Pablo Luis Saravia Tasayco Taller: Cadena productiva, cluster, competitividad e innovación. Una nueva visión de los negocios (Parte IV) Facilitador: Pablo Luis Saravia Tasayco Acapulco, Méx.; enero de 2014

IV.2. principales actividades de la cadena

Cadena Productiva Herramienta de análisis que permite identificar los principales puntos críticos que frenan la competitividad de un producto, para luego definir e impulsar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados.

4.2.1. Principales actividades de la cadena

Cadena de Producción: Quinua Organizaciones Proveedores de Insumos Propiedad Agrícola Transformación Propia Rescatadores Acopiadores Agroindustria Comercio Mayoreo y Menudeo Consumidor Final Mercado Doméstico Brokers Mercado Mundial Instituciones Públicas y/o Privadas Cadena de Producción: Quinua

Abastecimiento de Insumos Semilla Abono Fertilizantes Fitosanitario Recursos Financieros Valor Agregado Abastecimiento de Insumos Cadena de Valor: Quinua Agroindustriales Productores de Semilla Productores De Quinua (Orgánica) Criadores de Llamas y Ovinos Estaciones Experimentales ACTORES

Capital e Infraestructura Organizaciones de Productores ELEMENTOS Tierra Insumos Tecnología Mano de Obra Capital e Infraestructura Valor Agregado Cadena de Valor: Quinua Producción Poscosecha Productor y su Familia Jornaleros y Otros Entidades de Apoyo Organizaciones de Productores ACTORES

Beneficiado Tradicional Cadena de Valor: Quinua TIPOS DE PROCESO Beneficiado Tradicional Beneficiado Mejorado Valor Agregado Transformación Intermedia Cadena de Valor: Quinua Productor y su Familia Otros Productores Intermediarios: Informales Formales Asociaciones Empresas ACTORES

Cadena de Valor: Quinua DESTINO Mercado Externo Quinua Biológica Mercado Externo Quinua Convencional Mercado Perú Quinua Real Mercado Nacional Quinua Real Mercado Nacional Quinua Dulca Mercado Perú Quinua Dulce Mercado Externo Quinua Biológica Valor Agregado Acopio Acopio Bolivia Perú Cadena de Valor: Quinua JATARI QUINUABOL SAITÉ ANDEAN VALLEY ANAPQUI CECAOT OTROS EMPRESAS ASOCIACIONES ACTORES

Cadena de Valor: Quinua PROCESOS Beneficiado Dulce Beneficiado Amargo Productos Intermedios Productos Terminados Consumo Nacional e Internacional VALOR AGREGADO Agroindustria Industrias Empresas Cadena de Valor: Quinua Industrias Artesanales Industrias de Asociaciones Industria Privada Nacional Industria Privada en el Exterior ANDEAN VALLEY QUINUABOL SAITÉ ANAPQUI CECAOT JATARI-T LA CORONILLA LA PRINCESA LA ESTRELLA ACTORES

Cadena de Valor: Quinua DESTINOS VENTAS Mercado Exterior Challapata Consumo Nacional Desaguadero Destino Perú Producto Intermedio VALOR AGREGADO COMERCIALIZACIÓN Mercado Nacional y Mercado Exportador Internacional Informal Cadena de Valor: Quinua Rescatadores Nacionales Peruanos Mayoristas Detallistas Consumidores QUINUABOL SAITÉ ANAPQUI CECAOT ANDEAN VALLEY JATARI-T ACTORES

Flujograma de la cadena de valor de la cerveza Cliente Detallista Cajas Proveedores de Materia Prima Punto de Venta Divisores Distribuidoras Directas Consumidor Nacional Canales de Distribución Proveedores de Maquinaria y Equipo Charolas Centro de Consumo Adhesivos Sistemas de Calidad Concesionarios Mercado Hemetapas Condiciones de Seguridad Elaboración Cerveza Envasado Distribución y Comercialización Eventos Deportivos Investigación y Desarrollo Botellas Mercado Internacional Consumidor Internacional Capacitación Latas Entorno Ecológico Eventos Gubernamentales Barriles Industria Cervecera Comisión Federal de Competencia Gobiernos Estatales y Federales Secretaría de Salud Secretaría de Agricultura Municipio

Actividad Num. 41 Elaborar flujograma de la Cadena destacando las principales actividades por eslabones (desde el proveedor hasta el consumidor final). Tiempo: 30 minutos Retroalimentación

4.2.2. Identificación de Factores Críticos Relevantes Eslabón de la Cadena Problemas (en orden de importancia) Proveedores Falta de semillas Elevado precio de la semilla certificada Productores Falta de tecnología de bajo costo Bajos precios al momento de la cosecha Manejo subóptimo del cultivo Elaboración del producto Alto precio de la papa como materia prima Defectos en los tubérculos Mercado Mayorista Falta de uniformidad Manipulación deficiente y producto contaminado Agroindustria Falta de registro de salud Falta estándares de calidad Mercado Minorista Consumidores Desprecio del producto por su origen y suciedad Precio alto para producto de buena calidad

Actividad Num. 42 Identificar dos o tres problemas críticos por eslabón: Tiempo: 15 minutos Exposición: 2 grupos

4.2.3. Canales de Comercialización   La variedad de los canales abarca desde los más directos –productor a consumidor– hasta canales de niveles múltiples que emplean varios intermediarios, tal como se explica a continuación:   · Productores - Consumidores: esta es la vía más corta y rápida para llevar los productos al consumidor. Las formas que más se utilizan son: la venta en la finca o agroindustria, de puerta a puerta, por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios no entran en este sistema. · Productores - minoristas - consumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa el público en general se realiza a través de él. En estos casos, el productor cuenta  con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas que luego venden los productos al cliente final.

Canales de Comercialización   Productores - mayoristas - minoristas - consumidores: este tipo de canal se utiliza para distribuir productos de gran demanda ya que los productores no tienen la capacidad de hacerlos llegar a todo el mercado consumidor. Un ejemplo de esto son los granos básicos, caso en el que el mayorista compra grandes volúmenes durante la época de cosecha y luego distribuye a través de minoristas. Productores - intermediarios - mayoristas - consumidores: este es el canal más largo y proporciona una amplia red de contactos. Este utilizado en los alimentos perecederos, donde el intermediario compra la producción a varios pequeños productores y luego los coloca en mercados mayoristas.

Tipos de Canales de Comercialización Otro canal es el comercio electrónico

Movimiento del Maíz Poscosecha Esperando Combustible Descarga del camión Recolección del maíz Encostalando o envasando Transformación y venta para consumo Transporte Almacenaje del producto Camión enrampado esperando liberación Deposito en Tolvas Consumidores finales Trasformación Comidas y cenas del chofer Selección Cargando camión en cruce de anden Carga del camión con producto transformado Transporte Cribado, secado y Pesado Camión con orden de salida Transporte Espera que abran el lugar de la entrega Central de Abasto, Bodega, Molino, otros… Movimiento del Maíz Poscosecha Trasladando a otra ciudad Almacenaje

Actividad Num. 43 Identificar todos los canales de comercialización: Tiempo: 15 minutos Retroalimentación

4.2.4. Financiamiento Público (programas oficiales) Privado ONGs Cooperación internacional Recursos propios Socios Proveedores banca comercial banca 2do. Piso Informalidad etc..

Actividad Num. 44 Identificar por eslabón como se va a financiar los problemas críticos y señalar que característica tiene el tipo de financiamiento. Tiempo: 30 minutos Retroalimentación

IV.3. Integración de la cadena 23

4.3.1. Fuentes Detonantes de Competitividad Secretaria de salubridad FIRA / CONAZA ICAMEX / FOCIR SAGARPA, Gobierno Estatales Asociaciones ganaderas Gobierno federal Proveedores de alimentos Insumos y equipo Mercado formal E informal Rastros municipales Transporte refrigerado Proveedores de servicios medicos Mercado Industrial Alimenticio Consumidor Nacional Financiamientos Producción porcina Selección Comercia- lización Mercado industrial de servicios Asistencia Técnica Embarque caja fria Transporte especializado Mercado Internacional Asistencia medica Materiales de Plástico Supermercados Consumidor Internacional Desarrllo de Crias Plástico, cajas de madera Mercado industrial

Mapeo de la Cadena Ganado Bovino Servicios Financieros Servicios Técnicos Unión Ganadera Dependencias Gubernamentales Seguros Ganaderos Investigación y Enseñanza Servicios de Mercadotecnia Industria de Alimentos Bal. Equipos industriales Subproductos Cuero y otros Alimentos y complementos Rastro TIF Importaciones Industria del Calzado y cuero Empaques y embalajes Fármacos Carne Fría Comercializadora CONSUMIDOR FINAL DE CARNE Y LÁCTEOS Procesadora de Lácteos Super-Mercados Lácteos Insumos ganaderos Ganaderos Mayoristas intermediarios Rastros Municipales Carne Caliente Maquinaria y Equipo Mercados minoristas Pequeña industria lácteos Lácteos Artesanales Combustibles y Lubricantes Engordadores otras regiones Acopiador de Becerros

Actividad Num. 45 Detectar los nodos detonantes de competitividad. Tiempo: 10 minutos Exposición: 2 grupos

4.3.2. Análisis de Puntos Críticos Cómo identificar puntos críticos donde la competitividad de la cadena enfrenta limitaciones, bien sea por factores internos o externos, cómo analizar las causas y efectos de estas limitaciones Elaborar un camino lógico encaminado a fortalecer la competitividad de la cadena como sistema

¿Cuál es más urgente solucionar? Herramienta Una lluvia de ideas enfocada hacia la identificación de las limitaciones existentes en el sistemas, tanto internas como externas La priorización de estas dificultades para identificar cuál de todos las limitaciones es la más crítica Se elabora un matriz de doble entrada Se trabaja solamente media matriz La pregunta clave: ¿Cuál es más urgente solucionar?

4.3.2a. Análisis de Puntos Críticos: Priorización Ganaderos Problemas Identificados Acceso a capital Costo de insumos Asistencia Técnica Mejoramiento de razas Organización Mercadeo Organización Acceso a capital Acceso a capital Asistencia Técnica Acceso a capital Mercadeo Organización Costo de Insumos Costo de Insumos Asistencia Técnica Mercadeo Organización Asistencia Técnica Asistencia Técnica Mercadeo Con los resultados de la lluvia de ideas, se construye una matriz de doble entrada - esto quiere decir que los mismos títulos aparecen arriba y al lado izquierdo - en la cual se compara, uno por uno, los problemas identificados. Con base en este ejemplo, se trabajaría de la siguiente manera: (1) no se compara los mismos temas entre si (financiero contra financiero, por ejemplo) y se compara cada par una sola vez (por eso se trabaja solamente la mitad de la matriz), (2) se pregunta, entre el problema financiero y la compra de insumos, ¿cuál es más importante para solucionar?, (3) se deja que el grupo se pone de acuerdo sobre la respuesta, (4) se escribe la respuesta en el cuadro y se procede a la siguiente comparación. Organización Mejoramiento de razas Mercadeo Organización Organización Mercadeo

4.3.2a. Análisis de Puntos Críticos: Priorización Problema Frecuencia Orden de prioridad Organización 5 1 4 2 Mercadeo Asistencia técnica 3 3 Al final del ejercicio se desarrollo la tabla de frecuencias y orden de prioridades contando la veces (frecuencia) que cada problema aparece y ordenándolos desde más nombrado a menos nombrado. Acceso a capital 2 4 Costo de los insumos 1 5 Mejoramiento de razas 6

4.3.2b. Análisis de Puntos Críticos: Priorización Procesadores Problemas identificados Manejo de productos Acceso a Capital Infraestructura Importación Salubridad Organización Acceso a Capital Manejo de productos Acceso a Capital Importación Salubridad Organización Infraestructu-ra Importación Salubridad Organización Infraestructura Importa-ción Salubridad Organización Importaciones Salubridad Salubridad Salubridad Manejo de productos Organización Manejo de productos

4.3.2b. Análisis de Puntos Críticos: Priorización Problema Frecuencia Orden de prioridad 5 1 Salubridad 3 2 Importaciones Organización 3 3 Manejo de Productos 2 4 Acceso a Capital 1 5 Infraestructura 1 6

4.3.2c. Análisis de Puntos Críticos: Priorización Comercializadores Problemas identificados Manejo de productos Intermediarios Trazabilidad Importación Salubridad Marketing Manejo de productos Intermediarios Intermediarios Importación Salubridad Marketing Trazabilidad Importación Trazabilidad Trazabilidad Trazabilidad Importación Salubridad Marketing Importaciones Salubridad Manejo de productos Marketing Marketing Marketing Manejo de productos

4.3.2c. Análisis de Puntos Críticos: Priorización Problema Frecuencia Orden de prioridad Marketing 4 1 Trazabilidad 3 2 Importaciones 3 3 Salubridad 2 4 Manejo de Productos 2 5 Intermedirismo 1 6

Resumen de los puntos criticos Problemas Comercializadores Ganaderos 1 -- 4 5 2 Orden de importancia por cada grupo Procesadores 3 - 6 Organización Salubridad Marketing Importaciones Mercadeo Trazabilidad Asistencia Técnica Con los ejercicios de priorización hechos por cada grupo de interés o participantes, se procede a comparar las prioridades por grupo. Lo ideal es encontrar problemas comunes entre todos que sirven de punto de partido para diseñar el PPI. En este caso se nota que un tema en común es el mercadeo. Acceso a capital Manejo de Productos Costo de Insumos Mejoramiento de razas Infraestructura Intermediarios

Actividad Num. 46 Realizar el análisis de puntos críticos de acuerdo a la problemática detectada. Tiempo: 30 minutos Retrolimentación

Técnica de Árboles de Problemas Buscar consenso en el problema Se pregunta sobre las causas: ¿Cuáles son las causas de…..? Se pregunta sobre los efectos: ¿Qué efecto nos genera este problema?

Análisis de Puntos Criticos: Organización Bajos volumenes de oferta y deficiencias en calidad EFECTOS No favorece la integración de la cadena Dificultad de acceso a servicios de apoyo Fomento a la importación Bajos márgenes de utilidad Elevado intermediarismo Deficiente organización de los Ganaderos PROBLEMA Baja Cultura Empresarial Dispersión de Unidades productivas Falta de incentivos gubernamentales CAUSAS Interesés económicos de empresas privadas

Técnica de Árboles de Problemas

Actividad Num. 47: Elaborar el árbol de problemas. Tiempo: Exposición: 30 minutos Exposición: 2 grupos

Técnica de Árboles de Soluciones Construir posibles soluciones Las causas se puede traducir en objetivos específicos o actividades del proyecto El problema en objetivo general Los efectos en indicadores de gestión y de resultados

Técnica de Árboles de Soluciones

Análisis de Puntos Críticos: Organización volúmenes de oferta y eficiencia en calidad INDICADORES Grado de integración de la cadena acceso a servicios de apoyo Nivel de importación Nivel de intermediarismo márgenes de utilidad Eficiente organización de los Ganaderos OBJETIVO GENERAL Elevar Cultura Empresarial Agrupar Unidades productivas Fomentar de incentivos gubernamentales OBJETIVOS ESPECÍFICOS Reducir Intereses económicos de empresas privadas

Actividad Num. 48: Elaborar el árbol de soluciones. Tiempo: 30 minutos Exposición: 2 grupos

CAMINO LÓGICO: ACCIONES Y RESULTADOS Maestría en Administración y Desarrollo de Negocios Cuarto Semestre CAMINO LÓGICO: ACCIONES Y RESULTADOS Actividades 1.1. 1.2. Actividades 2.1. 2.2. Actividades 3.1. 3.2. Mañana Hoy Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 OBJETIVO GENERAL PROBLEMA ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? Productos y/o Resultados 1.1. 1.2. Productos y/o Resultados 1.1. 1.2. Productos y/o Resultados 1.1. 1.2.

CAMINO LÓGICO: ACCIONES Y RESULTADOS Eficiente Calidad de la Flor Actividades: 1.-Preparar la tierra a tiempo y en forma. 2.- Desinfección del suelo Actividades: 1.- Verificar periódicamente la temperatura 2.- Revisión permanente del plástico que cubre el invernadero Actividades: 1.- Aplicar tecnología como hidropónica 2.- Adquisición de semilla mejorada. Eficiente Calidad de la Flor OBJETIVO 1: Adecuar el Suelo OBJETIVO 2: Adecuado manejo del clima del invernadero OBJETIVO 3: Elevado Nivel Tecnológico “Deficiente Calidad de la Flor” Productos: 1.- Trabajo adecuado de la tierra. 2.- Liberar al suelo de plagas. Productos: 1.- Control de temperatura 2. Invernadero resistente a cambios climáticos. Productos: 1.- Flor más duradera en estante de exhibición. 2.- Analizar planes de financiamiento para semillas.

Actividad Num. 49 Elaborar el camino lógico. Tiempo: Exposición: 30 minutos Exposición: 2 grupos

Oportunidades de Negocios Oportunidad de Negocios Eslabón Inversión Fábrica de Marbete Transformación 2.000.000.00 pesos Laboratorio de Certificación 1.000.000.00 pesos

Actividad Num. 50 Elaborar una relación de Oportunidades de Negocios. Tiempo: 30 minutos Exposición: 2 grupos

Análisis de las cinco fuerzas Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender a la entrada de nuevos competidores Competidores Potenciales El poder de cada uno de los grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de esos grupo RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES La rivalidad se detecta por la existencia de Maniobras competitivas para hacerse de una Posición. Las empresas usan tácticas como la guerra de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúa con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición. Análisis de las cinco fuerzas Pode de Negociación de los Proveedores Poder de negociación de los Compradores Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en el sector presionando en una subida de precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los insumos y de esta manera afectar la rentabilidad del sector. Dentro del sector no solo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales sino que la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas producidos en otros sectores que puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo Productos Sustitutos

Atractividad: Leche Alta barreras de entrada y de salida: Montos de inversión en industria y sistema distribución. Abastecimientos de materia prima Especialización del negocio Competidores Potenciales Bajo poder de negociación. Mercado poco exigente Precio desregulado. RIVALIDAD Elevada competencia entre grupos de industriales Elevada competencia por mercados Sobreproducción estacional Bajos márgenes Atractividad: Leche Proveedores Compradores Bajo poder negociación de abastecedores nacionales Barreras restrictivas a la importación. Se usa maquinaria especializada y el mercado de ésta no tiene crecimientos espectaculares. Alto poder de la empresa proveedora del empaque. Sustitutos Refrescos. Leche de Soya. Fórmulas lácteas.

Modelo de las 5 fuerzas aplicado a la industria del vino

Modelo de las 5 fuerzas aplicado a la industria de la fruta

Actividad Num. 51 Elaborar el clima de negocios de la cadena. Tiempo: 30 minutos Exposición: 2 grupos

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADO-TECNIA Y VENTAS SERVICIO FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN

OPERACIONES O PRODU CC IÓN Actividades primarias Actividades de apoyo Existe infraestructura para la crianza y la distribuicion de los productos porcinos en todos los estados del país. En su mayoría toda la infraestructura para la crianza es básica, es decir carece de tecnología para el desarrollo de la crianza. Lo mismo ocurre con los productos derivados. Existe fuerte comercialización de los productos derivados como la carne, piel. Para la crianza se cuenta con programas básicos de crecimiento en la mayoría de los criaderos. Infraestructura Experiencia del criador y el distribuidor de derivados Administración de Recursos Humanos Mano de obra calificada pero no certificada Mano de obra con experiencia sin certificar Ninguna Nula M A R G E N Incorporación de nuevas alimentos y técnicas de sacrificio menos dañinas Muy elemental Desarrollo Tecnológico Bajo nivel de mecanización Ninguna No existe Material de empaque y distribucion Alto nivel de comercialización Abastecimiento Alimentos Rápida respuesta a las necesidades del cliente Capacidad de reemplazar rápidamente producción defectuosa Calidad del personal de servicio Adecuada política de garantía Solicitar opinión a los clientes y considerarlo  Ubicación de las instalaciones de recepción para minimizar el tiempo de transporte. Calidad de materiales y sistema de control de inventario. Sistemas para reducir el tiempo de envío de devoluciones de proveedores. Disposición del almacén y diseños para incrementar la eficiencia de las operaciones con materiales entrantes. Plantas de producción eficientes para minimizar costos Nivel apropiado de automatización en la fabricación Sistemas de control de calidad en la producción para reducir costes y elevar la calidad Disposición en planta eficiente y diseño de flujos de trabajo Procesos de carga eficientes para ofrecer entregas rápidas y minimizar los deterioros Procesos eficientes de almacenaje de productos terminados Transporte de productos en lotes de gran tamaño para minimizar costos Equipos que permitan recoger un mayor número de pedidos Fuerza de venta competente y altamente motivada Métodos innovadores en promoción y publicidad Selección de los canales de distribución más apropiados Estrategias eficaces de precios. Identificación de segmentos de clientes adecuados y de sus necesidades M A R G E N c. Red de Valor: Porcino LOGISTICA INTERNA OPERACIONES O PRODU CC IÓN LOGÍSTICA EXTERNA MKT. Y VENTAS SERVICIO Actividades primarias

Actividad Num. 52 Elaborar la red de valor. Tiempo: Exposición: 45 minutos Exposición: 2 grupos

4.3.6. ¿Cuánto cuesta la cadena? (esquema del toro)

c. Oportunidades de Negocios: Tuna Talacheros Asegura- doras Autolavados Camiones Refrigera- dos Talleres Automo- trices Bebidas y Licores Restau- rantes de Paso Proveedor de Fertili- zantes Renta de Tractor y equipo Taxis Mecánico Autobuses Establos (abono orgánico) Choferes Proveedor de Plagui- cidas Cargadores Vidrios Agencias Automo- triz Gasolina/ Petróleo Textil Gasoli- neras Cuotas Técnico Asesor Gráficas Lubricantes Investiga- ción Transporte Refaccio- narias Alimenticia c. Oportunidades de Negocios: Tuna Productor Herrami- entas para deshierbe Bancos Lácteos Maderera Jornalero Fertili- zantes Automotriz Herrami- entas para Poda Cosméticos Industrias Interme- diarios Química Central de Abasto Super- mercado Harinera Insecticidas Plaguicidas Plásticos Comercio Contado- res Tianguis Tiendas Auto- servicios Farmaceú- tica Servicios Especiali- zados Bolsas de Plásticos Dulces Mercados Municipales Agronomos Capacita- dores Lonjas Químicos Exportador Secretarias Instituciones Públicas Broker Fax Adminis- tradores SAGARPA FIRA Impuestos Teléfono Internet Biólogos SEDECO Casa de Cambio SEDAGRO Seguros Cargadores Mensajería Universi- dades Consejo Mex. Nopal y Tuna Publicidad Compu- tadores Restau- rantes CONAZA FOCIR Envases de Plásticos Agencia Aduanal AYUNTA- MIENTOS ICAMEX Contene- dores Folletos Imprenta

Actividad Num. 53 Elaborar el esquema: ¿cuánto cuesta la cadena? Tiempo: 20 minutos Retroalimentación

4.3.7. Detección de Alianzas Estratégicas Ubicación Inversiòn Taxis Mexicali No Laboratorios D.F. Si Asesorìas especializadas Tijuana

Alianzas estratégicas Actividad Num. 54 Indicar posibles alianzas estratégicas. Alianzas estratégicas Ubicación Inversión A B C D E Total

V. cadena, cluster y competitividad 66

¿Qué es un cluster? Porter define «clúster» como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia

5.1.1. integración y desarrollo de negocios

DIAGRAMA DE CLUSTERIZACIÓN: un primer acercamiento MERCADOS Y CLIENTES PRODUCTOS EMPRESAS LÍDERES PROVEEDORES INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA

Cluster Leche - Riego por goteo Comarca Lagunera MERCADOS Y CLIENTES Comarca Lagunera Productores de Leche Ejidal Productores de Leche P. P. Organizaciones Gremiales Otros Productores PRODUCTOS Forrajes EMPRESAS LIDERES Productores de Autoconsumo de Forrajes y Productores de Venta de Forrajes. PROVEEDORES Fertilizantes Sólidos y Líquidos Maq. y Equipo Refacc. Agrícolas Aseguradoras Insecticidas Semillas Sistemas de Riego Servicios de Asesoría CFE Cias. Fleteras INFRAESTRUCTURA ECONOMICA Prov. Serv. Meteorológicos Módulos de Usuarios de Riego Fac. Irrigación Universidades Bancos 1er. Piso Uniones de Crédito Gob. Municipal IMTA DGDR Gob. del Edo Laboratorios de Análisis Suelo y Agua CONAGUA Sist. ITESM BANCOMEXT NAFIN CFE INIFAP FIRA SCT SARH

Cluster de la Industria procesadora de Camarón MERCADOS Y CLIENTES Centrales de Abasto de México, Mty y Guad. Ocen Garden, Meridian, Ocenan Fisheries, Ahome.. Mercados regionales Minoristas California, Texas y Florida en EEUU PRODUCTOS Camarón en sus diferentes presentaciones EMPRESAS LIDERES Procesadoras de camarón, del Edo. de Sinaloa Certificadoras Aseguradoras Ind. Relacionadas y de Apoyo Mano de obra Certificadoras Prod. empaque y embalaje Maq. y Equipo de refrigeración, proceso y almacenamiento Serv. de Asesoría y Consultoría Flota pesquera Productos químicos Refacciones Financiamiento Energía Agua Cias. Transportistas INFRAESTRUCTURA ECONOMICA Gob. del Edo Centros Biotecnología SSA CANAINPESCA Otras Inst. de Financiamiento Laboratorios INP SCT NAFIN Despachos de consultoría y certificación Bancos 1er. Piso FIRA CFE SEMARNAP Universidades Cias. De Telefonía y radio Municipios CNSCRM

Actividad Num. 55 Elaborar el esquema de un primer acercamiento a la clusterizaciòn. Tiempo: 20 minutos Exposición: 2 grupos

IV. Conclusiones y perspectivas

Me lo platicaron y lo olvidé, lo vi y lo entendí, lo hice y lo aprendí. Confucio Muchas gracias