Curso Gestión de Procesos Mejora continua de procesos 2013 Relator: Juan Bravo Carrasco Gestión de procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Un proceso para mejora continua orientada a procesos Se puede plantear como un proceso Algunas actividades: Generar una mejora (un participante, un taller u otra forma) Estudiar para darle más valor (un analista de…) Aprobar por el dueño de proceso Implantar (jefatura funcional o un encargado de mejora continua) Verificar efectividad (dueño de proceso) Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos) Nota: ver práctica Mejorar en libro Gestión de procesos, página 236

La técnica más eficaz: Talleres de mejora participativa de procesos Realizar cada 6 meses en promedio Incluye a los participantes, al facilitador y al dueño de procesos Fijar un calendario anual

Dos técnicas de mejora de procesos Las 3 C Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y Pareto

Ejemplo de uso de las técnicas 3C y relación causal Equipo Carpe Diem Tatiana Palma Gustavo Ramos Gerardo Yoppi Raúl Salinas Víctor Silva Juan Bravo 2013 Gestión de procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

1. Orientación al cliente (3C) Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o del otro en cualquier interacción) Técnica de las tres C C... Lo que el cliente espera, expectativas C... Inteligencia social, benchmarking C... Sorprender positivamente, dar algo más No sólo hacerlo, además hacerlo bien Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki Kano Niveles Básico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado (para deleitar)

Resumen técnica las 3C Buscar las mejores prácticas Innovar Escuchar

Ejercicio técnica las 3C Aplicado al destinatario del flujograma de información (sea el cliente o un usuario interno). Señalar cómo medir el nivel de satisfacción. En cada C identificar 6 iniciativas y detallar 2 (cada una en una lámina de PowerPoint con descripción y plan de cómo realizar) Desde preguntar al destinatario Desde observar casos similares Desde la innovación Nota: en cada C la selección de dos iniciativas es por factibilidad interna y por mayor valor agregado al cliente. Se supone un plazo de implantación de alrededor de un mes.

Flujograma de información del proceso desvincular Destinatario del proceso: Gerente de RRHH

Iniciativas en CALIDAD Cumplir con las formalidades del proceso. Que el solicitante tenga razones fundamentadas para la desvinculación. Que el empleado desvinculado sea informado de todos los detalles. Que se cumpla oportunamente con la anulación de claves de acceso. Que la desvinculación administrativa sea completa. Que se cumpla con precisión y oportunidad el pago del finiquito.

Priorización

CALIDAD: Que el empleado desvinculado sea informado de todos los detalles Descripción Informar al empleado desvinculado de todos los detalles permite transparentar el proceso y ayuda a evitar problemas futuros. Plan de trabajo Elaborar un instructivo con el detalle específico que debe conocer el empleado desvinculado. Acompañar el instructivo con una lista de chequeo de todos los detalles que deben cumplir los participantes en el proceso.

CALIDAD: Que se cumpla oportunamente con la anulación de claves de acceso Descripción Cumplir oportunamente con la anulación de claves de acceso en las diferentes aplicaciones, Intranet y otros accesos permite prevenir problemas de seguridad. Plan de trabajo Elaborar un instructivo con relacionado con una revisión específica de todos los accesos del empleado desvinculado. Acompañar el instructivo con una lista de chequeo que permita realizar la anulación del claves al mismo tiempo que se retira el empleado desvinculado.

Iniciativas en COMPARACIÓN Se cuenta con una lista de chequeo de todos los pasos del proceso. Se miden los tiempos y se lleva un control al respecto. Existe una aplicación computacional que ayuda en el seguimiento. Existe una política con causales de desvinculación. Los solicitantes han sido entrenados en llenar la solicitud. El gerente del área conversa por separado con el solicitante y con el empleado a desvincular antes de proceder.

Priorización

COMPARACIÓN: Se miden los tiempos y se lleva un control al respecto Descripción Medir los tiempos de cada actividad permite evitar errores de plazos en el proceso y además facilita el control. Plan de trabajo Realizar un estudio con la duración de cada actividad con propuestas de mejora y estandarización en un estándar de cumplimiento. Contratar apoyo externo para este efecto, un profesional de procesos por 30 días.

COMPARACIÓN: El gerente del área conversa por separado con el solicitante y con el empleado a desvincular antes de proceder Descripción Cuando el gerente del área conversa por separado con el solicitante y con el empleado a desvincular, antes de proceder, se logra objetivar la desvinculación y anularla a tiempo si no fuera necesario. Plan de trabajo Incorporar estas tareas en la actividad Aprobar que realizar el gerente del área.

Iniciativas en CREATIVIDAD Aplicar una forma de autocontrol en cada actividad del proceso para evitar errores. Disponer de un registro histórico que permita aprender de las desvinculaciones anteriores. Cuando la desvinculación es por necesidades de la empresa, ayudar con outplacement. Elaborar un proceso ágil para completar en un día los detalles técnicos y administrativos de la desvinculación. Mejorar la comunicación entre Finanzas y RRHH para efectos de contar oportunamente con el pago. Comunicar las razones de la desvinculación a los compañeros de trabajo de la persona desvinculada.

Priorización

CREATIVIDAD: Aplicar una forma de autocontrol en cada actividad del proceso para evitar errores Descripción Aplicar una forma de autocontrol en cada actividad del proceso para evitar errores es una forma de hacer más seguro y expedito el proceso, evitando contingencias. Plan de trabajo Definir medios de comprobación y una lista de chequeo en cada actividad. Logradas las aprobaciones se capacitará a los participantes del proceso en cada forma de autocontrol.

CREATIVIDAD: Comunicar las razones de la desvinculación a los compañeros de trabajo de la persona desvinculada Descripción Comunicar las razones de la desvinculación a los compañeros de trabajo de la persona desvinculada permite que el clima laboral se vea afectado lo menos posible en este proceso. Plan de trabajo Elaborar un instructivo que se refiera a la forma y contenido de la comunicación donde tenga especial participación el gerente del área. Comunicar el instructivo y aplicarlo. Establecer una forma de medición del clima laboral antes y después de la desvinculación.

Medición del nivel de satisfacción Previo a la implantación se validan las mejoras en talleres con clientes para asegurar que efectivamente les agregan valor. Se mide el nivel de satisfacción mediante encuestas de satisfacción al cliente antes y después de realizar las mejoras.

Ejercicio técnica relación causal

Ley de los pocos críticos Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista italiano, planteó: En todo conjunto existen pocos elementos críticos y muchos triviales Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un promedio, no aplica para casos particulares Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la documentación de procesos y los requerimientos computacionales (unir con desarrollo en espiral) Se identifican los elementos críticos aplicando criterios

Ejercicio técnica relación causal Identificar el problema: señalar síntomas, elaborar el enunciado de un problema y plantear una variable crítica. Aplicar los 5 Por qué (pueden ser más o menos de 5). Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y Pareto (puede ser a la inversa, comenzando con la causa mayor). Proponer un plan de trabajo para resolver las causas. Indicar cómo medir la variable crítica. Notas: Objetivo de la técnica: buscar causas a un problema bien identificado. Luego se acotan los por qué y causas a ese contexto. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (la paz mundial por ejemplo) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para tratarla en otro contexto.

Identificar el problema Señalar síntomas, por ejemplo: Alto nivel de reclamos Clientes que no regresan Demora excesiva Desorden e ineficiencias Partes del proceso en tierra de nadie Participantes desmotivados Etc. Ejemplo de problema: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle Variable crítica: tiempo

Causas del problema: Técnica de los 5 por qué Ejemplo: tiempo de ciclo excesivo del despacho en una tienda de venta al detalle ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal. ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado. ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización.

Se emplea el MIC: Modelo integral del cambio (la mesa) Causas del problema Relación causal de Ishikawa Causas Efecto Personas Procesos Rotación alta Informales Desmotivación Bodega desordenada Competencias inadecuadas Especialización innecesaria No existe profesionalización Cargos obsoletos Objetivos desconocidos Obsoleta El último Por qué Estrategia Estructura Tecnología

Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Causas del problema Priorizar con técnica de Pareto Se priorizaron las causas con % según panel de expertos Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%) Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Panel de 5 expertos reunidos durante un par de horas con la facilitación del analista De 9 causas el panel de expertos dejó 7 para priorizar, se presentan ordenadas

Causas del problema: Pareto Porcentaje de corte Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas Criterios para priorizar: el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de invertir es solucionar causas poco relevantes. Ver planillas de apoyo Es necesario justificar el porcentaje de corte del problema que se desea resolver, en el ejemplo desde 30% (cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución completa y total).

Plan de trabajo para resolver las causas Formalizar el proceso con la facilitación del área de procesos. Aplicar integralidad, de tal forma que el mismo bodeguero prepare el despacho y entregue. Cambiar los computadores obsoletos por otros más nuevos. El plazo para realizar es de un mes y estará a cargo del dueño del proceso.

Medir la variable crítica Se toman los tiempos de duración de las actividades antes y después de aplicar las mejoras.