Introducción al control Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición Introducción al control Capítulo 14 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

14.1 ¿Qué es control? Control El propósito del control El proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación importante. El propósito del control Asegurar que las actividades se completan de tal manera que se logren los objetivos de la organización. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

¿Por qué es importante el control? Como el enlace final en las funciones gerenciales Planear. Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Los sistemas de control proporcionan a los gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Proteger el lugar de trabajo. Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-1 El enlace planeación-control © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

14.2 El proceso de control El proceso de control Medir el desempeño real. Comparar el desempeño real con un estándar. Tomar acciones para corregir las desviaciones o estándares inadecuados. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-2 El proceso de control © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Medición: Cómo y qué medimos Criterios de control (Qué) Empleados Satisfacción Rotación Ausentismo Presupuestos Costos Resultados Ventas Fuentes de información (Cómo) Observación personal Reportes estadísticos Reportes orales Reportes escritos © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-3 Fuentes comunes de información para la medición del desempeño © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Comparación Determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. La significancia de la variación está determinada por: El rango de variación aceptable respecto del estándar (pronóstico o presupuesto). El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico o presupuesto). © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-4 Definición de rango de variación aceptable © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Toma de acciones administrativas Cursos de acción “No hacer nada”. Sólo si se considera que la desviación es insignificante. Corregir el desempeño real (actual) del desempeño. Acción correctiva inmediata para corregir el problema en el momento. Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de la desviación. Acciones correctivas Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos; o despedir empleados. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Toma de acciones administrativas (cont.) Cursos de acción (cont.) Revisar el estándar. Examinar el estándar para establecer si es realista, justo y alcanzable. Mantener la validez del estándar. Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-6 Decisiones administrativas en el proceso de control © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

14.3 Control para el desempeño organizacional ¿Qué es el desempeño? El resultado final de una actividad. ¿Qué es el desempeño organizacional? Los resultados acumulados de todos los procesos y actividades laborales de la organización. Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales. Coordinación del trabajo de los empleados. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Medidas de desempeño organizacional Productividad organizacional Productividad: el resultado total de los bienes o servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Resultado: ganancias de las ventas. Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e instalaciones). En última instancia, la productividad es una medida de qué tan eficientemente realizan su trabajo los empleados. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

14.4 Herramientas para medir el desempeño organizacional Control preventivo Un control que previene problemas antes de que ocurra realmente el problema. Desarrollar calidad a través del diseño. Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002. Control concurrente Un control que tiene lugar mientras está en progreso la actividad monitoreada. Supervisión directa: administración de corredor. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.) Control de retroalimentación Control que se da después de que se ha realizado la actividad. La acción correctiva se da después del hecho, cuando el problema ya ha ocurrido. Ventajas del control de retroalimentación: Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad de sus esfuerzos de planeación. Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles información sobre qué tan bien lo están haciendo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-8 Tipos de control © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Controles financieros Controles tradicionales Análisis de indicadores: Liquidez Apalancamiento Actividad Rentabilidad Análisis de presupuestos: Estándares cuantitativos Desviaciones © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-9 Razones financieras populares © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-9 Razones financieras populares (cont.) © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Controles financieros (cont.) Administración de los ingresos “Cronometrar” los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización. Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su información financiera. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.) Tablero de control balanceado Es una herramienta de medición que utiliza las metas establecidas por los gerentes en cuatro áreas para medir el desempeño de una compañía: Finanzas Clientes Procesos internos Recursos de personal / innovación / crecimiento Tiende a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Benchmarking de las mejores prácticas Patrones de referencia Estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Benchmarking La búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. Una herramienta de control para identificar y medir las fallas específicas de desempeño y las áreas de mejora. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

14.5 Temas contemporáneos de control Temas transculturales El uso de la tecnología para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales. Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros países. La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros países. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Temas contemporáneos de control (cont.) Desafíos en el lugar de trabajo Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo: Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet. Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de la propiedad intelectual. Robos por empleados. La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. Violencia en el lugar de trabajo. La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la productividad de los empleados. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-11 Los sitios de videos más importantes en Internet vistos en el trabajo Las 10 empresas más importantes de videos en Internet vistos en el trabajo en enero de 2008, en millones de visitas. YouTube 674.2 Yahoo 156.5 Fox Interactive Media 92.8 MSN/Windows Live 74.2 ESPN 68.3 CNN Digital 41.6 Turner Entertainment 41.4 NBC Universal 30.5 Disney Online 27.2 Nickelodeon 23.5 Fuente: Bobby White, “The New Workplace Rules: No Video Watching”, Wall Street Journal, 4 de marzo de 2008, p. B3. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-12 Control del robo por empleados Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud”, Workforce Online (www.workforce.com) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. “To Catch a Thief”, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46; y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-13 Violencia en el lugar de trabajo Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal 42% Le han gritado a sus compañeros de trabajo 29% Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo 23% Han visto a alguien dañar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario 14% Han visto violencia física en el lugar de trabajo 10% Han golpeado a un colega 2% Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 años y más, en “Desk Rage”. BusinessWeek, 20 de noviembre de 2000, p. 12. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 14-14 Control de la violencia en el lugar de trabajo Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence”, Workforce Online (www.workforce.com). 3 de diciembre de 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?”, Workforce Online (www.forceforce.com), 3 de diciembre de 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence”, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; y “Points to Cover in a Workplace Violence Policy”, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Temas contemporáneos de control (cont.) Gobierno corporativo El sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. Cambios en el rol de las juntas de directores. Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Sarbanes-Oxley de 2002). Más divulgación y transparencia de la información financiera corporativa. Certificación de los resultados financieros por los gerentes de mayor nivel. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.