Tema V LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES

Durante las últimas décadas del siglo XX, a raíz de la era de la información, muchas presunciones acerca de la productividad se volvieron obsoletas. Según Kaplan y Norton (1997), en la era de la información y del conocimiento, las organizaciones están construidas sobre nuevos paradigmas:

Funciones cruzadas, vínculos directos con clientes, proveedores, negocios globales, innovación, rapidez, etc... Esto conlleva, tanto para las empresas de servicios como para las fabriles, al desarrollo de nuevos talentos para utilizar nuevas tecnologías y atender nuevos mercados en un contexto complejo y cambiante.

Hoy se opera con procesos integrados que cruzan las funciones tradicionales. Las diferentes actividades administrativas se combinan en un sistema interactivo. Las fuerzas que impulsan la innovación son: los Clientes, la Competencia, el Cambio (Hammer & Champy – 1994). Las viejas estructuras ya no responden a las nuevas necesidades. Ya no hay fronteras; los gustos son globales. La innovación es fundamental.

La globalización significa: a)Desde el punto de la demanda, hay expectativas más altas acerca de la calidad, servicio y valor agregado; b)Desde el punto de vista de la oferta, implica que hay más competencia y menos proteccionismo.

Las empresas pondrán énfasis en los nichos de mercado, subcontratarán la fabricación de productos y formarán alianzas. En todo este proceso, la tecnología es indispensable; por tanto, la organización del trabajo es diferente. El factor humano es clave: la contratación del talento es el requisito fundamental para el éxito empresarial.

Las nuevas tecnologías introducen cambios sustanciales en los puestos de trabajo. Las tareas se vuelven cada vez más complejas y se necesitan más conocimientos para realizarlas. Los cargos se definen en forma polivalente. De lo anterior se deriva la necesidad de utilizar modelos organizacionales innovadores.

a. La Organización Profesional Este tipo de estructura se encuentra en Universidades, Hospitales, Oficinas de Abogados, Organizaciones de Asistencia Social, etc..., en las cuales el contexto es complejo y altamente especializado.

Como ejemplo se puede citar a un Médico Cirujano que elabora un diagnóstico y pone en marcha un programa complejo, que requiere respuestas especializadas. En este caso el médico trabaja en forma descentralizada (él es responsable del diagnóstico), pero pone en marcha una estructura burocrática.

La estructura profesional surge cuando un contexto complejo, como un Hospital o una Universidad, requiere la presencia de especialistas, pero estos especialistas deben moverse dentro de normas establecidas.

Las fortalezas de esta organización son: Elevada especialización y capacitación. Estructura democrática, porque hay autonomía para el profesional, y colaboración con la base operativa.

Las debilidades de esta estructura son: Generación de conflictos ante las distintas contingencias, que deben ser resueltas en forma interdisciplinaria: La libertad de acción puede llevar a irresponsabilidad o a incompetencia. Poca flexibilidad para adaptarse a exigencias nuevas. Poca coordinación entre los profesionales, el staff y el personal de apoyo.

b. Estructura Matricial En la década de apareció la estructura matricial que, para adaptarse a los cambios, toma elementos tanto de la estructura funcional como de la divisional, tratando de aprovechar sus ventajas y de minimizar sus debilidades. Ejemplos de estructuras matriciales suelen ser organizaciones grandes y maduras, que combinan la especialización (estructura funcional) con el desarrollo de proyectos (estructura divisional).

Un ejemplo de ello puede ser la NASA: hay líderes y directivos funcionales (los administradores del proyecto) y líderes de los grupos de especialistas (directivos divisionales), con los cuales comparten el poder. Otros ejemplos de estructuras matriciales podrían ser las Agencias de Publicidad, las Municipalidades, las firmas consultoras...

En esta estructura, cada empleado reporta a un administrador funcional (o de línea), y a uno de proyecto o producto. Se rompe, por tanto, la unidad de mando, combinando el enfoque funcional y el enfoque de staff o de expertos. Para que esta estructura funcione, hay que definir claramente los límites de autoridad y de responsabilidad de cada jefatura.

Otro aspecto clave en esta estructura es la asignación de personal estable de la empresa a proyectos temporales: concluido el proyecto, regresan a su unidad, esperando otros proyectos o reasumiendo funciones anteriores.

En estos proyectos se requiere personal altamente capacitado y especializado, capaz de mantener formas laterales de comunicación sin causar conflictos. Esta organización permite atender varios proyectos al mismo tiempo, con mucha flexibilidad para el cambio y la innovación.

En la estructura matricial los directivos deben mostrar mucha madurez para mantener el equilibrio de poder y para reconciliar prontamente las diferencias. Puesto que se trata de ambientes complejos, se necesitan especialistas maduros, flexibles, abiertos al cambio y al trabajo en equipo: un reto extraordinario para un/a Gerente de Recursos Humanos.

Fortalezas de la estructura matricial: Facilidad para atender múltiples proyectos en forma simultánea. Aptitud para enfrentar los cambios. Optimización del recurso humano. Desarrollo del personal.

Las desventajas son: Posibles conflictos por la ambigüedad derivada de la falta de unidad de mando. Dificultad para comprender cuál es la tarea que le corresponde a cada uno. Dificultad para lograr y mantener el equilibrio de poder entre directivos polivalentes. Elevado nivel de estrés por la ambigüedad de roles. Frecuentes reuniones de coordinación, que inciden en los costos.

c. Estructura de Red En este esquema se forman organizaciones “tipo solar”, en las cuales las protagonistas son las casas matrices, mientras los proveedores son como planetas que orbitan a su alrededor. Ejemplo de ello son las industrias norteamericanas o europeas, que trasladaron su producción masiva al tercer mundo.

Los sistemas de información y comunicación favorecen este tipo de estructuras, ya que facilitan la coordinación con proveedores y con clientes de todo el mundo. Aparecen así, las Joint-Ventures y las alianzas temporales. Las casas matrices se dedican a las funciones esenciales y eliminan niveles jerárquicos.

Ejemplos de estructuras en red pueden ser Firestone, 3M, General Electric, Benetton, etc... Pero este modelo se puede aplicar a cooperativas, a redes interuniversitarias, a grupos ecologistas, etc... Esta estructura se concentra en las funciones estratégicas y delega las otras mediante subcontratación.

Al desdibujar las líneas jerárquicas, facilitan la adaptación al cambio. Se suelen mencionar tres tipos de redes: Estables: están diseñadas para un mercado predecible. En lugar de tener una estructura vertical, se organizan en red. Un ejemplo de ello es Nike, que diseña y comercializa los productos, pero los proveedores externos fabrican los zapatos.

Dinámicas: aparecen en los negocios de la moda, juguetes, cinematografía, biotecnología, etc..., que necesitan adaptarse constantemente a los cambios y, por consiguiente, a nuevos clientes y a nuevos proveedores. Internas: las unidades de una empresa compran y venden servicios entre ellas, a precios de mercado. Un ejemplo de ello podría ser una empresa petrolera internacional.

Las estructuras en red generalmente son aplicables a corporaciones grandes y maduras, en las cuales el poder se mantiene centralizado, pero se necesita mucha habilidad para mantener toda la trama de lealtades.

Ventajas de la estructura en red: Mayor concentración en las actividades estratégicas, reducción de gastos y menor necesidad de capital; Sinergia derivada de la cooperación interorganizacional; Aprendizaje interorganizacional e innovación tecnológica; Aumento de la capacidad competitiva en un mercado global.

Desventajas: Vulnerabilidad a la competencia de otras compañías o de sus propios proveedores; Aseguramiento de la calidad de los proveedores, que con frecuencia necesitan ser desarrollados; Reducción de la capacidad de innovación, al depender de proveedores.

d. Otras Formas Innovadoras La Organización de Equipo. En estas organizaciones no hay superiores ni subordinados, sino sólo veteranos y juniors, guiados por un líder. Las decisiones se toman por mayoría y la autoridad deriva de la tarea a realizar. Cada individuo da su aporte, pero es responsable de los resultados del grupo.

Estos equipos funcionan bien si hay flexibilidad y si son pocos los miembros. Generalmente hay un grupo que administra y un grupo de expertos. Ejemplos de este tipo de organizaciones pueden ser las llamadas TASK FORCE, THINK TANKS, EQUIPOS DE PROYECTO...

La Estructura Misionera. Esta organización se forma alrededor de una misión inspiradora y se aglutina alrededor de un conjunto de normas y creencias. Ejemplos de ello pueden ser: ONG’S, Ecologistas, Defensores de Derechos Humanos, Kibbutz, movimientos religiosos, partidos políticos, etc... Se da mucha descentralización, poca diferenciación jerárquica, poca especialización, poca formalización, pero alto grado de adoctrinamiento.

La Organización Horizontal. Esta surge del proceso de reingeniería, cuando el concepto de negocio entra en pugna con la pirámide organizacional vertical, el resultado es el empowerment, coadyuvado por la tecnología y la conciencia del trabajo en equipo.

Los elementos clave de la organización horizontal son: Unidades de negocio pequeñas en torno a procesos y no a funciones. Eliminación de niveles jerárquicos. Desempeño basado en el servicio al cliente. Uso esporádico de equipos de trabajo.

Diferenciación entre rendimiento individual y rendimiento de equipo. Relaciones con proveedores y clientes basadas en la confianza más que en los contratos. Capacitación constante. En estos grupos se trabaja en base a cadenas de valor.

e. La Organización del Futuro Los cambios que se están dando en el campo de la ciencia y de la tecnología obligan a las empresas a introducir grandes cambios en los modelos de gestión y dirección.

Las empresas son cada vez más virtuales: Hay menos lugares tangibles. No es necesario estar todos en el mismo lugar al mismo tiempo. No se necesita ya una gran planilla fija. Se contratan servicios externos. Las condiciones de trabajo son flexibles.

Tom Peters dice que en McKinsey & Company: No hay descripciones de puestos, ni organigramas, ni objetivos anuales ni evaluaciones de desempeño, pues la base de funcionamiento es el equipo de proyecto, que actúa como una red sin jerarquías, pero que busca constantemente el consenso.

Las características principales de la organización del futuro son: Trabajo basado en el conocimiento. Uso de la tecnología. Existencia de equipos de proyecto. Empleo masivo de la información. Reorganización permanente.