Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Análisis de Proceso (cont..) Notes: Artwork Generation Inspect and Shear Punch Tooling Holes 10 0.5/panel 20 0.5/panel 29 0/panel Actividades Secuenciales Artwork Generation Inspect and Shear Punch Tooling Holes 20 0.5/panel 29 0/panel Actividades Paralela Actividades Secuenciales 10 0.5/panel Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Selección de Procesos Cómo compara estas alternativas? Notes: Alternativa 1: Equipo Flexible Paciente Ingreso (10 min) Tests A, B & C (30 min) Especialista (15 min) Alternativa 2: Equipo Dedicado Paciente Ingreso (10 min) A (15 min) B (15 min) Especialista (15 min) C (15 min) Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Selección de Procesos: Tiempo de Flujo vs. Capacidad Las dos medidas son importantes pero reflejan aspectos muy distintos de la operación. De hecho, esfuerzos para mejorar una pueden afectar (disminuir) la otra. En otras palabras, distintas acciones pueden requerirse para mejorar simultáneamente capacidad y tiempos de flujo. Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Diseño de Procesos Notes: Insumos Proceso A (10 min.) Proceso B (15 min.) Proceso C (11 min.) Un trabajador maneja cada proceso. Capacidad= capacidad del CB = 4 unidades por hora. Está la línea de producción balanceada? Balanceo de Línea: Si las actividades de este proceso se pueden reasignar de tal forma que cada trabajador se encargue de (approx) 12 minutos – entonces la capacidad del sistema subiría a 5 unidades por hora. Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Diseño de Procesos Materiales Proceso A (10 min.) Proceso B (15 min.) Proceso C (11 min.) Celdas de Trabajo: Suponga que las actividades no pueden reasignarse. Sin embargo, se puede asignar a cada trabajador una celda de trabajo dejándolos a cargo de los tres procesos para una unidad. Qué pasa con la capacidad? Desventajas? Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Diseño de Procesos Materiales Proceso A (10 min.) Proceso B (15 min.) Proceso C (11 min.) Notes: Procesamiento en Paralelo. Hay 15 empleados disponibles para la producción. Opción (a) replicar 4 veces la línea (ie, 5 líneas en total) o Opción (b) tener tres centros: centros A, B y C como en la figura. Cuál opción recomendaría usted? Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Diseño de Proceso Balanceo de Línea: Diseno de Estaciones de Trabajo y Layout El Modelo J tiene una demanda diaria de 500 unidades. El tiempo de produccion disponible es de 420 minutos por dia. La siguiente tabla muestra las distintas etapas (task) de produccion y sus tiempos de proceso por unidad. Cuál es el mínimo número de estaciones de trabajo necesarias y cual es su layout? Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Diseño de Proceso Pasos en el Balanceo de Línea: Especificar el diagrama de flujos. Determinar el tiempo de ciclo: C = Determinar el numero teórico de estaciones: NT = Seleccionar una regla primaria (y una secundaria) para asignar tarea a estaciones de trabajo. Usando la regla en 4, asignar el máximo numero de tareas a la estación 1 sin superar el tiempo de ciclo en 2. Repetir para las estaciones 2,3,etc. Determinar el numero actual de estaciones: NA= Evaluar la eficiencia del balanceo: Eficiencia = NT / NA = Si la eficiencia no es satisfactoria cambiar la regla en 4 y repetir 5 y 6. Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Diseño de Proceso Paso 1: Diagrama de Flujo para Modelo J Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Diseño de Proceso C = Prod / día = 60 sec. × 420 min = 25.200 = 50.4 Output / día 500 unidades 500 Paso 2: NT = T = 195 sec. = 3.87 = 4 estaciones C 50.4 sec Paso 3: Priorizar según # de actividades que siguen. Luego, priorizar según duración. Paso 4: Paso 5: Tarea # Sucesor A 6 B or D 5 C or E 4 F,G,H or I 2 J 1 K Paso 6: Eficiencia = T = 195 = 77% NA× C 5 × 50.4 Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Donner Company Printed Circuit Board (PCB) Statistics: Market: B$ 40.5 in 2001 Main Producers: USA – Japan – Taiwan – UE – China 525 small/medium size companies in USA (500 have annual sales < MM$ 5) Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Tiempos de Setup vs Tiempo de Ejecución Competitive Advantage From Operations 29 0/panel Artwork Generation Inspect and Shear Punch Tooling Holes Manual Drill (7) CNC Micronic Drill Metallize Electroplate Strip DFPR Etch and Tin strip Solder Mask Dip Inspect, Test and Pack Punch Press CNC Router Raw Material 25 8.5/panel 5 0.2/panel 45 1.5/board 50 1/board 150 0.5/board 30 0.5/panel 45 1.5/panel 10 0.2/panel 240 2/board 15 40/board 10 0.75/panel 10 0.5/panel 20 0.5/panel Panel Preparation Laminate and Expose to UV Develop 20 2/panel 20 0.2/panel Dry Film Photoresist (DFPR) Rework Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Selección de Tecnología Manual Drill CNC Micronic Drill 240 2/board 15 40/board Notes: La capacidad de la operación de Taladros (Drill) varia con el tamaño de la orden. Debemos usar un análisis de punto de quiebre para decidir entre el taladro manual y el taladro CNC. Punto de Quiebre: Encontrar tamaño de la orden = X tal que 15 + 40  X = 240 + 2  X  X = 5.9  6 boards por orden Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Capacidad del Sistema Capacidad Mensual de Donner para Distintos Tamaños de Orden Notes: Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Capacidad del Sistema Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations Gestión de los Tiempos de Seteo Variabilidad en el tamaño de las ordenes produce Cuellos de botella cambiantes Dificultades para programar la producción Problemas de calidad Ineficiencias y reducción de productividad Flujos de Información Layout Programación de la Producción: paquetes computacionales ofrecen una ventaja importante en negocios que están creciendo en volumen y variedad (tempos de proceso distintos, diferentes tamaños de ordenes, diferentes tiempos de entrega, etc…) Session 3: Process Analysis

Selección de Proceso: Matriz de Producto-Proceso Competitive Advantage From Operations Selección de Proceso: Matriz de Producto-Proceso Bajo-Volumen (Intermitente) Proceso Repetitivo (Modular) Alto-Volumen (Continuo) Variedad Alta Variedad Unas pocas unidades producidas por lote (permite personalización) Job Shop proyectos (impresión, carpintería) Prod. en Masa Personalizada (Difícil de Conseguir pero altamente rentable) Dell, Zara. Cambios Modulares Producción en lotes estandarizados Línea de Ensamblaje (autos) Proceso Continuo (minería, química, vidrio) Producto altamente estandarizado (solo cambios menores en graduación, composición) Mala Estrategia (Costos variables muy altos) Volumen Session 3: Process Analysis

Session 3: Process Analysis Competitive Advantage From Operations La Nueva Realidad Comienzo Fines (%) Ítem de los ’70s de los ’90s Aumento Modelos de Autos 140 260 86% Estilos de autos 18 1212 6633% Tipos de Bicicletas 8 19 138% Softwares 380000 Websites 9865982 Nuevas Películas 267 458 72% Nuevos Libros 40530 77446 91% Houston TV channels 5 851 16920% Cereales 160 340 113% Ítems en Supermercados 14000 20000 43% Session 3: Process Analysis

Producción Personalizada en Masa Competitive Advantage From Operations Producción Personalizada en Masa Notes: Usar tecnologías y la imaginación para rápidamente producir en grandes volúmenes productos que satisfagan las necesidades (únicas) de cada cliente. Bajo la producción-en-masa personaliza los tres tipos de procesos (Intermitente, en Línea y Continuo) se hacen tan flexible que no es posible distinguirlos haciendo la diferencia entre variedad y volumen menos significativa. Alcanza Variedad (job shop) Bajos costos (proceso continuo) Ejemplos: Dell, GM, Toyota, Nike, Zara Session 3: Process Analysis

Sistemas de Manufactura Flexible (SMF) Competitive Advantage From Operations Sistemas de Manufactura Flexible (SMF) En 2004, Nissan produjo 260,066 vehículos en su planta de Canton, Mississippi, incluyendo 91,296 camionetas Titan, 68,684 Altima, 43,958 minivan Quest, 40,437 SUV Armada y 15,691 SUV Infinity QXC56. Toyota en su planta de Georgetown produce 4 tipos diferentes de vehículos (Camry, Avalon, Solara, Hybrid) cada 2 minutos. Session 3: Process Analysis