Excelencia Operacional Metodología Completa Lima, 24 de Junio del 2005 Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Peru Teléfono: (511) 221-6675 e-mail: info@rtm.com.pe

Agenda Introducción Diagnóstico y Propuestas de Mejora Entendimiento Inicial Organización Procesos Herramientas Plan de Implementación Ejemplo de Propuesta

La Excelencia Operacional es clave para la competitividad de las Empresas Los clientes señalan los aspectos de servicio como claves para su toma de decisiones Entienden por servicio: disponibilidad de repuestos y soporte, rapidez de atención ante emergencias, durabilidad de las reparaciones, calidad y confiabilidad Los clientes de Gran Minería son los más exigentes y si bien todos reconocen el liderazgo de Fesaa al respecto, en Gran Minería (donde está el 70% del negocio) estamos aún lejos de las expectativas El aumento de productividad es imperativo Las utilidades de Ferreyros han mejorado, pero aún los márgenes son ajustados Oportunidad de hacerlo en mercado en crecimiento -- permite reasignar personal que se libere Limitada disponibildad de personal debidamente preparado El Proyecto Six-Sigma viene siendo muy exitoso pero puede potenciarse Se han llevado a la fecha xx iniciativas y se cuenta con xx personas entrenadas Necesidad de “llenar la caja” para conseguir mayor satisfacción del cliente Algunas medidas no están siendo debidamente implementadas y/o monitoreadas

Objetivos del Proyecto de Excelencia Operacional Indicará los cambios requeridos para habilitar de forma apropiada los procesos clave de la empresa y así reducir costos mejorar tiempos de ciclo aumentar la calidad de servicio de estos procesos con alto impacto estratégico Definirá el nivel de gastos de estructura apropiado para las diversas unidades de staff Recomendará los cambios en la estructura y procesos organizacionales que se desprendan de lo anterior asegurando su alineación con los objetivos estratégicos Establecerá los elementos que deben incorporarse a la plataforma estratégica de la Empresa para asegurar que los cambios propuestos se implementen con éxito recursos humanos informática

Efectividad Organizacional Sus objetivos son la reducción de costos y la mejora de servicio Actual Trabajar mejor Condiciones de apoyo Mayores riesgos Operación mínima confortable Mayor Servicio servicio Mayor Productividad Operación eficiente y con más valor

Efectividad organizacional La metodología que proponemos se apoya en Tres Ejes fundamentales para lograr una mayor Efectividad Organizacional Estructura Actividades Perfiles Organización IT Internet Comunicaciones Otras herramientas Efectividad organizacional Sistemas y herramientas Rediseño de procesos clave Procesos clave que cruzan diversas áreas Identificar los KSF de cada uno de ellos

El Programa integra la Perspectiva Estratégica con el conocimiento de la operación día a día resolviendo así el reto fundamental Top Down Visión estratégica Definir funciones prioritarias Proponer hipótesis de cambios requeridos Debilidades a subsanar Fortalezas a pontenciar Enfocar el programa de manera acorde Objetivos y estrategia Bottom Up Diagnosticar el uso actual de recursos Proceso altamente participativo Facilita la implantación Datos detallados – Objetividad Proponer y analizar opciones de cambio Actividades operativas

Procesos de Rediseño requieren una visión de la empresa como sistema Ventas y Marketing Financiación Compra Facturación ... Proceso A Proceso B Proceso C

Racionalización de actividades Rediseño proceso clave En nuestra metodología, el Rediseño de Procesos clave complementa y profundiza el análisis de actividades Racionalización de actividades Rediseño proceso clave Mejora la eficiencia de cada uno de los departamentos nuevos métodos de trabajo eliminación y automatización de actividades Impacto fundamental en costo Basado en analizar qué hace cada persona qué servicios internos utiliza qué servicio proporciona Metodología disciplinada de recogida de información y análisis crítico Habilita los procesos de importancia estratégica mejora nivel de servicio reduce costo Impacto fundamental en la competitividad de la empresa Basado en analizar tiempo dedicado a cada acción flujo de información toma de decisiones Metodología basada en diagramación, medición de tiempos y creación de modelos

Comité de Planeamiento Para lo cual se requiere de un Equipo para Actividades y para Procesos que trabaje coordinadamente G General Gerentes RTM Comité de Planeamiento Dirección y supervisión G de Proyecto Responsabilidad proyecto Apoyo Externo Equipo Empresa Gestión del día a día Actividades Procesos

El Programa se estructura por Fases con cuatro etapas cada una Ejemplo Calendario tentativo Meses Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Fase 0 Preparación Entrenamiento Comunicación Fase I Gran Minería y CRC Procesos: Repu/Repa/SVA GM 703 Personas (228 Empleados) Fase II Soporte al producto y talleres Procesos: Repu/Repa/SVA no-GM, 226 Personas (77 Empleados) Fase III Areas de apoyo (Finanzas, Contablidad, RRHH, Ctrl Gestión,...) Procesos: Compras 150 Empleados Fase IV Área comercial, Sucursales y otras empresas Procesos: Venta/Alquiler PP 320 Personas (214 Empleados) (Identificación de secuencias principales y funciones de apoyo a cubrir en cada fase) Plan Definición cambios Diagnóstico Acción Implementación Plan Diagnóstico Definición cambios Implementación Acción Diagnóstico Definición cambios

Luego de las Dos primeras Etapas se tiene claramente cuantificado los beneficios del proyecto Comienzo del proyecto Etapa I Diagnóstico Cuestionarios · Alta dirección · Organización Recopilar datos actividades Recopilar datos procesos Análisis · Actividades · Procesos Generación de alternativas Propuestas de estructura organizativa Etapa II Propuestas de mejora Fijación de prioridades Selección de alternativas Planes de acción para la implantación

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Entendimiento Inicial Entrevistas a la Alta Dirección – Jefe del Area, su Jefe, otras Areas Objetivo – ganar foco sobre los temas principales Contenido Objetivo/Misión del Area bajo análisis y Factores Críticos de Éxito – CSF Procesos principales y Factores Críticos de Éxito – CSF Principales problemas a resolver, oportunidades a materializar y/o barreras a remover Entrevistas a Clientes (opcional) Objetivo – identificar lo crítico a mejorar Qué necesitan (señalando grado de importancia) y qué tan bien los satisfacemos Sugerencias de mejora Recopilación general (aproximada) de información Monto de gastos/costos gestionados y/o incurridos, por principales categorías ej: compras hechas por planta, promotoras contratadas por marketing, asesorías Pueden existir oportunidades de ahorro o de gasto más efectivo Volumen de actividad del área Drivers – ejm: número de clientes, flota atendida, visitas a clientes, reparaciones realizadas, informes presentados Cuantificación de los principales Existen drivers primarios (ej: camiones en la flota) y drivers derivados (ej: número de muestras de aceite) Permitirá ahorros por disminución de ellos y ajustar dimensionamiento cuando varíen

Cuestionario de Entrevista a AD Ejemplo

Cuestionario de Entrevista a Clientes Ejemplo

Encuesta – Compra de Maquinaria Ejemplo 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1.5 2.5 3.5 4.5 Importancia Desempeño 1 2 3 4 5 + - 6 Compras de Maquinaria Servicios Garantía de operatividad Soporte Post Venta Buen Precio Entrega inmediata Recompra Financiamiento

Ejemplo de Entrevista a Cliente (I) Todos los Entrevistados (35) Ejemplo Ferreyros Mercado Tiene precio algo más alto que el mercado pero mucho mejor soporte y garantía de funcionamiento Según comentarios recibidos, no tiene una Gama muy amplia Fuente: 57 entrevistas a clientes (Marzo 2,005)

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Levantamiento de Organigramas General Gerencia General Gerencia Gran Minería G. Comercial G. Soporte Técnico G. Proyectos Especiales G. Operaciones Norte G. Operaciones Sur Administración 14 Personas 350 Personas 60 Personas 20 Personas 35 Personas 2 Personas Desarrollo de ventas Relación con el Cliente Inteligencia de mercado Define nivel de Stock Logística Precio de Repuestos y Reparaciones 50% del tiempo están en Lima y el 50% en los Sites Apoyo a sites Soporte al producto Aumentar rendimiento Proyectos Solucionar problemas Definir procesos STD Control Contaminación Es temporal Plan transición de Yanacocha Futuro? Gestión de Recursos Humanos Gestión y control de compras Control contable de Activos Fijos Control Gestión Presupuesto Operación de los Sites Responsable de la Rentabilidad del site y la Satisfacción al Cliente Operatividad, Seguridad Facturación Precio de servicios (junto con Area Comercial)

Organigrama detallado dimensionado para cada Unidad de Actividad División Minería Gerente Larry Gregory Proyectos Especiales E. Cameron Soporte Técnico Ricardo Franco Operaciones Norte Jorge Duran Comercial Gonzalo Diaz Antamina Jefe de Proy A. Acosta MYSRL C. Paz Shougang Alfredo Diaz Barrick Henry Candia SPCC Ilo F. Zagaceta SPCC Toq/ Cuaj D. Orbegozo Tintaya M. Hanco SMCV Martín Ballón Asistente de Gerencia División Auxiliar Operaciones Sur Alejandro Sanchez Administración Rossana Ballada Componentes & Activos B. Bouchet Analista M. Málaga Adm Financiera Rita Ramirez Procesos Analyista por designar Asistente Administrativo A. Febres Control de Personal A. Falcón UA 1 - Admin / Apoyo (10 per)

Identificación de posibles problemas de estructura Ej Empresa comercializadora de bienes de capital G. Comercial y G. General (duplicidad?, G General muy lejos del centro de su negocio?) Muchas áreas de soporte reportando al G General – Una sola cabeza para soporte? Administrativos Soporte

Otro posible punto a analizar son los niveles y el Span de control en la organización Muy Bajo Bajo

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Personal con trabajo no repetitivo Personal con trabajo repetitivo Dependiendo de lo repetitivo de los análisis existen 2 tipos de análisis Personal con trabajo no repetitivo Personal con trabajo repetitivo Empleados Supervisores Vendedores en productos complejos En general, personal con contenido administrativo Obreros de producción Mecánicos de mantenimiento Vendedores de consumo masivo En general, personal con porco contenido administrativo

A qué dedican el tiempo en la Unidad de Actividad Ejemplo Uso del Tiempo Actual

l Análisis de Actividades permite detectar oportunidades de aumento de eficiencia y necesidades no cubiertas Ejemplo Otro Admón de ventas Carga Capacitación Visitas a clientes Visitas Llamadas que sirvan como visitas Créditos y Cobranzas Llamadas / Visitas de cobranzas Gestionar O.C. rechazdos Otros servicios a clientes Apoyo Técnico Atención a problemas y quejas Visitas a clientes potenciales Investigación del mercado Monitoreo precios de competencia Investigación de participación Reportes / Control Reportes de visitas Estrategias de penetración Eventos / Publicidad Vigilar y supervisar pintura Efectua convivencias Traslados Los vendedores pasan ~55% de su tiempo fuera de la oficina, pero solamente ~25% con visitas de venta

Ejemplo en Unidad Transporte de Operador Logístico El análisis de uso de tiempo permite si la distribución y uso del tiempo son los adecuados Mejora en sistemas, creación de nuevos reportes en AS400 Adquisición de PC’s Formalizar reuniones de coordinación Ejemplo en Unidad Transporte de Operador Logístico Definir mejor la interacción y responsabilidades Capacitación en manejo de quejas Dedicar más tiempo a salida a ruta Formalizar procedimientos y responsabilidades Manejo por excepción Selección/ depuración y capacitación de flota Trasladar responsabilidad a Supervisor de Flota Con esta metodología se logró una reducción del 35% del tiempo Ejemplo de empresa operador logístico

# de clientes por rango Ton/Mes Reducir las causas que generan volumen de actividad es una de las maneras de liberar HH 100% 75% 50% 25% 0% > 1,000 500–1,000 250-500 < 250 Contado Concreteras Intercompañías # de clientes por rango Ton/Mes # de facturas por mes Cambio de prácticas Comercializadora Ejemplo Cambio de prácticas Contado: 1 fac/pago <250* 4fac/mes 250-500* 3fac/mes 500-1 000* 2fac/mes >1,000* 2fac/mes Filiales 1fac/mes Contado Crédito Gran impacto por cambio de prácticas en entrega de facturas al cliente * Clientes por rango de toneladas/mes recogidas

Aplicación del Cuestionario para determinar nueva dedicación de tiempo Ejemplo Propuesta Medidas de Acción 19% 12% 10% 5% 4% 2% 3% 15% 7%

Gráfico de nueva utilización de tiempo y acciones para conseguirlo Ejemplo Liberación de tiempo Area Finanzas Acciones de Mejora Acciones de Mejora 100% § § Estandarización y Estandarización y automatizacion – – cheques, caja chica, rendiciones. chica, rendiciones. § § Automatizar Automatizar – – elaboracion de elaboracion de 34% reportes 67% § § Eliminar coordinacion Eliminar coordinacion Maccaferri Maccaferri § § Reduccion de archivos fisicos 8% 20% § § Revisiones a traves de sistema Revisiones a traves de sistema 1% § § Capacitar personal y definir Capacitar personal y definir 17% funciones/estándares/políticas 6% 0% 8% 17% Administracion Reuniones de coordinacion 8% 31% Proveedor XYZ 15% Cobros y pagos Bancos Preparacion de Documentos Actual Reducido

Análisis ad-hoc Balanceo de personal según carga de trabajo durante el día u otro tipo de estacionalidad Salir a ruta, tomar tiempos e identificar principales oportunidades Identificar drivers de costo y modificarlos Ej: número de visitas Identificar tiempos muertos – mapa de uso de tiempo No por encuesta Por medición muestral Utilizar registros históricos, si se tienen, o medir en campo

Balance de Personal Existe una gran cantidad de horas hombre que no utilizadas al 100% en operaciones Ejemplo 7am 8 9 10 11 12 1 2 3pm 4 5 6 7 8 9 10 11pm 12 1 2 3 4 5 6 7am Jefe de Patio Control de Expedición Montacarguista (2T1, 4 T2, 4T3) Pucheros (2T1, 7T2, 7T3) Auxiliar de limpieza Palancas (2 T2, 2 T3) Ocupado Bajamente ocupado Leyenda: Medianamente ocupado Total FTE : 39 Fuente: Entrevistas con personal C.O. Chorrillos, formulario 3

Distribución de tiempo y potencial de mejora Ejemplo Uso del tiempo Empresa de electrodomésticos Todo el día 9h07’ 3h59’ Oportunidades de mejora Impacto (Reducción de tiempo) Agilizar proceso de carga de productos y descarga de devoluciones en Op. Logístico Programar cargas con anticipación Menos esperas en clientes Op. Logístico 81% Clientes 63% Traslado 25% Total 56%

El 65% de los clientes ni siquiera compra en la mitad de las visitas -y menos del 7% compra en todas las visitas- Ejemplo Número de clientes según frecuencia de compras (C.O. Chorrillos - Setiembre 1994) Visitas con compra + 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Compran en todas las visitas 35% 65% Número de clientes Fuente: Sistemas, Estadística de Ventas del 01/09 al 31/09 de 1994

Ejemplo de drivers en costos de distribución de empresa embotelladora 1. Tamaño del C.O. 2. Drop-size S/. / caja S/. / caja 80% de escala 70-80% de escala Capacidad del C.O. Drop-size (cajas) 3. Distancia desde el C.O. 4. Número de items S/. / caja S/. / caja Costos se aceleran luego de 100 Km Distancia desde el C.O. Número de items

La maquina con mayor margen de contribución tiene elevados tiempos muertos Ejemplo Tiempos por maquina 20 40 60 80 100 % de Contribucion % de tiempo Disponible Set Up Muertos SM74 50% SM52 11% Dom 12% Rol SM2 15% 15% de contribución Produce mayormente Cajas Cetco y Farmaceuticas Tirajes cortos 12% de contribución. Produce mayormente Cajas Farmaceuticas Tirajes Medianos y largos 12% de contribución. Produce mayormente Acab. Simple. Tirajes Medianos y largos 11% de contribución. Produce mayormente Acab. Simple y complejo Tirajes cortos y medianos 50% de contribución Produce mayormente Etiq. Gloria. Tirajes largos Tiraje Grande >10.000 Mediano <10.000 >1.000 Corto < 1.000 En pliegos color

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Organización de Logística y Equipos requiere reforzarse para mejorar la gestión y contratación de terceros Gerente de Equipos y Logística 21+20 Ejemplo Planeamient Analista 5+20 2 6 2 4 Gerente Técnico Administración Comprador Encargado de Procura Almacén Mantenimiento Productividad Control de Patrimonio Comprador Importacione Despacho Neptunia Compradores Jr Reparaciones Transporte Local Jefes de Equipos Obras (6) Equipo Menor Sismeros (6) Capataces Mecánicos (8*) Profesionalizar y especializar a los compradores Costo-total de producto Negociación Especialistas para procura Dimensionar de acuerdo a programa de trabajo Estrategia por Sub-clases Desarrollo de proveedores * Sueldo:4 Mayor actividad en desarrollo de proveedores de equipos Especialista para Sub-contrata (revisar opciones) Indicadores de desempeño cuantitativos – ahorros y servicio

Lineamientos para la Organización Propuesta de Logística y Equipos Negociaciones principales Compra de equipo propio Politicas Gerente de Equipos y Logístico Punto de control/ tránsito a Obras Registro en el sistema Ejemplo Planeación e Información Administración y Patrimonio Plan de Inversiones Negociaciones equipo propio, repuestos y mantenimiento Utilización Equipo Propio Apoyo Presupuestal Equipos Compras y Sub-Contrata Almacén y transporte Expertos Mantenimiento y Reparaciones Categorías y Negociaciones Almacén Neptunia En Obras Equipo Propio y de 3ros Rendimiento y consumos Personal en Obra Expertos Seguimiento y transporte Procura Productividad Equipo Menor Importaciones y seguimiento Alquiler de equipos Conseguir equipos a obras Comparación de cotizaciones Participación en Sub-Contratas será progresiva Se requiere potenciar el perfil actual Compras menores y Seguimiento Hace el seguimiento de compras que se recojen o consolidan en Neptunia Personas que negocian, compran, contratan

Ejemplo de Indicadores de Desempeño Compras Equipos Ejemplo % Involucración en Compras Materiales (Negociación, Compras) Equipos (Preferentes, CEQ) Sub Contratas (Repetitivas) Ahorros en categorías trabajadas Negociaciones Desviaciones de precios Cumplimiento de procesos Plazos Urgencias Aprobaciones Satisfacción de Usuarios Encuestas (Gerentes de División, Ingenieros Residentes) Plazos en compras por encargo Dentro de especificaciones Resultado US$ Utilización de equipos Ahorro en negociaciones - $/hr Ahorro en compra de equipos Satisfacción de usuarios % paradas/stand by Encuesta Rendimiento Consumo de combustible M3/hr, utilización

El nuevo organigrama puede significar un aumento de productividad y a la vez un mejor servicio Base : Propuesta : Sub Gerente C.O. 1 Sub Gerente C.O. Ejemplo Embotellador 1 Secretaria Secretaria Jefe Administrativo 1 2 Jefes Ventas Jefe Operaciones Jefe Area Op. Marketing 1 Coordinador Distribución 1 Asist.Administrativo T1, T2 2 9 Coordinador Ventas 10 Asist.Administrativo T1, T2 Jefe Patio 1 T1, 1 T2, 1 T3 8 Jefe de Zona 1 2 Operador HH (T2) 2 Cajeros (T2) 2 2 1 Jefe Patio (T1, T2, T3) 3 55 E.Fleteros 56 2 Cajeros T2 Montacarguistas 2 T1, 4 T2, 4 T3 46 E.Fleteros Asistente Distribución Oper. AS/400 (T1, T2, T3) 3 Montacarguistas 2 T1, 4 T2, 4 T3 86 Vendedores 10 87 Operador 1 T2, 1 T3 Aux.Almacén 3 T1, 7 T2, 5 T3 71 Vendedores 3 Liquidadores (T2) Aux.Almacén 3 T1, 8 T2, 8 T3 2.5 14 Liquidadores 2 T2 Palancas 2 T2, 2 T3 2 Cobradores 2 Palancas 2 T2, 2 T3 2 1 Cobrador Control Exped. T2 1 Auxiliar de Créditos 1 Control Expedición (T1, T2, T3) 1 3 1 Mecánico (*) 1 Mecánico 1 7 Vigilantes 9 Vigilantes 7 1 : Reporte no era muy claro si a Jefe de Zona o a Coordinador de Distribución : Puestos con alguna modificación : Puestos mantenidos Ejemplo de empresa embotelladora

Descripción de objetivos de las principales áreas/posiciones de la nueva organización Mantenimiento del negocio Desarrollo Provincias Venta cruzada Mejora de eficiencia Enfocado en reducción de costos y cumplimiento Generación de indicadores de operaciones Proyectos de mejora operacional Ejemplo SG de Distribución Nacional Análisis de nuevos servicios Cotizaciones Análisis de costos Rentabilidad por clientes Consolidación indicadores Investigación de Operaciones Asistente Supervisor de Flota Jefe de Operaciones Ag Aduana – Carga Gral Jefe de Operaciones Consumo Masivo Jefe de Operaciones Electrodomésticos Jefe de Operaciones TIM / IBM Gestión de unidades y choferes Manejo de Torre de Control Asignación de unidades a pedido/viaje Operador Route-Pro Coordinador Coordinador Santa Isabel(3+1) Coordinador Coordinador TIM (1 Lim + 1 Are + 0,5 Iqu) Diseñar y negociar mejores operaciones Relación con clientes asignados Supervisar el servicio Planes de mejora con clientes Digitadora Coordinador Alicorp (1L y 2 Chm) Coordinador Apoyo Tarde (0,5) Coordinador Apoyo Tarde (0,5) Coordinador Warner Lambert Eficientizar la operación diaria Supervisión de la operación salidas a ruta Revisar reportes para facturación y pagos Coordinador Pacocha (0,5 Piura)

Ejemplo de Indicadores de Proceso (I)

Ejemplo de Indicadores de desempeño Sub Gerente de Distribución Nacional Investigación de Operaciones Asistente Ingresos por ventas % de clientes Almacenes que usan Distribución (venta cruzada) Ventas en Provincias Utilidad Operativa Utilización de unidades Satisfacción de clientes Rotación de choferes Incidencias – robos, choques, llegadas tarde a cliente y almacén Costos directos de distribución (fletes) – mejora vs presupuesto Utilización de flota Tiempos vs standar Nivel de Incidencias - cumplimiento con horarios de recojo/entrega, calidad de carga Costos de picking/packing y carga/descarga en Ransa Generación de indicadores – calidad y oportunidad Ingresos por nuevos clientes y/o operaciones % de clientes Almacenes que usan Distribución (venta cruzada) Ventas en Provincias Consolidación de indicadores – calidad y oportunidad Jefe de Operaciones Coordinador Supervisor de Flota Margen de contribución de clientes asignados vs nivel base de contribución Satisfacción de clientes Ingresos por clientes Nivel de incidencias % de operación de sus clientes manejado por Distribución vs 3ros Eficiencia en cliente asignado – desviaciones de estándar, mejoras frente a estándar (base) Satisfacción de clientes Nivel de incidencias Información a clientes – calidad y oportunidad Disponibilidad de flota – necesidades atendidas dentro de plazo Status de la flota y choferes Rotación de choferes Nivel de incidencias

Perfil de Jefe de Investigación de Operaciones Objetivo Reducción de costos directos de distribución a través del incremento de eficiencia de las unidades, cumplimiento de las especificaciones del cliente (tiempo y carga – cantidad y conservación) Funciones Diseñar y monitorear procesos de operación y sus indicadores (operación, costos, satisfacción) Diseñar y costear los servicios para satisfacer los requerimientos de clientes Lanzar y apoyar proyectos de mejora de eficiencia de las operaciones Liderar la implementación de Route-Pro, integración de sistemas y nuevos sistemas de captura y uso de información de operaciones Generación de indicadores de operaciones Requisitos profesionales Ingeniero Industrial con fortaleza en investigación de operaciones y costos Conocimientos de inglés (poder ir a cursos en USA) Conocimientos de MS Office y manejo de bases de datos Experiencia en distribución u otra área de operaciones Requisitos personales Capacidad analítica – muy buen manejo de números, hojas de cálculo Empatía – poder interactuar con clientes, choferes y contrastar teoría con el campo Perspectiva del negocio Capacidad de trabajo en equipo Liderazgo, capacidad de persuasión, constancia, proactividad y tenacidad Indicadores de rendimiento Costos directos de distribución Utilización de flota Cumplimiento con horarios de recojo/entrega, calidad de carga Tiempos vs standar Costos de picking/packing y carga/descarga en Ransa. Tiempos de carga/descarga en Ransa Generación de indicadores – calidad y oportunidad Ejemplo

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Rediseño de Procesos ¿Qué procesos debemos analizar? No debemos pretender analizar todos los procesos sino sólo los más importantes Cuándo un proceso es importante para analizar ? Impacta en el cliente, es importante para él y puede ser clave para su decisión de compra o abandono Impacta en la calidad de los servicios y/o productos que ofrecemos Consume recursos importantes de la empresa – dinero y personal Hay oportunidades de mejora

Análisis de oportunidades Etapas del Analisis Diagnóstico Análisis de oportunidades Implementación Cómo funciona el proceso hoy Mapping, problemas, measuring Entrevistas a quienes hacen el trabajo Perspectiva del cliente interno y externo Qué le importa del proceso Cuál es su opinión del actual Benchmarking Cómo lo hacen los mejores Cómo lo hace la competencia Magnitud de las oportunidades Visión de un nuevo proceso Brainstorming Mapping Impacto de los cambios Modeling Meassuring Especificación de cambios requeridos Validación del nuevo proceso Clientes Ejecutores Gerentes Análisis de Costo/Beneficio Impactos Diseño de indicadores Asignación de responsable de proceso Plan de acción Actividades, responsables y fechas Plan de Comunicación Instalación de indicadores Pilotos Manual de funciones y procedimientos Análisis de impactos Evaluación de personal Cierre del proyecto Evaluación del proyecto Reconocimientos

Metodología Procesos a nivel General Procesos a nivel Detallado Medición 2 días Aprob R/C Lead Time xxxx xxx xxxx xxxx xx Compras Registro de OC Abierta en el ORACLE Oficina Técnica Reunión Semanan de Programacion ( LookAhead) Autorizador Aprueba OC Abierta en el ORACLE y envío automático a pro veedor via email De acuerdo al monto Descripción General Identificación de oportunidades (alto nivel) Mapeo e identificación de oportunidades Medición: Lead Time Bien a la primera otros Brain storming y propuestas de mejora Resultado de Mejora Nuevo Proceso Impacto

Compras y Contrataciones Búsqueda y Homologación de proveedores A alto nivel se conceptualizan los roles generales de cada proceso principal Gerencia de Logística Gerencia de Logística - Obras Gerencia de Logística - Obras Estrategia de Compras Compras y Contrataciones Evaluación Identificar Oportunidades Entrenamiento/Capacitación Participación en Definición de Sistemas Proveer Herramientas Plan de materialización de oportunidades Proyección de compras de obra (Back Log) Políticas de Control y Auditoría Evaluación de Resultados Compras / Contrataciones Análisis de Desviaciones de Precios Análisis de Contingencias (Futuro) Aseguramiento de Cumplimiento del proceso/procedimientos Evaluación de proveedores (Usuarios/Relatorio) DISEÑO EJECUCION Proyecc. de necesidad. Especif. Técnicas Búsqueda y Homologación de proveedores Negoc./Selecc./ Contratos Pedido al proveedor Seguimiento Inspección/ Conformidad Pago

Descripción de alto nivel de un proceso principal, identificando principales oportunidades Ejemplo Proyección de necesidades Cotización Análisis y Selección Negoc./Selecc./ Contratos Generación Aprobación y Envío de O/C Recepción, Inspección y Conformidad Pago No usan cronogramas de Presupuesto No se planifica R/C en Look Ahead Especificaciones Técnicas ambiguas Demoras de Aprobación de R/C Papeles entre ing. De campo, Of Técnica y Comprador No siempre se registra R/C No utilizan cotizaciones de Presupuesto Puede simplificarse con más O/C Abierta Poco formalidad en Cuadros Comparativos Muchas urgencias Demoras de Aprobaciones Envíos por fax Regularizaciones posteriores Revisión de límites Aprobación en pedidos de O/C Abiertas ya negociadas Oportunidad de automatizar envíos de O/C O/C Estándar Incumplimiento de Lead Time de Proveedores Demora en actualización de ingreso al almacén Según especificaciones de O/C Necesarias para agilizar futuros pedidos No se ingresa O/C Abierta el ORACLE Convenios negociados por Obras pueden ser para todo GyM Revisión de límites O/C Abierta

Análisis de procesos, identificando oportunidades específicas Ejemplo 1 2 3 Ingeniero de Campo Encargado Almacén Obra Encargado Almacén Obra Oficina Técnica Compras Presenta la solicitud de material a Almacén de Obra Verifica disponibilidad del material en el sistema Genera R/C en el sistema (ORACLE o SISLOG) Aprueba el R/C en el sistema Revisa R/C en el ORACLE, fax, correos electrónicos, físicos, etc. A 4 5 Compras Compras Proveedor Compras Oficina Técnica Solicita mayores especificaciones a Oficina Técnica de la Obra Contacta a los proveedores y solicita cotizaciones Envía Cotización a Compras Analiza cotizaciones y elabora Cuadros Comparativos Analiza Aprueba Cuadros Comparativos A Fortalecer la planificación (Look Ahead) Actualización inmediata de ingresos y salidas del almacén Agilizar la Aprobación de R/C para disminuir tiempo de ciclo Mejores Especificaciones Técnicas Agilizar Aprobaciones 1 2 3 4 5

Convenciones de Diagramas de Procesos Oportunidad de mejora Quién Tipo de comunicación 4 Verbal Electrónico E-mail Escrito Sólo secuencia Asistente de Despacho Estima unidades y las pide según ventanas 7am-1pm 7pm-11pm 2:15 pm Qué hace Información adicional: tiempos, %, etc

Monto >$100,000 mail (cc: G.Gral) solicitando aprobación de G. Div El rediseño de procesos siempre tiene en mente la simplificación (menos HH y más rapidez) pero considerando los niveles de riesgo – ejemplo de nuevo esquema de aprobaciones Monto >$100,000 mail (cc: G.Gral) solicitando aprobación de G. Div (0.3% de O/c - 37% de US$) Ejemplo ACTUAL PROPUESTO 55% US$ 64% US$ 4% US$ Ing. Residente Residente + Gte L&E Ing. Residente Sin Aprobación Residente + Gte L&E 1 2 3 Monto US$ 20 m Monto US$ 10 m Monto US$ 400 Mínimo 3 cotizaciones electrónicas en ORACLE Mínimo 3 cotizaciones físicas Auditoría puntual por Ing. Residentes. Chequeo si están fraccionando O/C (2 firmas en O/C impresa) 1 2 3 Fuente: Compras Totales (Obra + Logística) - Ventana Información Enero - Mayo 2004

Ing. de Campo y/o Supervisores Propuesta de nuevo proceso – en este caso el cambio es radical de una orientación de compras individuales a un esquema de Orden de Compra Abierta Ejemplo Compras Registro de OC Abierta en el ORACLE Autorizador Aprueba OC Abierta en el ORACLE y envío automático a pro veedor via email Compras Comunica a los Encargados de Obra las condiciones de OC Abierta Compras Envía periódicamente proyección de compras a proveedor Oficina Técnica Reunión Semanan de Programacion ( LookAhead) A De acuerdo a estipulado en contrato De acuerdo al monto Ing. de Campo y/o Supervisores Oficina Técnica Realizan el recálculo de necesidades e informan a Oficina Técnica Valida el recalculo de necesidades A Mismo día de Look Ahead

Como resultado los lead-times se reducen Ejemplo Solicitud de Material R/C Cotización Generac . O/C Aprob Envío O/C Recepción Actualización Ingreso 0.8 0.1 1.8 2.0 3.0 8.8 Lead Time O/C Estándar Actual Abierta Probable 7 días 2 días . 0.1 O/C Estándar Actual Aprob Lead Time R/C 7 días O/C Abierta Actual Solicitud de Material Aprob R/C Aprob . O/C Actualización Ingreso Generac . R/C Envío O/C O/C 2 días O/C Abierta Probable Solicitud de Material Aprob Lead Time Actualización R/C Ingreso R/C Recepción

Igualmente se diseñan indicadores de “Bien a la Primera” Ejemplo El 20% de los LT de proveedores demoran mas del plazo establecido Oficina Principal El 20% de los R/C requieren mejores ET El ORACLE no está operativo el 40% del tiempo Obra (*) (**) (***) (****) (*****) (******) Demora más de 3 días Demora más de 1 día Demora más de 0.5 días Demora más de 1 día del plazo establecido Fuente: Brain Storming Logística - Carretera Imperial Izcuchaca

Descripción a alto nivel de los beneficios del nuevo proceso Ejemplo Proyección de Necesidades Pedido y Aprobación Cotización Análisis y Selección Generación Aprobación y Envío de O/C Recepción, Inspección y Conformidad Pago Mayor nivel de planificación de R/C- a tres niveles: Anual - Inicio de Obra - Look Ahead Presupuestos debe incluir alarmas para Procura y otros críticos (proceso de transferencia) Envío periódico de proyección de compra a proveedores Ingreso de R/C al día sgte del Reunión Semanal de Programacion (LookAhead) Proceso simplificado para montos bajos Mínimos y Máximos (i.e: artículos de seguirdad) Uso de cotizaciones de presupuestos Rediseño de montos de aprobación ORACLE debe indicar los días que han pasado desde la solicitud de aprobación (Lista de Trabajo) Proveedores envian facturas con Num OC Actualización inmediata de ingreso al kardex por el Almacenero Oracle en Neptunia Procura: Formato de Seguimiento en Carpetas Públicas Facturas con Num. Despacho Plazo automático de pago desde la recepción de la factura (p) Compradores registran plazo acordado en O/C Proveedores pueden consultar via internet el status de sus O/C (clave de acceso) (p) O/C Estándar Generar OC Abiertas Formalizar uso de cuadros comparativos según montos O/C Abierta Registro de OC Abierta en ORACLE Negociar convenios para todo GyM Facilitar seguimiento mecanizado Enfasis en Procura e importaciones (p)

Los mapas de los nuevos procesos son complementados con Procedimientos aunque normalmente desarrollados por el área respectiva, bajo supervisión/guía del consultor Ejemplo SGC-PG-LE.01- Soporte entre Logística y Equipos y Presupuestos SGC-PG-LE.02- Soporte de Logística y Equipos para Inicio de Obra SGC-PG-LE.02-R.01-Formato de Reunión de Inicio de Obra EyL SGC-PG-LE.03- Planeamiento de compras SGC-PG-LE.04- Ordenes de Compra Abiertas SGC-PG-LE.05- Ordenes de Compra Estándares SGC-PG-LE.06- Alquiler de Equipos SGC-PG-LE.07- Contratación de Subcontratas SGC-IN-LE.01 - Esquema de Aprobaciones SGC-IN-LE.02 - Criterios Generales de Alquiler de Equipos SGC-IN-LE.03 - Criterios Generales de Subcontratación SGC-IN-LE.04 - Recomendaciones para las CGC SGC-IN-LE.05 - Recomendaciones para Inventarios Confiables SGC-IN-LE.06- Creación de códigos BD

El Rediseño de Procesos Clave permite simplificar y mejorar los procesos Ejemplo Actual Facturación Emite recibo Crédito Firma recibo Caja Recibe pago Facturación O/C Vigilante Orden de llegada Vigilante Avisa ingreso A Báscula Tara J. Envase Asigan punto de carga Envase Carga y firma O/C Báscula Pesa Vigilante Revisa Facturación Entrega factura posteriormente A Futuro Báscula Recibe pago Genera O/C Pasa camión Envase Carga Báscula Factura, Actualiza inventarios 12 puntos de contacto para recoger sacos en pago de contado que podrían reducirse a 3 Ejemplo de empresa Cementera

Una de las ventajas es la disminución de lead-times Proceso de retorno de camiones de ruta en Embotellador Ejemplo ACTUAL 10 7 9 4 2 5 13 19 22 16 3 9 1 13 3 5 5 = 146min. Llega a C.O. Asist. Adminis. da VºBº de salida a casa y/o ruta Ingresa al C.O. Cobrar comisión en caja Control de devolución por Ctrl.Exp. y J.Patio Regulariz. en control de exp. Deja docs. a liquidador recoge llave caja fuerte, dinero de camión, llena planilla CFS Fletero ordena, cuenta dinero y abona en caja Liquidador cuadra envases y documentos Regularización en caja Firma cheques POSIBLE PROPUESTA 2 1 2 4 2 8 10 2 5 = 36min. Cajero recibe dinero y paga comisión Fletero ordena y cuenta dinero Liquidador cuadra envases y documentos : Tiempo útil : Tiempo muerto Control de devolución por Control de Expedición Vigilancia registra ingreso Ejemplo de empresa embotelladora

Lo cual es importante si es que se traduce en mejoras tangibles para el negocio Ejemplo Hora ACTUAL PROPUESTO Hora 21:46 21:46 41’ 21:05 Liquidación 10’ 20:55 2:26’ 20’ 20:35 Traslado a CO 19:20 10’ Ordenar carga 19:10 18:50 20’ 7:35’ Distribución en ruta 5:50’ Potencial de 35% de incremento Refrigerio 30’ 30’ Distribución en ruta 3:19’ 4:48’ Traslado a ruta 9:11 20’ 8:51 Salida Fletero 1:51’ 7:42 20’ 22’ 7:22 7:00 7:00 Impacto anual de US$ 1.0 - 1.5 MM, los que se descomponen en : US$ 425 - 675 m por mejor utilización de camiones y US$ 593 - 866 m por pago a Empresarios Fleteros Considerando un rango de potencial de incremento del orden del 17% - 27% por limitaciones de horario del mercado Ejemplo de empresa embotelladora

Sugerencias No pretender mapear ni medir todo El objetivo es encontrar oportunidades de mejora que impacten en el negocio y/o servicio No se trata de documentar todo lo que se hace -- en el detalle se ahogan los perfeccionistas Recomendaciones para evitar perdernos en los detalles Comenzar con un mapa general y unas pocas mediciones de todo el proceso como conjunto Escuchar a la gente: qué es lo que más les afecta Siempre será posible profundizar más y medir nuevamente Preocuparnos por lo que ocurre generalmente y no por las excepciones Eliminar los casos exepcionales del analisis No olvidarse que una magnífica manera de medir es simplemente preguntar “Entre cuánto y cuánto se tarda en hacer ... más o menos ...” Es necesario validar esta información Si es necesario se recurre a mediciones con cronómetro, a procesar información histórica, a tomar observaciones durante unos días o meses, etc

Debemos ser capaces de cuantificar los impactos para poder convencer a los demás Las oportunidades a cuantificar normalmente vienen expresadas en $ de ahorro o ingreso adicional (es el más útil) Reducción de tiempos de ciclo Reducción de puntos de contacto (simplicidad) Reducción de papeles Reducción de errores/reprocesos (mejor si se traduce su impacto en $) No se trata de dar un número exacto sino de un orden de magnitud Normalmente un solo dígito significativo basta (20, 400, 6,0, 3 Mill, 5%) Otras veces se puede especificar un rango ($200 a $300, 15% a 25%) A veces basta con señalar qué pasaría en el mejor y el peor de los casos No tener miedo en hacer suposiciones -- sólamente indicar claramente que es lo que se está suponiendo

Anàlisis de Oportunidades Benchmarking no de indicadores sino de maneras de trabajar Primero definir los criterios que hacen que una empresa sea líder en ese proceso. Seleccionar a los candidatos Programar vistas Elaborar conclusiones inmediatamente. Establecer paralelos.

Diseño de Alternativas Ideas que pueden ayudar a tener mejores Procesos Integrar y unificar tareas Organizar el flujo de trabajo alrededor de productos/outputs Poner la decisión cerca al cliente, línea de operaciones -- a “donde ocurren las cosas” Diseñar procesos para cada segmento relevante de clientes Enlazar los procesos con clientes y proveedores Descentralizar todo lo que se pueda la ejecución y centralizar el control Anticipar y ejecutar en paralelo Sincronizar, tener información en tiempo real Invertir en la raíz del problema Apuntar a altos standares de “bien a la primera” Buscar mejorar los procesos en lugar de sólo resolver problemas

Agenda Introducción Diagnóstico y Propuestas de Mejora Entendimiento Inicial Organización Procesos Herramientas Plan de Implementación Cronograma, recursos e impacto

Problemas / Oportunidades en estructura actual del sistema para compra de materiales - Faltan alertas de errores de digitación - Especif. Técnicas insuficientes - Manejo poco amigable de O/C abiertas - Neptunia no opera con Oracle - Digitación fuera de tiempo (comunicaciones) - Poca ayuda al seguimiento Ejemplo BD con códigos diferente Falta cronograma de recursos Maestro Artículos Maestro Artículos Caja Chica Listado de Recursos Presupuesto Obra Ppto en Reunión Compromiso Compras Obra Ppto no recibe actualizado de Obra S-10 ORACLE Compra Inventario ORACLE Contabilidad Pagos Consumos (combustibles, repuestos) Consulta Excel Ventana Información Sisme Para Ppto L&E - Obras Análisis Desviación Manejo : manual items : 17 % analizado : 37% US$ sistemas

BDs con data compartida permitirán proyecciones detalladas de necesidades - Alertas de errores de digitación de precios unitarios - Ampliar campos de especificaciones técnicas - Consultas de stock al día - Oracle en Neptunia O/C abierta simplifica pedidos Gestión de precios Facilitar seguimiento (tiempo esperado, procura, importac.) (*) BDs relacionadas BDs con códigos relacionados Cronograma Actualizado de recursos (Obras ganadas, criticidad, monto) Ejemplo Maestro Artículos Maestro Artículos Caja Chica Listado de Recursos Presupuesto Obra Ppto Reunión Compromiso Compras Obra S-10 ORACLE Compra Inventario ORACLE Contabilidad Pagos Consumo de repuestos Consulta Excel Ventana Información Sisme Proyección de Necesidades Para ppto L&E - Obras Consulta de desviaciones Proceso automático total Análisis de desviaciones de precio, tiempo, urgencias (*) Facilitar amarre Pedido <> Recepción <> Factura

Desviaciones de Precios Sistema de Proveedores Los sistemas planteados/desarrollados potencian los sistemas actuales – en este ejemplo se disponía de Oracle como ERP Ejemplo Desviaciones de Precios Sistema de Proveedores SISME General Oportunidad de Ahorro posible (US$, %) comprando a mejor precio División, Región, Obra Categoría Información de Mejores Precios Conseguidos Ingresar al e-procurement Registro de Proveedores Búsqueda de Proveedores Calificación de Proveedores Toda la flota (propia y terceros) Utilización y Operatividad Consumo de Combustible Ubicación de Equipos Costos para Presupuestos Además de herramientas de apoyo y la homogenización de códigos de BD – Oracle-S10-SISME

Sistemas de Operador Logístico Las propuestas en sistemas y herramientas se orientan a mejorar en costos, producción y servicio – construyendo por lo general sobre lo existente Ejemplo Coordinador Cliente Internet Móvil Internet Datos convencional Sistemas del Cliente Sup de Flota Chófer Web Sistemas de Operador Logístico Route Pro Internet Móvil Transportista Almacén Los eventos se registran en el sistema y quedan disponibles para todos Las excepciones y cambios se comunican por alarmas y mensajes de texto La comunicación por voz es directa entre quienes la necesitan (sin intermediarios) Punto de entrega Ejemplo de empresa operador logístico

Agenda Introducción Diagnóstico y Propuestas de Mejora Entendimiento Inicial Organización Procesos Herramientas Plan de Implementación Cronograma, recursos e impacto

Plan de Implementación Evaluación de las Opciones de Mejora Cuáles pasan costo/beneficio Priorización Estimación de impacto y establecimiento de indicadores Cronogramas y responsabes Estructura de Implementación

Impacto en el Proceso Ejemplo Total: 5 meses US$ 33 m

Los requerimientos de sistemas se priorizaron según su impacto en los 6 conceptos básicos Ejemplo

Panel de Control Logística – Compra de Materiales Ejemplo Panel de Control Logística

... Contando con un cronograma definido de Implementación... Nota (*): Fase2 de Usados = Ampliar las Lineas de Productos

La implementación debe administrarse mediante una metodología formal de seguimiento... METODOLOGIA DE TRABAJO 1 DEFINICION/AJUSTE DE PLANES DE TRABAJO 7 TAREAS 1 2 3 4 5 6 Entender Estado RRHH Análisis Prácticas Plan Ciclo: 30 días • Los equipos preparan/actualizan sus planes 4 • La Oficina de Proyecto consolida PRESENTACIONES AL los planes y controla el avance 2 TRABAJO DE EQUIPO COMITE DE PLANEAMIENTO • Detalle de diseños • Cada líder presenta • Realizan pruebas piloto resultados de su equipo • Efectúan seguimiento a • El Comité de Planeamiento: 3 DESARROLLO DE REPORTES cambios – Revisa avances, DE AVANCE POR EQUIPO • Presentan resultados al indicadores y presupuestos Gerente de Proyecto – Resuelve problemas cada 15 días/ cuando – Aprueba propuestas • Avance es requerido – Aprueba comunicación de • Principales logros avances • Problemas y • Posteriormente el Gerente de propuestas de solución Proyecto presenta resumen al • Puntos pendientes de Directorio aprobación • Indicadores • Cada equipo prepara su presentación de avance de acuerdo a formato estándar

... Con un trabajo a tres niveles ... Equipos por iniciativa Tienen un líder/responsable Trabajan durante la semana y buscan resolver los impases apenas suceden Documentan y detallan las medidas Pueden ser apoyados por consultores, según la complejidad Se rigen por el plan de acción definido – cronogramas, responsables y recursos – y llevan sus indicadores de implementación – avance e impacto Reuniones Operativas Es para asegurar la marcha de acuerdo al plan y tomar acciones para corregir desviaciones Revisa los aspectos de comunicación del proyecto Reunión formal una vez a la semana – día y hora definida – luego c/15 días Puede contar con personal adicional de apoyo, incluso consultores en una primera etapa Reuniones de Comité de Planeamiento Proporciona recursos, aprueba cambios, asegura avance e impacto Evalúa y premia el desempeño de las personas involucradas Reunión mensual (puede ser quincenal al inicio y bi-mensual al final)

…bajo la dirección de una organización interna... Comité de Planeamiento Presentaciones Mensuales de Avances y Resultados Gerencia de Proyecto Reuniones semanales de coordinación Integración Six Sigma Desarrollo Comercial Reparaciones y Repuestos Energía Usados Desarrollo Sectorial Sistemas Nuevos Negocios

Agenda Introducción Diagnóstico y Propuestas de Mejora Entendimiento Inicial Organización Procesos Herramientas Plan de Implementación Cronograma, recursos e impacto

La Fase I abarca 703 personas y 4 procesos principales Calendario tentativo Meses Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Fase 0 Preparación Entrenamiento Comunicación Fase I Gran Minería y CRC Procesos: Repu/Repa/SVA GM 703 Personas (228 Empleados) Fase II Soporte al producto y talleres Procesos: Repu/Repa/SVA no-GM, 226 Personas (77 Empleados) Fase III Areas de apoyo (Finanzas, Contablidad, RRHH, Ctrl Gestión,...) Procesos: Compras 150 Empleados Fase IV Área comercial, Sucursales y otras empresas Procesos: Venta/Alquiler PP 320 Personas (214 Empleados) (Identificación de secuencias principales y funciones de apoyo a cubrir en cada fase) Plan Definición cambios Diagnóstico Acción Implementación Plan Diagnóstico Definición cambios Implementación Acción Diagnóstico Definición cambios

Cronograma de Fase 1 – Minería y CRC

Los 4 procesos principales están relacionados con el mantenimiento, reparación de componentes y la logística de apoyo Operación Monitoreo Planeamiento y programación Mantenimiento Op Facturación y Cobro Monitoreo y mantenimiento 1 Mantenimiento Remover el componente Instalar nuevo componente Op Envío a CRC de componente a reparar Cambio de Componentes 2 Desarmar y evaluar Envío a mina y uso Reparación de componentes Reparación en el CRC Recepción y Lavado Pedir repuestos y envío a 3° Ensamblar, probar y despacho 3 Logística de repuestos, accesorios y otros propios del site Manto o Cliente Revisar Stock Pedir Recepción y almacenaje Entrega a Manto o cliente 4

Se hará un mapeo de los procesos Obtener frecuencia, tipo de Proceso y tipo de Falla/ Gravedad. Medir :El lead time aproximado, medición directa e indirecta, Entrevistas Bien a la primera – estadísticas y encuestas Se toma como base documentos / Procesos de Yanacocha Un Jefe de equipo por Proceso que será ubicado en: Antamina - Toquepala Antamina - Lima Lima

Para el análisis de actividades se está tomando una muestra de 197 personas (114 obreros)

Análisis de Actividades - División Minería 1 Unidad de Actividad 24 Personas – 10 analizadas División Minería Gerente Larry Gregory Proyectos Especiales E. Cameron Soporte Técnico Ricardo Franco Operaciones Norte Jorge Duran Comercial Gonzalo Diaz Antamina Jefe de Proy A. Acosta MYSRL C. Paz Shougang Alfredo Diaz Barrick Henry Candia SPCC Ilo F. Zagaceta SPCC Toq/ Cuaj D. Orbegozo Tintaya M. Hanco SMCV Martín Ballón Asistente de Gerencia División Auxiliar Operaciones Sur Alejandro Sanchez Administración Rossana Ballada Componentes & Activos B. Bouchet Analista M. Málaga Adm Financiera Rita Ramirez Procesos Analyista por designar Asistente Administrativo A. Febres Control de Personal A. Falcón UA 1 - Admin / Apoyo (10 per)

Análisis de Actividades - Gerencia Comercial 14 Personas – 12 analizadas Gonzalo Diaz Gerente Comercial 1 Unidad de Actividad Marilú Segovia Asistente Ramiro Bouroncle Post Venta Por definir Antamina / Barrick Jefe de cuenta Por definir MYSRL Jefe de Cuenta Luis Gallegos Sur Jefe de Cuenta Carlos Torreblanca Contratos Wayne Rush Logística de Repuestos Alberto Franco Analista Builder & Cal. Jorge Zevallos MYSRL PSSR 1UA – Comercial (12 per) José Gutierrez Antamina/Barrick PSSR Enrique Caceres Analista Manager Walter Zuñiga Región Sur PSSR Mario Berghusen Shogang PSSR/Atlas Copca

Análisis de Actividades - Soporte Técnico 42 Personas – 41 analizadas 3 Unidades de Actividad 1 Unidad Especial UA 1 Planeamiento (6 per) UA 3 – Supervisión (6 per) UA 2 – Especialistas (9 per) UE – Técnicos (20 prer)

Análisis de Actividades - Antamina A. Acosta Project Manager 113 Personas – 108 analizadas 4 Unidades de Actividad 2 Unidades Especiales Secretaria Supervisor de Seguridad (2) P.S.S.R UA 4 – Mantenimiento (9 per) UA 1 – Almacen (6 per) Soperintencia de Mantenimiento Planeamiento (7) Administración (3) Superintencia de Logística UA 3 – Planeamiento (7 per) UA 2 – Adm. (3 per) Supervisores (5) Asistentes y especialistas (5) Asesor Técnico (3) Técnicos (79) Almaceneros / Armado de Manguera (4) UE 2 – Técnicos UE 1 – Armado de Mangueras

Análisis de Actividades - Southern 2 Unidades de Actividad 1 Unidad Especial 27 Personas – 26 analizadas Gerente de Operaciones sur UA 1 – Supervisores (11 Per) D. Orbegoso Jefe de proyecto Toq. Cuaj. F. Zagaceta Jefe de Proyecto ILO T. Hualpa Superintendente Proyecto Cuajone E. Lopez Superintendente Proyecto Toquepala UA 2 – Rptos (4 Per) J. Fernandez Com. Tecnico W. Roman Asistente Adm Supervisores (2) L. Delgado Supervisor de Rptos Supervisores (2) Almaceneros P. Paxi (CJ) A. Limazca (CJ – TQ) L. Serrano (TQ) José Suma Asistente Adm E. Negrete Técnico Técnicos (7) Técnicos (3) UE – Técnicos (11 Per)

Resumen ANÁLISIS DE ACTIVIDADES ANÁLISIS DE PROCESOS Lima: 2 AP R. Barrantes ANÁLISIS DE ACTIVIDADES Lima: 5 UA y 1 UE = 1 JE Sur: 2 UA y 1UE = 1 JE Antamina: 4 UA y 2 UE = 2 JE ANÁLISIS DE PROCESOS Lima: 2 AP Anatamina: 2 AP Consult-RTM Lima Antamina Sur Actividades 1 2 1 Procesos 2 2 2 3 1 2 RTM + 4 FSAA (Black Belts)

El Proyecto de Integración de Six-Sigma, además de mejor servicio al cliente, debe traer beneficios por U$ 2.5 MM anuales