CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORE CARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

COMPETITIVIDAD Capacidad de competir y mantenerse. Ser competitivo es ser elegido por un número mayor de clientes y lograr un mayor nivel de lealtad de ellos

Elementos para la competitividad INNOVACION Y ACTUALIZACION TECNOLOGÍCA GESTION ESTRATEGICA CULTURA VISIÓN COMPARTIDA DE CAMBIO INFORMACION DE TRABAJO EN EQUIPO ESTRATEGIA COMPETITIVA MANUFACTURA MEJORAMIENTO COMPETITIVIDAD DESARROLLO PROCESOS ORIENTACIÓN AL CLIENTE EMPODERAMIENTO MEJORAMIENTO CONTINUO CREATIVIDAD EQUIPOS SEGUIMIENTO OBJETIVOS GESTION DE PERSONAL PRODUCTIVIDAD GESTION DIARIA

Cómo se logra ser competitivo? Cultura empresarial Proceso de planeación estratégica Estructura organizacional Manera de administrar Cultura de servicio al cliente • Mejoramiento continuo • Orientación a los procesos • Participación de los empleados Calidad y Productividad

La supremacía competitiva es función de: Utilidades Capacidad de innovar Capacidad de aprender Capacidad de reaccionar a cambios y diseñar la estructura adecuada para satisfacer demandas

Qué muestra que una compañía es exitosa? ¡¡¡Resultados sobresalientes!!! Clientes satisfechos Empleados satisfechos Accionistas satisfechos Comunidad satisfecha Procesos dignos de imitación

Resultados sobresalientes Norte claro Diferenciadores Estrategia Objetivos Lograr que los objetivos se cumplan

Acciones claves de la gerencia Focalizar Alinear Sincronizar Sistema Integral de Control de Gestión

La realidad Menos del 10 % de las estrategias, incluso efectivamente formuladas, son efectivamente ejecutadas. Las compañías tienen mucha dificultad en la implementación de las estrategias, particularmente nuevas estrategias que requieren del conocimiento y las capacidades de las personas a través de toda la organización.

Parte de la respuesta El BSC llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del BSC permiten que la organización se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. De este modo, el BSC se convierte en la base para gestionar las organizaciones en la era del conocimiento.

Definiciones (Control, Gestión y Evaluación de gestión) Controlar. Mantener un sistema bajo control. Ejecutar un conjunto de actividades para que el sistema logre los resultados esperados. Cómo se sabe que un sistema está bajo control. Se logran los resultados. Se tiene predictividad sobre sus resultados.

El ciclo de control: PHVA Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Qué Quién Cómo Cuándo Dónde Por qué Estandarizar Corregir Mejorar Actuar Planear Verificar el resultado de las acciones vs. la meta Verificar Hacer Ejecutar lo planeado

Gestión Conjunto de actividades tendientes a lograr un objetivo específico. Está relacionada con resultados o logros y fundamentalmente con mejoramiento continuo de productos y procesos. Gestión implica cambio del statu quo. Una buena gestión optimiza la utilización de recursos y alcanza los resultados.

Para qué la Evaluación de Gestión. Mejorar el desempeño de la organización Hacer seguimiento a los objetivos y tomar correctivos Dar retroalimentación Dar acompañamiento (Coaching) Es la base para los programas de capacitación y desarrollo Es una base para los incrementos salariales Motivar: “Sentir el orgullo de hacer las cosas bien” Para usos legales

Formas de hacer evaluaciones Subjetivamente Con base en criterios Definición clara de criterios y guía de aplicación Jurado grupal capacitado Con base en resultados

Modalidades de la evaluación Para el desarrollo Modelo de competencias Retroalimentación de 360 grados Diagnósticos basados en conocimientos Del desempeño Tablas de puntajes Balanced Score Card SICEG. Matriz de Seguimiento de Objetivos.

Claves del éxito de las E.G. Diseño del trabajo (individual / equipos) Proceso jerárquico (Tanto arriba como abajo) Calidad de la evaluaciones (Evaluar este proceso en sí) Procesos de fijación de Objetivos Diseño de indicadores de gestión apropiados y claros Escalas de medición ( no basta si / no) Debe iniciar por la autoevaluación Frecuencia - Oportunidad Premiar el desempeño

BALANCED SCORE CARD “Es una herramienta gerencial que permite relacionar la visión y la estrategia de la compañía con sus operaciones, mediante en una serie coherente de medidas de desempeño.” Permite evaluar el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovación, aprendizaje y crecimiento. Una perspectiva es una dimensión principal en la cual se puede descomponer la estrategia, representa una categoría de interés o punto de vista

BALANCED SCORE CARD Es una metodología que permite implementar la estrategia y la misión de una Organización a partir de un conjunto de Objetivos Estratégicos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilitando - a través del diagrama causa efecto - establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí/entonces). Permite anticipar a futuro, como se creará valor en la Organización para que todos se alineen a través del efecto cascada y hagan sinergia para el logro de los objetivos

BALANCED SCORE CARD No es una simple colección de indicadores financieros y no financieros organizados en 4 perspectivas. Debe reflejar la estrategia de la compañía. Un test para saber si está bien hecho, es verificar si se identifica la estrategia mirando las tarjetas de puntaje y el árbol de despliegue.

Características de las medidas de desempeño Controlables: pueden los resultados ser controlados o influenciados bajo el rango de responsabilidad? Útiles: se pueden tomar acciones para mejorar el desempeño? Confiables: no permite la manipulación? Cuantificables: puede ser cuantificable la medida? ¿Cuál es su fórmula de cálculo o sus componentes? Relacionadas con los objetivos estratégicos: ¿Puede la medida ser alineada con un objetivo? Integradas: puede asociarse la medida en sentido ascendente y descendente en la organización?

Medidas genéricas Finanzas: Rendimiento sobre las inversiones y EVA. Cliente: Satisfacción, retención y cuota de mercado. Procesos Internos: Calidad, tiempo de respuesta, costo e introducción de nuevos productos. Formación y Crecimiento: Satisfacción de los empleados y disponibilidad de sistemas de información.

Tipos de objetivos • Estratégicos • Operativos

Qué es un objetivo? Es un enunciado claro y preciso de los logros a los que se espera llegar. Debe formularse en términos del cambio esperado en la variable a que se refiere.

Diferencias entre: Propósitos Funciones Objetivos

Objetivos por cargo Obj. E. Anuales Obj. Operativos DESPLIEGUE Obj. Internos del área Estratégicos Obj. por cargo: Operativos Del área

Formulación de Objetivos Una correcta definición debe contener: Un verbo que implique logro Un indicador: Un atributo: Satisfacción de los clientes Una métrica: % en encuesta ISC Un punto de partida y una meta Un período para lograrlo

Pruebas a los enunciados de los Objetivos Está relacionado con los objetivos de la empresa? Implica mejoramiento? Puede ser evaluado en cualquier momento? Hacer prueba de escritorio (Aplicar la fórmula. Es dimensionalmente estable? Es simple y fácil de usar?). El resultado se entiende? El responsable del objetivo entiende el significado del valor que toma el indicador. El responsable del objetivo entiende qué tiene que hacer para “mover” el valor del indicador.

Qué es un indicador Los Indicadores son expresiones cuantitativas del comportamiento de variables en cualquier ámbito de la actividad humana. Permiten observar las tendencias de cambio generadas en el fenómeno observado. El valor que toman, al ser comparados con algún nivel de referencia, puede mostrar una variación sobre la cual se tomarán acciones.

El concepto de Indicador Estadísticas. Índices. Indicadores de Gestión. Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial. Monitoreo vs. Gestión

Los Indicadores de Gestión? Su definición correcta consta de: Una variable. Un atributo. Qué medir Una métrica. Una Fórmula. Una manera de clasificarlos es: Indicadores de Eficiencia. Indicadores de Eficacia.

Indicadores de eficiencia Cantidad, Tiempo, Costo Usualmente se definen en términos de las relaciones de estos elementos y hacen referencia al rendimiento o productividad.

Indicadores de eficacia Valorar el logro o éxito de la gestión Tienen que ver con factores tales como satisfacción y calidad

Pautas para la Definición de los indicadores Cree su propia familia de indicadores. Cada organización es única y se encuentra en un estado particular de desarrollo y competitividad. Deben estar asociados con lo que es de interés para la empresa: visión, objetivos, públicos de interés, productos, servicios. Si no sabe qué medir, investigue qué miden en empresas similares y comprenda porqué hacen esas mediciones.

Métodos Para Definir Indicadores A partir de los públicos de interés. A partir de la planeación estratégica y operativa, por medio del despliegue. Perspectiva Financiera Perspectiva de los clientes Perspectiva de los colaboradores Perspectiva de los procesos Otra particular A partir de las funciones del cargo. A partir de los procesos

Sistema Integral de Control y Evaluación de Gestión Herramienta que ayuda a la gerencia a mejorar la competitividad de la empresa desde tres aspectos: Desplegar a toda la organización los objetivos con sus correspondientes indicadores de gestión. Hacer seguimiento mensual al avance de esos objetivos para asegurar que se logren. Evaluar la gestión o desempeño de todos los empleados.

Fuentes metodológicas del modelo Administración por resultados. Hoshin Kanri japonés (despliegue de políticas). Mediciones para el mejoramiento continuo. Balanced Score Card ( 4 perspectivas). Disponibilidad y facilidad de manejo de hojas de cálculo como Excell y Lotus. Modelos de seguimiento de objetivos de empresas colombianas. Adaptación a la realidad de las empresas locales.

Pilares conceptuales Lograr que los objetivos se cumplan. Trabajar por objetivos y resultados. El PHVA como concepto de control. Mejoramiento continuo. Despliegue de objetivos desde arriba. Objetivos desde Cuatro perspectivas: Clientes. Financiera. Procesos – productividad. Colaboradores. Autoevaluación.

Metodología Revisión del plan estratégico. Para cada departamento y área: Indicadores que tengan (productividad, calidad, servicio etc). Presupuesto y Plan anual operativo. Metas propias. Entrevista . Elaborar árbol de despliegue (indicadores) agrupando por las 4 perspectivas. Aprobación por grupo objetivo. Llenar cuadros con metas y resultados a la fecha. Presentación final al grupo. Inicio de mediciones. Revisión final.