un proceso de cambio? Ir al Modelo definido Volver SALIR Reflexiones sobre los recursos de la empresa: Luego de detallar los tres escenarios e imaginado movimientos corporativos para afrontarlos, reflexione sobre los hechos más significativos en cada situación (óptima – estable – desfaborable). Luego vuelva a los factores de la empresa que definió al principio del ejercicio y analice si encuentra cambios luego de esta simulación de situaciones. Reflexionar sobre elementos comunes 4

Volver SALIR Filtros & Experiencias Un escenario es un salto al futuro. No se predice lo que sucede sino que se plantean varios futuros potenciales. Es probable que ninguno se concrete, pero todos nos vuelven más concientes de las fuerzas del presente. La experiencia personal sobre los procesos de negocios no es “la realidad de los negocios”. Es una representación de la realidad mediatizada por pensamientos e ideas que ha desarrollado a lo largo del tiempo; por experiencias que ha tenido la empresa en su interacción cotidiana con diferentes públicos y por distintos comportamientos que ha ensayado para desarrollar su actividad. Estos “filtros” (pensamientos e ideas, experiencias y comportamientos) generan una “versión corporativa” de la realidad del negocio y sus posibilidades. Esta versión personal constituye la “hoja de ruta” que va a guiar todos sus movimientos en el mercado y la comunidad. Toda empresa se maneja siempre con un mapa personal en sus negocios. El objetivo de este proceso es revisar como se compone su mapa y cuales son los elementos que van marcando su camino y sus movimientos. La posibilidad de explorar y comprender la influencia de estos filtros en la percepción corporativa de la actividad, le dará la posibilidades de quebrar las respuestas estereotipadas y encontrar más de una solución a los temas con los que se encuentra cotidianamente.

SI NO Desea terminar con el ejercicio

SALIR VOLVER Diseño: Ps. Marcelo Manucci  Barker Joel. Paradigmas. Cali - Colombia. Ed. Mc Graw Hill  Bohm David. Sobre el diálogo. Barcelona. Ed. Kairós 1996  Boog Gustavo. Faça a diferença. São Pablo. Ed. Infinito 2000  Nobrega Clemente. Em busca da Empresa Quântica. São Pablo. Ed Ediuro  Senge Peter y otros. La quinta disciplina en la práctica. Bs. As. Ed. Granica  Serra Roberto. Estrategia – Conceptos Fundamentales. Buenos Aires. Ed. Mercado  Serra Roberto, Iriarte J, Le Fosse G El Nuevo Juego de los Negocios. Bs As. Ed. Norma Bibliografía