EQUIPOS DE ALTA IMPLICACION (I parte) Resumen de la primera parte del curso: “ La excelencia en el servicio del cliente mediante equipos de alta implicaci ó n ” Aiju. Septiembre de 2007 Fco. Jorge Davó Abad

Los productos cada vez se parecen mas Los ciclos de vida son mas cortos ( ojo con esto) Hay mayor oferta Los mercados son globales Los competidores esta´na mejor preparados Menor poder persuasivo de la publicidad Mayor conocimiento de la oferta por los clientes Nuevos sistemas de hacer negocio Mercados mas segmentados Como todos sabemos actualmente en nuestra sociedad:

Definir los atributos de calidad Determinar el peso especifico de cada atributo ( — que es importante para cada cliente) Determinar los umbrales m í nimos para cada atributo ( que dejamos pasar como bueno ) Con todo esto necesitamos un conocimiento de las necesidades de nuestros clientes para:

¿ Cu á les son nuestros atributos de calidad ? Hemos de pensar en que somos buenos o en que queremos ser buenos y diferenciarnos e ir a por ello, sirva como ejemplos: »Rapidez de servicio »Fiabilidad de plazos »Dise ñ o »Asistencia postventa »Trato personal »Profesionalidad »

¿ qu é objeto tiene conocer las necesidades del cliente? Esta claro: Necesitamos conocer su necesidades para SATISFACERLAS y en consecuencia conseguir SU LEALTAD

¿ A que nos obliga el satisfacer las necesidades del cliente ? Mejorar los procesos de la empresa El cumplimiento de los requerimientos del cliente nos obliga a Mejorar los procesos de la empresa

Llegados a este punto tendremos que definir nuestra estructura en la empresa, esto es, como queremos trabajar, como va a ser la organizaci ó n de nuestra empresa. »Departamental »Por procesos

Visto la distinci ó n no vale la pena perder mas de un minuto imaginando a UNA EMPRESA DEL FUTURO trabajando por departamentos – Contabilidad a lo suyo, Gerencia en sus quehaceres, Fabricaci ó n produciendo seg ú n sus par á metros sin contemplar las necesidades de comercial,...., ( si sonrojo da pero no hace muchos a ñ os se trabajaba as í y a ú n quedan )

Evidentemente DEBEMOS apostar por una gesti ó n por procesos,- de ah í la ISO 9001-

Pero para una gesti ó n por procesos hace falta Un Equipo

Y para que pueda existir un equipo debe de haber “ un grupo ” de personas que est é n dispuestas a implicarse en:

Un/Unos Objetivos Comunes

Unas pautas o procedimientos

Debe darse obligatoriamente para convertirse en un equipo Objetivos comunes Pautas o procedimientos de actuaci ó n

Y adem á s de estos dos principios deber á n darse: Disponer de un liderazgo efectivo Contar con roles complementarios Comunicar efectivamente Lograr confianza Fomentar la creatividad Considerar la percepci ó n

Bajo estas premisas cada parte deber á aportar/facilitar: Empresa: Comunicaci ó n interna (Transparencia) Formaci ó n adecuada Remuneraci ó n-Motivaci ó n Reclutamiento y Selecci ó n Respeto a la decisiones Empleado: Voluntad de Implicaci ó n Capacidad

Ventajas y raz ó n de ser de un trabajo en equipo Las personas asumen la responsabilidad de trabajar como colectivo para alcanzar determinadas metas. El producto se obtiene como consecuencia del trabajo de un grupo interdependiente Los miembros se consideran personas completas que aportan su hacer su sentir y pensar al grupo. El liderazgo se comparte por varios miembros del equipo seg ú n sus necesidades. Los miembros est á n integrados en la tarea com ú n y si es necesario negocian sus contribuciones. La comunicaci ó n es abierta, libre, comprometida y honesta todos participan. El equipo asume que el conflicto es parte de su vida y lo resuleve constructivamente

Caracter í sticas de los equipos de alta implicaci ó n Tiene un objetivo com ú n y se siente identificado con é l El reparto de tareas y responsabilidades es claro Esta orientado al logro fundamental Consigue resultados fundamental Genera un ambiente colaborador capaz de asumir riesgos: –Mediante la potenciaci ó n de los puntos fuertes y los d é biles de cada componente –Con una comunicaci ó n sincera abierta y con realimentaci ó n frecuente Acepta los conflictos sin dramatismo y llega a acuerdos lejos de anclarse en posiciones extremas Realiza aprendizaje y formaci ó n constante

Obst á culos a la creaci ó n de equipos La resistencia del jefe –Cree que pierde poder o status –Cree que es mas f á cil dirigir a la vieja usanza –Temor a lo nuevo El falso equipo done el l í der lo tiene todo decidido antes de consultar Los conflictos no expresados o expresados y no resueltos No asumir la misi ó n del equipo por el motivo que sea Falta de sinceridad Reuniones mal dirigidas que resultan infructuosas y desalientan Falta de autodiagn ó stico. ¿ Como vamos?, ¿ Que debemos mejorar ?.

Soluciones Ser consciente de las dificultades planificar un tiempo para resolverlas. Introducir a los miembros del equipo en el tema. Definir la misi ó n del grupo Fomentar la participaci ó n en reuniones Preguntar al grupo si quiere trabajar en equipo

¿ C ó mo se forja un equipo de alta implicaci ó n? Con La comunicaci ó n –La formal –Y la informal Con las compensaciones Mediante el ejemplo La organizaci ó n en si misma, adopta posturas y decisiones debido a su aprendizaje de experiencias pasadas

Los empleados de alta implicaci ó n deben estar preparados para: Trabajar en una pir á mide organizativa mas plana Con un m í nimo n ú mero de empleados Capacidad para implicarse en el é xito Capacidad para desempe ñ ar diferentes funciones Conocimientos suficientes.Formaci ó n continuada Aceptaci ó n de la responsabilidad, motivaci ó n Talante cooperativo

normas Factor humano análisis creatividad Organización tradicional Organización alta implicación

Diferencias entre organizaciones tradicionales y de alta implicaci ó n C ó mo se puede observar en el gr á fico anterior el factor predominante en la organizaciones tradicionales son las NORMAS, mientras que estas disminuyen en las organizaciones de alta implicaci ó n y tienen que aumentar, EL ANALISIS, EL FACTOR HUMANO Y LA CREATIVIDAD

Resumen del curso impartido por los profesores: CARLOS HERNÁNDEZ Y RAFAEL MARTINEZ-VILANOVA Francisco Jorge Davó Abad