Análisis de Valor Ganado Earned Value Analisys

Presentación del tema: "Análisis de Valor Ganado Earned Value Analisys"— Transcripción de la presentación:

1 Análisis de Valor Ganado Earned Value Analisys
Project Management Análisis de Valor Ganado Earned Value Analisys Principios De Project Management, 2006

2 Principios De Project Management, 2006
Objetivos Necesidad del VG Por qué utilizar VG Componentes del VG Principios De Project Management, 2006

3 Principios De Project Management, 2006
Gerencia de Proyectos ¿Cuándo se va a terminar el proyecto? ¿Cuánto dinero se ha gastado hasta el momento? ¿Cuánto va a costarnos finalmente el proyecto? Principios De Project Management, 2006

4 ¿Por qué surgen estas preguntas?
70% de los proyectos TIC Tienen sobrecostos Se atrasan 52% de los proyectos Terminan un 189% sobre el presupuesto inicial Otros nunca terminan Principios De Project Management, 2006

5 Estimación de % terminado
% del presupuesto gastado % del trabajo realizado % del tiempo transcurrido Subjetivo, incompleto, falsas conclusiones Principios De Project Management, 2006

6 Principios De Project Management, 2006
¿Qué es más importante? Saber si se está dentro del cronograma? Saber si se está dentro del presupuesto? Saber cuanto trabajo se ha realizado? EV integra las tres preguntas!!! Principios De Project Management, 2006

7 Valor Ganado, Earned Value
El EV es conocido por los gerentes de proyecto sólo al preparar PMP Es la simplificación de acrónimos PMP: BCWP EV ACWP AC BCWS PV Principios De Project Management, 2006

8 Valor Ganado, Earned Value
Método basado en la comparación de los costos reales del proyecto contra los costos planeados. El concepto de VG viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina el “Valor” se “Gana” para el proyecto. Principios De Project Management, 2006

9 Valor Ganado, Earned Value
Esta comparación (costos) es común. El paso que se agrega es “comparar el costo real contra el costo planeado del trabajo terminado”. Este paso hace que VG sea poderoso y objetivo. Principios De Project Management, 2006

10 Principios De Project Management, 2006
¿Cómo se logra esto? Al hacer el Work Breakdown Structure (WBS) se hace una aproximación intuitiva de cómo planear y desplegar un proyecto. WBS es una carta que despliega la estructura de un proyecto mostrando como éste es organizado dentro de fases y niveles de detalle. Se divide el trabajo en tareas suficientemente pequeñas para evitar el problema de estimar un porcentaje de terminación. Principios De Project Management, 2006

11 Principios De Project Management, 2006
Ejemplo WBS Cada tarea individual no gana valor sino hasta que se haya terminado. Principios De Project Management, 2006

12 Principios De Project Management, 2006
Lo que más importa es... ...saber de verdad “Como van los proyectos”. Así se identifican los problemas lo más pronto posible para tomar acciones correctivas rápidas y efectivas. Principios De Project Management, 2006

13 Principios De Project Management, 2006
El interés radica en... La utilidad básica del VG es administrar los riesgos de los costos asociados a los proyectos. Entre más rápido se de cuenta que tiene un problema, más posibilidades hay para actuar y mitigarlo. Principios De Project Management, 2006

14 ¿Por qué el VG es un valor objetivo?
Por que es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha realizado con base en el Valor Planeado. O sea, lo que se obtuvo por lo que se gastó! Principios De Project Management, 2006

15 Principios De Project Management, 2006
Conceptos El método de VG requiere algunas prácticas claves para su éxito: Identificar cada entregable del proyecto. Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable. Asignar un valor a cada entregable. Principios De Project Management, 2006

16 Datos, para la toma de Decisiones
Atraso en el cronograma ¿Qué tan crítico es el cronograma? ¿Puede permitirse trabajar tiempo extra para recuperarse? ¿Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar los procesos? Exceso de costos ¿Puedo reprogramar alguna tarea? ¿Hay alguna tarea que se pueda eliminar? Principios De Project Management, 2006

17 Principios De Project Management, 2006
Definiciones PV - BCWS: Costo Presupuestado del Trabajo Programado Costo planeado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para una fecha propuesta. Principios De Project Management, 2006

18 Principios De Project Management, 2006
Definiciones AC - ACWP: Costo real del Trabajo Realizado Costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha. Principios De Project Management, 2006

19 Principios De Project Management, 2006
Definiciones EV – BCWP: Costo presupuestado del Trabajo Realizado El costo planeado (no real) para completar el trabajo que se ha realizado. Es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje del trabajo realmente terminado. Principios De Project Management, 2006

20 Principios De Project Management, 2006
Otros conceptos de VG BAC – Presupuesto a la Terminación Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto. Fecha de Estado o Fecha a Hoy Es el punto en el tiempo utilizado para el análisis. Principios De Project Management, 2006

21 Principios De Project Management, 2006
Métricas Derivadas SV: Variación de Programación (EV – PV) Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se había programado para ser ejecutado. Una variación negativa significa que el proyecto está atrasado en el cronograma. CV: Variación de Costos (EV – AC) Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo real. Principios De Project Management, 2006

22 Métricas de Desempeño y Análisis de índices
SPI: Índice de desempeño de programación . Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se había planeado. =1 : proyecto a tiempo >1 : proyecto adelantado respecto del cronograma <1 : proyecto retrasado respecto del cronograma Principios De Project Management, 2006

23 Métricas de Desempeño y Análisis de índices
CPI: Índice de desempeño de costos . Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo. =1 : proyecto dentro del presupuesto >1 : proyecto está debajo del presupuesto <1 : proyecto está encima del presupuesto Principios De Project Management, 2006

24 Métricas de Desempeño y Análisis de índices
CSI: Índice Costo - Programación . Entre más se aleje CSI de 1,0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere. 0,9 < CSI < 1,2 : OK 0,8 < CSI < 0,9 o 1,1 < CSI < 1,3 : Chequear CSI < 0,8 o CSI >1,3 : Alerta Roja Principios De Project Management, 2006

25 Principios De Project Management, 2006
Implementación El proceso del VG: Principios De Project Management, 2006

26 Cómo se establece un sistema de VG ...la receta
Definir el WBS para dividir el proyecto en porciones manejables. Identificar las actividades a programar que representen todo el proyecto. Asignar el costo a ser gastado en cada actividad. Programar las actividades en el tiempo. Crear la línea base y confirmar que el plan es aceptable. Principios De Project Management, 2006

27 Cómo usar un sistema de VG
Actualizar el cronograma reportando el progreso de las actividades. Ingresar el costo real de las actividades. Hacer los cálculos de VG e imprimir los reportes y gráficas. Analizar los datos y escribir el reporte de desempeño. Principios De Project Management, 2006

28 Principios De Project Management, 2006
Monitoreo Análisis de resultados Análisis de variaciones: Muestra como va progresando el proyecto y las tendencias ya que tiene en cuenta el tiempo y costos consumidos comparados con los planeados. Análisis de índices: Muestra qué tan eficientemente está operando el proyecto. Principios De Project Management, 2006

29 Principios De Project Management, 2006
Seguimiento al VG Proyecto El VG se establece inicialmente a nivel de proyecto (nivel más alto de WBS) y luego se hereda al resto de los nodos. WBS Los métodos de cálculo del VG pueden cambiar para cada parte del WBS en cada nivel. Principios De Project Management, 2006

30 Medición del trabajo realizado
Método 50/50 50% del paquete de trabajo se “gana” cuando el trabajo comienza, y el 50% restante cuando se termina el paquete. Método 0/100 0% del paquete de trabajo se “gana” cuando el trabajo comienza, y el 100% restante cuando se termina el paquete. Principios De Project Management, 2006