Tema VII: La Organización Empresarial I Gestión Empresarial Tema VII: La Organización Empresarial I

Introducción El éxito no debe conducir a la complacencia en la organización. Lo difícil es hacer cambios cuando las cosas están funcionando bien. Se tiene que empezar con los cambios antes de que las tendencias hacia la caída resulten inevitables.

Diseño y Estructura Organizacional (1/3) La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de la organización. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

Diseño y Estructura Organizacional (2/3) Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan: 1) deben definir las metas de la organización (con sus planes estratégicos para perseguir dichas metas) y la capacidad de su organización para poner en práctica dichos planes estratégicos.

Diseño y Estructura Organizacional (3/3) 2) al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente pasará en el futuro en el entorno de la organización.

Bases para la Organización Los gerentes toman en cuenta cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: La división del trabajo. La departamentalización. La jerarquía de la organización. La coordinación de las actividades.

La división del trabajo Fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. El aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.

La Departamentalización (1/2) La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. Un organigrama describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales de los departamentos.

La Departamentalización (2/2) La departamentalización es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales se pueden relacionar en grupos parecidos, una vez que han sido divididas en tareas.

Jerarquía (1/4) La vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen directamente, de un gerente específico.

Jerarquía (2/4) Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quién depende de quién.

Jerarquía (3/4) El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones.

Jerarquía (4/4) En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman.

Coordinación (1/2) La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de los departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia.

Coordinación (2/2) La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan diferentes labores, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.

Diferenciación e Integración (1/4) La división del trabajo influye en la forma que los empelados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Se ha identificado cuatro tipos de diferenciación:

Diferenciación e Integración (2/4) Las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. Personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una perspectiva del tiempo diferente.

Diferenciación e Integración (3/4) Los estilos interpersonales está influida por la percepción del tiempo. La formalidad de los departamentos puede ser diferente.

Diferenciación e Integración (4/4) La integración describe la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas.

Enfoques para lograr una coordinación efectiva (1/5) La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente de la adquisición, transmisión y el procesamiento de información. Es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamiento de información.

Enfoques para lograr una coordinación efectiva (2/5) Hay tres enfoques para lograr una coordinación efectiva: Usar técnicas básicas de administración: al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información.

Enfoques para lograr una coordinación efectiva (3/5) Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.

Enfoques para lograr una coordinación efectiva (4/5) Ampliar las fronteras, crear un vínculo permanente entre los departamentos cumple el papel de ampliar las fronteras.

Enfoques para lograr una coordinación efectiva (4/4) Reducir la necesidad de coordinar, cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resulten ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta.

Diseño Organizacional (1/2) El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.

Diseño Organizacional (2/2) Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo el diseño de las organizaciones es un proceso permanente, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Enfoque ambiental de Diseño Organizacional (1/3) Este enfoque toma en cuenta el ambiente a la hora de diseñar la organización. Las cuales pueden ser de dos tipos de sistemas: mecanicistas y el orgánico.

Enfoque ambiental de Diseño Organizacional (2/3) En un sistema mecanicista las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas separadas. El sistema mecanicistas es más conveniente para un ambiente estable.

Enfoque ambiental de Diseño Organizacional (3/3) En un sistema orgánico las personas trabajan más con criterio de grupos que solas. El sistema orgánicos es más conveniente para un ambiente turbulento.

Reducción de tamaño La reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, para ser más claro una reducción de personal.

Tipos de estructuras organizacionales (1/2) La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Tipos de estructuras organizacionales (2/2) Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente en tres formas básicas: Por función, Por producto - mercado y En forma de matriz.

Organización funcional (1/2) La organización por funciones reúne, en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas. La usan principalmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, por que facilita la supervisión.

Organización funcional (2/2) Resulta un marco difícil para que los gerentes coordinen las actividades de los empleados.

Organización por producto mercado (1/4) Con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, o a todos los que están en cierta zona geográfica o también a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Organización por producto mercado (2/4) La división parece un negocio independiente, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. El problema surge cuando los intereses de una división se colocan por encima de las metas de la organización entera.

Organización por producto mercado (3/4) Los gastos de administración aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual duplica las habilidades y sus costos.

Organización por producto mercado (4/4) Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creara divisiones semiautónomas.

Organización Matricial (1/3) En ocasiones llamada sistema de mando múltiple es un híbrido que combina los beneficios de los dos tipos de diseño, evitando al mismo tiempo sus inconvenientes, una organización con este tipo de estructura cuenta con dos estructuras al mismo tiempo

Organización Matricial (2/3) Los empleados tiene de hecho dos jefes al mismo tiempo, es decir trabajan con dos cadenas de mando. Es un medio más eficaz para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo

Organización Matricial (3/3) Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos. No todo el mundo se adapta a la organización matricial, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.

Estructura informal de la organización En la realidad el organigrama no puede captar, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.