Hospital de Curico Julio 2011 Marcia Silva Flores-Universidad de Talca Focalización hacia la estrategia de gestión hospitalaria través del desarrollo del BSC Hospital de Curico Julio 2011 Marcia Silva Flores-Universidad de Talca

Concepto de Estrategia Al conjunto de decisiones, compromisos, y acciones que se requieren en una organización para lograr la creación de valor. En el ámbito público, la creación de valor se logra cuando existe cumplimiento del mandato, logro de la misión de la institución y alcance de las aspiraciones de los ciudadanos. Esto se institucionaliza en la Visión, Misión , objetivos estratégicos, valores.

Por lo tanto es necesario…. Que la estrategia describa de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido a los distintos grupos de usuarios, es decir debe mostrar el itinerario de otorgar estas proposiciones de valor

SECTOR PUBLICO: El valor publico no esta alineado necesariamente con el desempeño financiero ni con la supervivencia organizacional Desempeño Financiero y supervivencia organizacional Productos y servicios Valor publico

Sinergia-Coordinación Por lo tanto, el valor público, en términos prácticos debería consistir en hacer mejor las cosas y lograr una mayor satisfacción de los usuarios y los ciudadanos, procurando no romper la continuidad, dentro de la larga cadena de relaciones causales de medios y fines. Sinergia-Coordinación

Por lo tanto es necesario desarrollar capacidades organizacionales que les permita combinar recursos, información y capacidades internas con la finalidad de crear propuestas de valor para los grupos de interés

Proceso de gestión de una estrategia

Análisis estratégico Consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencias de los stakeholders El entorno Recursos, capacidades y capacidad estratégica Grupos stakeholders

Instrumentos para mejorar el análisis del entorno Análisis PESTI Mapeo Político Análisis de Involucrados Análisis de la Agenda Nacional Análisis de los “temas” emergentes

Elección estratégica Implica la comprensión de las bases subyacentes a la futura estrategia, con el fin de generar opciones estratégicas para la evaluación y selección de alguna de ellas. Identificación de las bases para la elección estratégica. Creación de opciones estratégicas. Evaluación y selección de opciones.

Implantación estratégica Se ocupa de cómo traducir una estrategia en acción organizacional mediante el diseño de la organización , la planificación de recursos, la gestión del cambio estratégico el sistema de control el denominado Mapa estratégico y cuadro de mando integral CMI o BSC.

Mapa estratégico es la representación gráfica de las interrelaciones entre los objetivos estratégicos de una organización y muestra el itinerario de cómo alcanzar la Visión y Misión

BSC o Cuadro de mando integral Es un conjunto coherente de indicadores de actuación que permite medir el avance de implementación de la estrategia Dentro de su modelo básico posee 4 perspectivas: Financiera Cliente Procesos Aprendizaje y crecimiento

Siglo XXI ….. Creación de una organización focalizada en la estrategia La estrategia describe de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido a los grupos de interés o de otorgar proposiciones de valor

Organización focalizada en la estrategia Traducir la estrategia a términos operativos Configuración de un mapa estratégico Definir el BSC Cuadro de mando integral Metas definidas Iniciativas priorizadas Asignación de responsabilidades Liderazgo directivo para movilizar el cambio Compromiso de los lideres Visión y estrategia clarificada Entendimiento de un nuevo proceso de gestión Plan Directivo Alinear a la organización para crear sinergia Definir BSC de Subdirección Definir BSC de CR Transformar la estrategia en un proceso continuo Emisión permanente de reportes BSC Reuniones de análisis y toma de decisiones en el marco de BSC Presupuesto alineado Gestión de RRHH y TCS alineado al BSC Medir el índice alineamiento Principios Organización focalizada en la estrategia Transformar la estrategia en una tarea de todos Identificación de cargos claves Objetivos de los cargos alineados Incentivos alineados

Grado de cumplimiento de los 5 principios

VISIÓN "Lograr satisfacción de los usuarios, siendo el mejor Centro Hospitalario de Alta complejidad"

MISIÓN "El Hospital San Juan de Dios de Curicó, es un Centro Asistencial Docente cuya misión es satisfacer las necesidades de los usuarios del sistema, con una eficaz y eficiente utilización de los recursos; facilitando la articulación de la red asistencial a través, de funcionarios capacitados y comprometidos con los objetivos de la institución, logrando excelencia en el quehacer."

Valores: Compromiso Solidaridad Respeto Responsabilidad Tolerancia Justicia Principios: Oportunidad Accesibilidad Excelencia Seguridad Bienestar

VISIÓN Lograr un trabajo conjunto que sea capaz de incorporar los valores tanto de la Universidad de Talca como del Hospital de Curicó en la formación de los estudiantes. Transformando a ambas instituciones en un polo de atracción para estudiantes de excelencia como para profesionales especialistas, contribuyendo así a la formación y retención de capital humano de excelencia y a un servicio de calidad para los usuarios del Centro.

MISIÓN Transformar al Hospital de Curicó en un centro que contribuya significativamente en la formación de estudiantes de la Universidad de Talca, bajo un marco de excelencia, calidad y espíritu de servicio, contribuyendo a la mejora sostenida en la atención clínica de los usuarios de este centro asistencial.

Nuevo Instrumento Mapa estratégico y BSC :Establecimientos autogestionados del sistema asistencial”. Sustentabilidad financiera Eficiencia operacional Gestión Clínica Excelencia de la Atención Proporcionar atención de calidad, segura y amable Satisfacción de la demanda de atención PERSPECTIVA CIUDADANOS Agregar valor al usuario Mejoramiento de la productividad Control de la variabilidad de guías clínicas Disminuir costos no calidad PERSPECTIVA FINANCIERA Control presupuestario Control de procesos financieros críticos Fortalecer y optimizar los procesos clínicos críticos Fortalecer y optimizar los procesos de apoyo y logísticos Usar de manera eficiente los recursos Generación de rutas y guías clínicas relevantes Fortalecer procesos de calidad PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Estandarizar y optimizar los sistemas de información Aumentar compromiso, motivación y eficiencia del personal Equipo de gestión clínica Equipo de calidad conformados PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO 48 indicadores

Se inicio el trabajo sistematizando información y configurando los ajustes en el mapa estratégico, implementando los indicadores, alineando a las distintas unidades al BSC

Fue necesario establecer el nivel de integración y coherencia con exigencias al establecimiento: ESTABLECIMIENTO AUTOGESTIONADO COMPROMISOS DE DESEMPEÑO METAS SANITARIAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO AÑO 2011 HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE CURICÓ FUNCIONARIOS LEY Nº 18.834 CONVENIO DESEMPEÑO SDA CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO HDC Y U TALCA MATRIZ DE RIESGOS SIMPLIFICADA DEL SERVICIO O ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y ADMINISTRATIVA

Análisis de información Documento Objetivos Indicadores PRESENTACIÓN NUEVO INSTRUMENTO AUTOGESTIÓN 17 48 COMPROMISOS DE DESEMPEÑO 19 METAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO 2010- ART. 37 LEY N°19.664 EXENTO Nº 435 2010 - 11 CONVENIO DESEMPEÑO SDA 3 10 CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC 13 20 PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO HDC Y U TALCA MATRIZ DE RIESGOS SIMPLIFICADA DEL SERVICIO O ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y ADMINISTRATIVA CLINICOS Y ADMINISTRATIVOS 52 TOTAL 107

Focalización de los 48 indicadores BSC

Focalización de los 19 objetivos estratégicos por Eje

25 INDICADORES BSC DIRECTIVO BSC DIRECTIVO BSC SUBDIRECCIONES 107 OBJETIVOS Que es necesario clasificar en los siguientes niveles: Estratégico Táctico Operativo 107 INDICADORES idem anterior clasificación 25 INDICADORES BSC DIRECTIVO BSC DIRECTIVO BSC SUBDIRECCIONES BSC SUBDIRECCIONES Matriz de riesgos Clínica y administrativa BSC CR BSC CR

BSC SUBDIRECCIONES EN EL MARCO DE EA

Grado de implementación

Es necesario evitar

Pasos que se planificaron a desarrollar por la Dirección de Planificación y Control de gestión del HBC ….

Actividades implementación de BSC HBC Marzo 2011-Diciembre 2011 Configuración mapa e indicadores de EA Validación de la Región Determinación de iniciativas que permitan revertir los resultados de los indicadores. Despliegue de las funciones y respons. en la estructura Proceso de análisis y instalación de indicadores CMI Proceso de análisis e instalación de indicadores CG Proceso de análisis e instalación de indicadores la ley 19664 Proceso de análisis e instalación de indicadores de la ley 18.834 Proceso de análisis e instalación de indicadores de Director Proceso análisis e instalación de indicadores de SDA Preparación de CMI por Subdirección Presentación al cuerpo directivo de avance Difusión Control de indicadores Automatización e integración de sistemas de información

Calendarización de implementación BSC

Grado de alineación