ENTORNO CERCANO HENRY HELÍ GONZÁLEZ GAITÁN DOCENTE CÁTEDRA ING INDUSTRIAL – ESPEC LOGÍSTICA INTEGRAL UDEA ASESOR – CONSULTOR EMPRESARIAL

ENTORNO CERCANO 1. PROBABILIDAD DE NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES

¿DEPENDE DE?

DIFERENCIAÓN DE PRODUCTOS REQUERIMIENTOS DE KTAL BARRERAS PARA ENTRAR: ECONOMÍAS DE ESCALA DIFERENCIAÓN DE PRODUCTOS REQUERIMIENTOS DE KTAL COSTOS POR CAMBIO DE PROVEEDOR ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DESVENTAJAS DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA POLÍTICAS GUBERNAMENTALES REPRESALIAS ESPERADAS

la toma de decisiones debe estar basada en el análisis del entorno

1.1. GRADO DE IMPORTANCIA DE LAS MARCAS EN EL SECTOR . CALIF 1 o 5 1.2 EXISTEN PATENTES SOBRE PRODUCTOS, TECNOLOGÍAS. CALIF 1 o 5 1.3 IMPORTANCIA DE LA EXPERIENCIA EN PRODUCTOS O SERVICIOS Q SATISFAGAN A LOS CLIENTES. CALIF 1 o 5 VER. . . MATRIZ

Tomar la iniciativa

¿ TU CREES QUE EN LA VIDA ES NECESARIO PREOCUPARSE POR EL ENTORNO ?

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

SON PODEROSOS CLIENTES CUANDO:

- Compran gran parte de la producción de la industria El producto q se compra representa una parte importante del comprador. Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo Se pueden integrar verticalmente hacia atras

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

SON PODEROSOS LOS PROVEEDORES CUANDO:

No hay productos sustitutos satisfactorios. Hay dominio de unos pocos grandes y es más concentrado q la industria a la q vende. No hay productos sustitutos satisfactorios. Las compañías q conforman la industria no son un cliente importante

hay un alto costo de cambiar proveedores. los bienes del proveedor son críticos para el éxito de los compradores. hay un alto costo de cambiar proveedores. Peligro de integración hacia adelante

4. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

SON PODEROSOS LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS CUANDO:

Costos de cambio reducidos Precio del sustituto mucho menor Calidad y desempeño superior

5. INTENSIDAD DE RIVALIDAD

ES PODEROSA LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD CUANDO:

Competidores numerosos y equilibrados Lento crecimiento industrial. Altos costos fijos y de almacenamiento Falta de diferenciación o bajos costos de cambio Capacidad q aumenta en % importantes

competidores diversos Gran interés estratégico Importantes barreras para salir Evalúe a sus competidores de acuerdo a su apreciación personal basada en el conocimiento q tiene de ellos Una alternativa es:

poner a evaluar a los clientes a q evalúen los competidores q conocen. Una alternativa es: poner a evaluar a los clientes a q evalúen los competidores q conocen. Si compite contra una multinacional su competidor es la división q rivaliza con la suya

GRUPOS ESTRATÉGICOS: ES UN CONJUNTO DE EMPRESAS EN UNA INDUSTRIA Q SIGUEN LA MISMA ESTRATEGIA O UNA SIMILAR, A LO LARGO DE LAS DIMENSIONES ESTRATÉGICAS

GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS ESTRATÉGICOS HERRAMIENTA Q SE UTILIZA PARA DEFINIR DE MANERA CONCRETA QUIENES SON NUESTROS MÁS DIRECTOS COMPETIDORES.  CON LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

¿CUÁLES SON LOS VALORES DEL SECTOR?

VALORES DEL SECTOR CALIDAD ENTREGA RÁPIDA ENTREGA A TIEMPO MARCA RECONOCIDA GARANTÍAS PRECIO SOPORTE TÉCNICO PREVENTA TECNOLOGÍA AVANZADA TOTALES 100 %

¿CUÁLES SON LAS ARMAS COMPETITIVAS?

ARMAS COMPETITIVAS PRODUCTOS DIFERENCIADOS LIDERAZGO EN PRECIOS RED DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS PROMOCIÓN DE PRODUCTOS PRECIO DISPONIBILIDAD DE STOCK FORTALEZA FINANCIERA PRODUCTOS INNOVADORES SERVICIO AL CLIENTE TOTALES 100 %

MACRO AMBIENTE ENTORNO LEJANO FACTORES DEL ENTORNO LEJANO: ECONÓMICO, POLÍTICO LEGAL, SOCIAL, CULTURAL, TECNOLÓGICO, DEMOGRÁFICO, GEOGRÁFICO, AMBIENTAL Y GLOBAL .

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN