Plan de Trabajo: el plan del proyecto Administración de Proyectos de Informática Si00-875 Módulo 4: Plan de Trabajo: el plan del proyecto Ing. Ignacio Cabral Perdomo, M.C. y MATI ITESM - CCV

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan del Proyecto ¿Qué es? Es un documento formal o informal que es tanto una herramienta usada a través de todo el proyecto como un ítem liberable remitido a la administración. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan del Proyecto “El precio de un plan es la implementación” Un buen plan que nunca es implementado no es mejor que ningún plan. Un plan mediocre, bien implementado, puede tener mayor impacto que un gran plan pobremente implementado. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan del Proyecto Como todo en la planeación y administración, hay mucho de arte y de ciencia en el proceso. Algunas herramientas han sido desarrolladas para hacer que la adquisición del arte sea menos dolorosa. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan del Proyecto La ADP significa el arreglar las tareas del proyecto – y sus recursos (humanos y otros) – en una secuencia que facilite su finalización. Fijar hitos (“milestones”) para medir nuestro progreso  ¿qué es un hito? Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan del Proyecto No sólo es importante el completar el proyecto, sino hacerlo con el mínimo de recursos posibles. La ADP exitosa requiere usualmente de descomponer el proyecto en tareas que lo componen, analizando el órden en que dichas tareas deberán completarse y asignando los recursos necesarios a cada tarea. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan del Proyecto Un plan de proyecto bien preparado no garantizará el éxito, pero nos proveerá con amplios avisos de los problemas a medida que éstos ocurran. El software podrá producirse tarde pero sabremos, de manera temprana, exactamente qué tan tarde estará listo. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan del Proyecto En general: El plan de proyecto nos permite identificar los problemas con la suficiente anticipación para poder hacer algo al respecto. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz ¿Qué incluye? Lista de Roetzheim: Definiciones de las actividades del proyecto y resultados requeridos (productos liberados). Definiciones de dependencias de tareas. Estimación de recursos para cada actividad del proyecto, expresados normalmente como hombres-dia para las personas. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz ¿Qué incluye? Lista de Roetzheim: Programación en tiempos de las actividades que incluyen y resaltan los hitos y otros puntos de chequeo para revisiones formales del progreso. Presupuesto de recursos y estimados de cargas (requerimientos de recursos por cada período de tiempo) para personal, equipos, y otros recursos que deberán ser rastreados. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz ¿Qué incluye? El proceso de planeación del proyecto consiste de lo siguiente: Fijar la fecha de inicio del proyecto. Fijar la fecha de finalización del proyecto. Seleccionar la metodología o el ciclo de vida a ser usado en el proyecto Determinar el alcanc del proyecto en términos de las fases del proyecto seleccionado. Identificar o seleccionar los métodos para revisión del proyecto que se utilizarán. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz ¿Qué incluye? Identificar cualquier hito o fecha crítica que deba ser cumplida. Listar tareas, por fases del proyecto, en el órden en que deben ser cumplidas. Estimar las necesidades de personal para completar cada tarea. Estimar el personal disponible para completar cada tarea. Determinar el nivel de habilidad necesario para desempeñar cada tarea. "A Professional's Guide to Systems Analysis", Martin E. Modell, 2nd. Ed. McGraw Hill, 1996. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz ¿Qué incluye? Determinar las dependencias de tareas. Trabajos en paralelo Trabajos dependientes uno de otro Determinar las dependencias de tareas. Puntos de revisión o control del proyecto. Desarrollar la estimación de costos y el análisis costo-beneficio del proyecto. Revisar el análisis de riesgos del proyecto. "A Professional's Guide to Systems Analysis", Martin E. Modell, 2nd. Ed. McGraw Hill, 1996. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz ¿Qué incluye? Plan the project Develop the WBS Según el manual de Harvard Develop Schedule Analyze resources Optimize tradeoffs Develop risk management plans Project Management Manual, Harvard Business School, 1996 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Fijando las bases para una planeación efectiva Base del Administrador del proyecto Base de otros involucrados Base del contrato Base de los programadores Base del cliente Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Fijando las bases para una planeación efectiva Una base de contrato no clara es la causa más común de la falla en proyectos. Cuando un proyecto tiene problemas, una o más de las partes involucradas se referirán a la base de contrato para atacar o defender el trabajo que ha sido desarrollado. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Pasos en la planeación de un proyecto de informática Plan Orientado al Concepto Plan Orientado a la Capacidad Plan Orientado a la Implementación Decisión Go-no-go Decisión Go-no-go Según: Roetzheim, 1986 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan orientado al concepto Se prepara una vez que se tienen los requerimientos bien entendidos Incluye típicamente información detallada acerca de todas las tareas para completar la especificación funcional del programa y la descripción de alto nivel de las tareas de diseño detallado, codificación y pruebas. Incluye todos los hitos conocidos para el proyecto. 80%  entradas del administrador del proyecto. 20%  entradas del staff técnico del proyecto. Costos estimados son un ± 50% de error. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan orientado a la capacidad Se prepara alrededor de las capacidades funcionales identificadas en la especificación funcional del software. Los tiempos y costos se estiman en base a estas capacidades funcionales. Se detallan costos y tiempos para las fases de diseño y codificación (basándose en funcionalidades únicamente). 50%  entradas del administrador del proyecto. 50%  entradas del staff técnico del proyecto. Costos estimados son un ± 25% de error. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Plan orientado a la implementación Se prepara después de terminar el diseño detallado del programa y se basa en la codificación, pruebas, e integración de módulos de programa específicos. Se tiene una correlación uno-a-uno con cada unidad física del software. 20%  entradas del administrador del proyecto. 80%  entradas del staff técnico del proyecto. Costos estimados son un ±10% de error. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Pasos en cada orientación Descomponer las tareas Definir dependencias entre tareas Estimar los recursos requeridos Análisis de riesgos para cada tarea Programar el tiempo para el proyecto Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición (Work Breakdown Structure) Introducción La fuente más sencilla de atraso de un proyecto es el trabajo que inadvertidamente se olvidó o se omitió en la planeación. Para ser real, un plan de proyecto debe contabilizar todas las tareas requeridas para alcanzar el objetivo, no sólo una porción de ellas. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición (Work Breakdown Structure) Definición Una estructura de descomposición (o WBS) es una descomposición o rompimento jerárquico de un proyecto o actividad mayor en niveles sucesivos, en la cuaol cada nivel es una descomposición más fina que el nivel precedente. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Importancia de la descomposición (WBS) Rompe el proyecto en paquetes de trabajo con un alto grado de granularidad, facilitando el seguimiento y control del proyecto. Permite asignar responsabilidades para tareas individuales y provee medidas específicas y verificables de finalización exitosa. Ayuda a asegurar que toda actividad (mayor o menor) sea tomada en cuenta para completar el proyecto. En las fases de orientación a plan e implementación, ayuda a identificar requerimientos de interfaces y flujos de datos entre áreas funcionales o módulos de programa. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Importancia de la descomposición (WBS) Todas las tareas a ser llevadas a cabo son identificadas y con ello los recursos destinados a cada una de ellas. Una vez que se han destinado los recursos a cada actividad, los estimados de tiempos de duración de tareas se pueden calcular. Se pueden totalizar los costos y recursos para desarrollar el presupuesto total del proyecto. La duración de cada tarea puede ser utilizada para desarrollar la programación en tiempos del proyecto. El desempeño puede ser rastreado contra los costos, programa y localización de recursos. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición (Work Breakdown Structure) En su forma final, una WBS es muy similar en estructura a un esquema (outline) de un documento. Cada ítem en un nivel específico de una WBS es numerado consecutivamente (10, 20, 30, 40, 50). Cada ítem en el siguiente nivel se numera con el mismo número de su ítem padre (10.1, 10.2, etc.) Una WBS puede ser dibujada en forma diagramática (si tenemos disponibles herramientas automáticas) o en una tabla tipo esquema de documento. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición Primer nivel de descomposición Número Descripción de tarea 1.0 Inicialización del proyecto 1.1 Plan del proyecto 2.0 Fase de análisis 2.2 Planear entrevistas con usuarios 3.0 Diseño 4.0 Codificación 5.0 Pruebas 6.0 Implementación 7.0 Revisión post-implementación Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición Algunos ejemplos Project Management Manual, Harvard Business School Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición Project Management Manual, Harvard Business School Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición Algunos ejemplos Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructura de Descomposición Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

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Estructuras de Descomposición Nivel 0 Proyecto ABC Nivel 1 Progra- mación Acepta- ción Opera- ción Definición Análisis Diseño Pruebas Doc. De requerim. Est. de factibilidad Análisis de riesgos Plan preliminar Propuesta Negociar Propuesta Nivel 2 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructuras de Descomposición Nivel 0 Proyecto ABC 0.0 Nivel 1 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 Progra- mación Acepta- ción Opera- ción Definición Análisis Diseño Pruebas 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Entre- vistas Analizar Sistema existente Definir nuevas funciones Escribir espec. Funcion. Negociar espec. Funcion. Nivel 2 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructuras de Descomposición Nivel 2 Entre- vistas 2.1 Nivel 3 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Adminis- trador de oficinas Supervisor de almacén Contado- res Cajeras CEO Dias estimados Total: 12 dias 1.5 2 4 1.5 3 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructuras de Descomposición Actividad Esfuerzo Precedentes Definición 20 ----------- Análisis 35 Definición Diseño 25 Análisis Programa A (control) 20 Diseño Programa B (registro) 30 Diseño Programa C (almacén) 25 Diseño Pruebas del sistema 10 Programas A,B y C Documentación 20 Diseño Aceptación 5 Pruebas, documentación Entrenamiento 10 Documentación Operación 10 Aceptación TOTAL 210 (personas-dias) Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Reglas y guías para construcción de WBS Las tareas deben definirse de tal manera que se disponga de un método objetivo para evaluar su finalización . Cada elemento de trabajo deberá ser asignado a una sola tarea, no dispersarlo entre varias localidades en la jerarquía de tareas. Cada tarea debe estar claramente definida (descita en forma literaria), de ahí se tendrá una clara idea de qué trabajo tiene que llevarse a cabo para completar la tarea. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Reglas y guías para construcción de WBS Al menor nivel, las tareas deben estar definidas de forma que una sola persona pueda tomar la responsabilidad de realizar y terminar la tarea. Tiempos recomendados para tareas: Tiempo de proyecto Tiempo de tareas menos de 6 meses 20-80 horas-hombre 6 meses – 2 años 40-120 horas-hombre más de 2 años 40-240 horas-hombre Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Reglas y guías para construcción de WBS Las tareas deben ser identificadas en una forma en la cual se maximice la cohesión de tareas. Las tareas deben ser de tal forma que se minimize el acoplamiento de tareas. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Algo sobre los hitos Deben incluirse los siguientes hitos: La fecha de liberación de cada entrega al cliente. Eventos con relación a pagos. Entregas de productos por proveedores (fuera de nuestro control). Todas las demostraciones del producto. Todas las reuniones y revisiones que involucren al cliente. Todos los eventos de penalización. La fecha de finalización del proyecto. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Estructuras de Descomposición ¿Hasta qué nivel llegar ? Cuando: Alguna persona es responsble de la tarea. Se puede tener un estimado somero del esfuerzo (personas-dias) requerido para llevar a cabo la actividad. Ya se puede programar en tiempo la tarea. La tarea debe ser pequeña y con la posibilidad de ser completada. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Herramientas para WBS Jerarquías de tareas Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Herramientas para WBS Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas de Red El segundo paso es dibujar un diagrama de red que muestre la secuencia de eventos. Diagrama PERT DOC ENTR P-A INICIO DEF ANA DIS P-B PRUE ACEP OPER FIN P-C Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Acrónimo de Program Evaluation and Review Technique, inventada en la marina de los EUA. Describe el conjunto de actividades que se seguirán en un proyecto y la duración entre cada una de ellas. Se debe hallar la llamada ruta crítica del proyecto. A través de PERT, los proyectos complejos pueden ser “mapeados” como una red de actividades y eventos (Activity Network Diagram). Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Lenguaje y símbolos comunes utilizados en PERT (Brassard, 1989) Evento o nodo: Es el inicio y el final de un trabajo y cada uno es el punto de conexión hacia otro trabajo. Cada nodo tiene un número único para referenciarlo. Ejemplo: nodo 1 1 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Lenguaje y símbolos comunes utilizados en PERT (Brassard, 1989) Trabajo o actividad: Es la tarea que requiere una longitud de tiempo para ser completada. Es referida por los números de los nodos que indican su inicio y su fin. Ejemplo: trabajo 1, 2 1 2 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Predecesor inmediato: Un trabajo que debe ser completado antes de que otro trabajo inicie. Ejemplo: el trabajo 1, 2 como predecesor tanto de trabajo 2,3 como de trabajo 2,4 3 1 2 4 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Sucesor inmediato: Un trabajo que no puede iniciar hasta que otro trabajo sea finalizado. Ejemplo: el trabajo 3,5 y trabajo 4,6 como sucesores de trabajo 1,2 3 5 1 2 4 6 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Duración: La longitud de tiempo requerida para completar cualquier trabajo. Ejemplo: la duración de trabajo 1,2 es 3 dias 3 5 4 2 1 2 3 10 4 6 5 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Tiempo más temprano de inicio: Dada la duración acumulada de todos sus predecesores, es el tiempo más temprano en el que un trabajo puede iniciar. Ejemplo: restricciones del proyecto para iniciar hasta el día 13 los trabajos 3,5 y 4,6 3 2 3 5 13 4 1 2 3 3 10 4 6 13 5 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Tiempo más temprano de término: Dada el tiempo de inicio y la duración del trabajo, es lo más temprano que un trabajo puede finalizarse. Ejemplo: 3 5 2 3 5 13 17 4 1 0 3 2 3 3 13 10 4 6 13 18 5 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Tiempo más tardío de término: Es el tiempo más tarde que un trabajo puede terminar sin atrasar el inicio de sus sucesores. Un atraso acarrea un atraso global del proyecto. Tiempo más tardío de inicio: Es el tiempo más tarde que un trabajo puede iniciar sin atrasar el inicio de sus sucesores. Un atraso acarrea un atraso en el inicio de su sucesor inmediato. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT 5 17 19 2 3 5 17 19 23 4 17 31 23 37 14 1 0 3 2 3 7 13 3 13 18 25 10 4 6 18 13 18 7 5 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Ruta crítica: Es el camino con la duración acumulada más larga. Representa el tiempo más rápido en que un proyecto puede terminarse. 5 17 19 2 3 5 17 19 23 4 17 31 23 37 14 1 0 3 2 3 7 13 3 13 18 25 10 4 6 18 13 18 7 5 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Holgura total: Cantidad de tiempo que cualquier trabajo puede atrasarse sin atrasar la programación total del proyecto. Todos los trabajos sobre la ruta crítica tienen una holgura de cero. 5 17 19 2 3 5 17 19 23 4 17 31 23 37 14 1 0 3 2 3 7 13 3 13 18 25 10 4 6 18 13 18 7 5 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT ¿Qué hacer con las variaciones aleatorias en tiempos? Prepara tu gráfica PERT para el proyecto Calcula tiempos para cada trabajo: “optimista” “más real” “pesimista” Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Determina el tiempo esperado para cada actividad usando: topt + 4treal + tpes 6 tesp = Calcula la varianza para cada tiempo usando: s2 = tpes - topt 6 2 Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Usando tesp como tiempo de trabajos, calula los tiempos tempranos (TE) y tardíos (TL) para cada actividad Determina los tiempos de holgura como: S = TL – TE Escoge un tiempo deseado para el proyecto Tp Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Determina la probabilidad de lograr ese tiempo de proyecto por: Tp - TL S Varianzas Z = 1/2 Z es el área bajo la curva normal de distribución; usando una tabla de probabilidades normal, introduce Z y busca la probabilidad de que el proyecto se finalice en Tp Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Un ejemplo: Para cierto proyecto se fijó su duración en 46 semanas y su valor de Z fue de -0.625 Si buscamos en la tabla normal, entonces p = .266 o sea el 26.6 % de probabilidad para finalizarlo. Si repetimos los cálculos: para 49 semanas  hallamos 95.47 % para 45 semanas  hallamos 7.6 % Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Diagramas PERT Definiendo dependencias entre tareas: Final a inicio Final parcial a inicio Final a final Inicio a inicio Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz Gráficas de Gantt ¿Qué es una gráfica de Gantt? Es una herramienta gráfica que nos permite describir cada actividad, su duración y, sobre todo, las dependencias entre actividades. Utilizar Microsoft Project u otro software. Hagamos un ejemplo en Project. Copyright © 2001 – ITESM – Campus Central de Veracruz

Contenido del Plan Preliminar del Proyecto 1. Equipo de trabajo: Detallar la forma en que se organizará el equipo, su estructura, quién reporta a quién, como va a ser la comunicación. 2. Costo del proyecto: Incluir la información sobre cómo se calculó el costo del proyecto. 3. Programa del proyecto: Incluir la gráfica de Gant para el proyecto. Detallar las actividades en paralelo.

Contenido del Plan Preliminar del Proyecto 4. Revisiones: Indicar las fechas para revisión del proyecto, quién estará involucrado yel objetivo de la revisión. 5. Reportes: Formato y contenido de cada reporte y a quién se le enviará. 6. Documentación: Los documentos que se producirán, quién los escribe, edita, revisa, aprueba y distribuye. A quién irán dirigidos.

Contenido del Plan Preliminar del Proyecto Otros formatos para planes de proyecto: Project PICARD de Carnegie Mellon Formato de Roetzheim