TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Balanced Scorecard: Mejorando los resultados de su empresa a través de la Implementación de una Estrategia (parte 2) Costa Rica, abril 2015 MBA Erick Guillén www.eguillen.com

¿Qué significa ser Estratégico hoy? De acuerdo a Kaplan y Norton (1,996) “Más del 90% de las estrategias fracasan, ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas”. Por otro lado, Quest Worlwide Global Survey (1,997) argumenta que “el 80% de los ejecutivos creen que tienen una buena estrategia, pero sólo 14% están satisfechos con la implementación de la misma”. La Revista Fortune (2,000) pubicó que “menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente” Larry Bossidy y Ram Charan en su libro “el arte de la ejecución en los negocios” (2,002) indican que “la ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados” Jack Welch en su libro “hablando claro” (2,003) indica que “la estrategia es 10% inspiración y 90 % transpiración”

La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones Las Nuevas Mediciones (scorecards) Financieras Multiperspectivas Después del hecho Antes del hecho Control y reporte Alinear y Aprender Reportes Financieros Implementación de la Estrategia Dentro de una Area Funcional Cruzan las Areas Funcionales

¿Qué es Ejecutar la Estrategia? “Cuando todas las personas, de todos los niveles, todos los días, toman decisiones, actúan y trabajan para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la Organización”

La Implementación de la Estrategia Hay entonces un problema con la implementación con la estrategia La Estrategia La Implementación de la Estrategia BRECHA ?

Excelencia Organizacional © Operacionalización Alineamiento Agilidad Aprendizaje Implementación Refinamiento © Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

Gestión a través de Scorecards © Traslado hacia el Balanced Scorecard Sincronización y Despliegue Enfoque Estratégico Cultura de ejecución

PRODUCTOS DE ESTA ETAPA Misión Visión Valores Propuesta de valor Definición del negocio Objetivos Estratégicos Mapas estratégicos

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COMPONENTES DEL 3 M´s

AMPLIANDO LA MATRIZ DE 3 MS Dirección Medida Meta Medio OBJETIVO KPI´s ADN del KPI METAS TOMA DE DECISION PROYECTO PLAN DE ACCION 1. Rebajar de Peso - Kls x Semana -Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente - Reducir al menos 20 Kls para Mayo: -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo >1.0 1.0–0.5 < 0.5 - Plan de Ejercicios - Programa de Cambio de Hábitos de Comida Qué Cómo Quién Cuándo Cuánto Para qué ¿Qué es lo que quiero lograr? ¿Cómo me aseguro de lograrlo? ¿Hasta cuánto voy a lograr en un plazo? ¿Cómo logro la Meta? (palanca)

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Alineamiento Horizontal Sincronización de áreas y procesos

Alineamiento Vertical Cascadeo Causa-Efecto Alineamiento Vertical ó Despliegue

Sincronización Horizontal y Despliegue Vertical

Alineamiento - Desempeño De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Despliegue Desempeño Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5

Medidas antes del Hecho

Ejemplo Define objetivos, indicadores para esos objetivos y metas BSC Gerente General Utilidad Costos Totales Gerente General Ingresos BSC Gerente Producción Costos Producción Gerente de Producción Otros Costos BSC Supervisor Producción Ejemplo Reducción de errores en el manejo de materiales Supervisor de Producción

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Objetivos de los 8 Cs 8 Cs Objetivo Comportamientos Conocimientos Modelar los comportamientos requeridos para un estilo de liderazgo que apoye la ejecución de la estrategia Conocimientos Desarrollar los conocimientos y habilidades que garanticen los resultados organizacionales e individuales Cultura Implementar una nueva cultura que facilite, promueva, faculte y recompense la ejecución de la estrategia Clima la creación de un contexto de trabajo que asegura la satisfacción del empleado, al mismo tiempo que apoye el logro de resultados Coaching Implementar un sistema de evaluación, retroalimentación y apoyo que asegure y promueva el desempeño individual Compensación Alinear los reconocimientos y recompensas con la ejecución de la estrategia y los resultados Carrera Desarrollar proceso que aseguren retener el talento del personal de “alto desempeño” Comunicación Proveer información y retroalimentación continua “arriba-abajo-arriba” del proceso de ejecución de la estrategia

Los 10 seguros para implementar estrategias Asegúrese de traducir la estrategia en términos concretos y medibles, en un scorecard Asegúrese de desplegar la estrategia y el scorecard desde arriba hasta el nivel individual Asegúrese de alinear horizontalmente el scorecard entre las distintas áreas o procesos de la empresa Asegúrese que la estructura formal esté alineada con la estrategia

Los 10 seguros para implementar estrategias Asegúrese que los intereses de los stakeholders y centros de poder (estructura informal) estén alineados con la estrategia Asegúrese que la cultura organizacional esté alineada con la estrategia Asegúrese que las tecnologías de información sean ágiles y estén alineados con la estrategia Asegúrese que las personas tengan claros sus roles, responsabilidades e incentivos y logren una cultura de ejecución Asegúrese de refinar permanentemente el scorecard con la parte operacional

Jason Jennings Calidad y Rapidez de Ejecución “NO SON LOS GRANDES LOS QUE SE COMEN A LOS PEQUEÑOS, SON LOS VELOCES LOS QUE SE COMEN A LOS LENTOS” Jason Jennings

¡Muchas gracias!