El análisis estratégico de la cadena de valor

Presentación del tema: "El análisis estratégico de la cadena de valor"— Transcripción de la presentación:

1 El análisis estratégico de la cadena de valor

2 Análisis estratégico de la cadena de valor
El ambiente general está compuesto por los elementos en la sociedad que pueden influir sobre una industria y sus empresas. El ambiente industrial es el conjunto de factores que influyen de manera directa sobre una compañía y sus acciones y respuestas competitivas (peligro de los competidores potenciales, proveedores, compradores, productos sustitutos, intensidad de la rivalidad). El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales.

3 Análisis estratégico de la cadena de valor
Las oportunidades Las amenazas Las fortalezas Las debilidades

4 Económico Demográfico Sociocultural Político/legal Global Tecnológico
El ambiente externo Ambiente General Económico Ambiente competitivo Ambiente Industrial Amenaza de competidores potenciales Poder de los proveedores Poder de los compradores Productos sustitutos Intensidad de la rivalidad Demográfico Sociocultural Político/legal Global Tecnológico

5 El ambiente general: segmentos y elementos
Segmento demográfico: Tamaño de la población Estructura de la edad Distribución geográfica Combinación étnica Distribución del ingreso

6 Segmento económico: Tasas de inflación Tasas de interés Déficits o superávits comerciales Déficits o superávits en el presupuesto Tasas de ahorros personales Tasas de ahorros empresariales Producto bruto interno

7 Segmento político / legal:
Leyes antimonopolio Leyes fiscales Filosofías de desregulación Leyes sobre la capacitación laboral Filosofías y políticas educativas

8 Segmento sociocultural:
Mujeres en la fuerza laboral Diversidad de la fuerza laboral Actitudes acerca de la calidad de vida laboral Preocupaciones sobre el ambiente Cambios en las preferencias profesionales y laborales Cambios en las preferencias acerca de las características de productos y servicios

9 Segmento tecnológico:
Innovaciones de productos Innovaciones de procesos Aplicaciones del conocimiento Enfoque en los gastos en investigación y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno Nuevas tecnologías de comunicación

10 Segmento global: Eventos políticos importantes Mercados mundiales críticos Países recién industrializados Distintos atributos culturales e institucionales

11 Análisis del ambiente industrial
Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos. Rivalidad entre las empresas competidoras Amenaza de los competidores potenciales Poder de negociación de los proveedores Amenaza de los productos sustitutos Poder de negociación de los compradores

12 Amenaza de los competidores potenciales
Barreras para entrar Altas economías de escala Difícil diferenciación de productos o servicios existentes Altos requerimientos de capital Altos costos de cambio en la industria Difícil acceso a los canales de distribución Desventajas de costos independientes de la escala Política gubernamental negativa o retadora

13 Poder de negociación de los proveedores
Un grupo de proveedores es poderoso cuando: Está dominado por unas cuantas compañías grandes La industria no tiene productos sustitutos satisfactorios Las compañías de la industría no son un cliente importante Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el mercado La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la industria Los proveedores representan un peligro para la integración hacia delante en la industria de los compradores.

14 Poder de negociación de los compradores
Un grupo de compradores es poderoso cuando: Compran gran parte de la producción total de una industria. El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas del proveedor. Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. Los productos de la industria no son únicos o son estandarizados .

15 El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales

16 Resultados del análisis de los ambientes “externo” e “interno”
Al estudiar el ambiente “Externo”, las empresas identifican lo que podrían hacer Al estudiar el ambiente “interno”, las empresas determinan lo que pueden hacer

17 Importancia del análisis interno
La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado. Al utilizar sus aptitudes centrales, las compañías pueden realizar mejores actividades que las que desarrollan sus competidores o que éstos no pueden imitar. Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las empresas crean valor para sus clientes. Destacar las aptitudes centrales al formular estrategias permite que las compañías aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias específicas de una empresa.

18 ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?
Si la clasificación de la participación de mercado de la empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye. Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuáles son sus dimensiones en relación con las empresas rivales. La tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y la comparación con otras compañías de la industria. Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la compañía están mejorando o declinando

19 ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?
Las tendencias en la rentabilidad de la compañía Las ventas de la compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo. La imagen y la reputación de la compañía con sus clientes La compañía está considerada como un líder en tecnología, innovación y calidad del producto.

20 Fortalezas y capacidades de recursos de la empresa:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? Fortalezas y capacidades de recursos de la empresa: Habilidad o destreza importante Activos físicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado Alianzas o empresas cooperativas

21 Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa: Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad Identificación de las competencias y capacidades de la compañía Competencias centrales: actividades que la compañía desempeña bien en relación con otras actividades internas. Competencia distintiva: actividad que una compañía desempeña bien en relación con los competidores.

22 Determinación del valor competitivo de los recursos de una compañía:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? Determinación del valor competitivo de los recursos de una compañía: ¿Es difícil imitar el recurso? ¿Cuánto tiempo dura el recurso? ¿El recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo? ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los rivales? Los estrategas exitosos tratan de aprovechar lo que hace mejor una compañía, su experiencia, las fortalezas de sus recursos y sus capacidades competitivas más poderosas.

23 Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía ¿Dónde una compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva, que se ajuste bien a las capacidades y recursos financieros y organizacionales que ya posee la compañía o que puede generar? Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una compañía Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa Cómo desarrollar su futura base de recursos

24 ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?
La evaluación de si los costos de una compañía son competitivos con los de sus rivales más cercanos es una parte necesaria y decisiva del análisis de la situación de la compañía. Las diferencias en costos se puede deber a: Precios pagados por la materia prima, la energía y otros artículos Tecnología básica y en la antigüedad de planta y equipo Costos de producción, mercadotecnia, venta y promoción Costos de los canales de distribución Exposición de las empresas rivales a los efectos de la inflación, tasas de cambio de divisas, impuestos, etc.

25 ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?
Análisis del costo estratégico y cadenas de valor El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad, señalando así cuáles actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo. La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de las actividades que desempeñan internamente sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados.

26 Cadena de valor representativa de la compañía
Suministros comprados y logística de entrada Principales actividades y costos Distribución y logística de salida Margen de utilidad Ventas y marketing Operaciones Servicio Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas Actividades y costos de apoyo Administración de recursos humanos Administración general

27 El sistema de la cadena de valor
Cadena de valor Aguas arriba Cadenas de valor Aguas abajo Cadena de valor de la compañía Actividades, costos y márgenes de los proveedores Actividades que se desempeñan internamente, costos y márgenes Actividades, costos y márgenes de los aliados y socios estratégicos del canal hacia adelante Cadenas de Valor del Comprador Usuario final

28 ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?
Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico Una vez identificados los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el análisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables departamentales de una empresa en los costos del desempeño de actividades específicas. Gastos Sueldos Salarios Beneficios para empleados Suministros, Viajes Depreciación, Investigación y desarrollo

29 Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos
Negociar precios más favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones de las cadenas de valor de los proveedores y la propia Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

30 Estrategias para eliminar las desventajas de costo hacia delante del sistema de la cadena de valor
Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para reducir sus márgenes de ganancia bruta. Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante para identificar oportunidades de reducir costos. Cambiar a una estrategia de distribución más económica incluyendo una integración hacia delante. Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costo en un punto anterior en la cadena del costo.

31 Estrategias para restaurar la paridad del costo
Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado Planear una reingeniería de los procesos de negocios y de las prácticas laborales Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan desempeñar de manera más económica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas, como los vendedores Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos Innovar alrededor de los componentes de costo oneroso Simplificar el diseño del producto (más económico) Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las posiciones anteriores y posteriores del sistema de la cadena de valor.

32 Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos
Negociar precios más favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

33 De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitiva
El desarrollo de la capacidad para desempeñar mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva. Las competencias valiosas y las capacidades competitivas surgen de: La experiencia Las habilidades aprendidas Las rutinas organizacionales Prácticas de operación de una compañía Ello implica la integración individual de los conocimientos y habilidades de los empleados, coordinación de actividades, etc.

34 ¿A qué problemas estratégicos se
enfrenta la compañía? Aspectos a considerar: ¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas? ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras de la industria? ¿La estrategia actual se ajusta a los futuros factores clave del éxito en la industria? ¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la compañía? ¿Cuáles oportunidades de la compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuáles se les debe asignar la prioridad más baja? ¿Qué necesita hacer la compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas?

35 ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?
Aspectos a considerar: ¿Hasta qué grado es vulnerable la compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? ¿La compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual? ¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la compañía, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la compañía?

36 Resumiendo....una evaluación estratégica sirve para:
Conocer la atractividad del sector o de la industria. Conocer el panorama competitivo de la compañía. Conocer las fortalezas y debilidades de la empresa. Realizar el análisis FODA. Tomado y adaptado de slideshare