Colciencias 2016 Programa de Sistemas de Innovación Cuaderno de Trabajo Sesión Grupal 3 Agosto 2016

Introducción Programa de Innovación Estrategia, Capacidad, Disciplina Los líderes de innovación se enfocan en tres competencias clave: Estrategia, Capacidad y Disciplina para construir y alcanzar las capacidades de innovación CAPACIDAD DE INNOVAR ¿Sabemos Por Qué Cuándo Dónde Innovar? ¿Contamos con Procesos Personas Recursos Para llevar ideas a la comercialización? ¿Tenemos Liderazgo Comportamiento Métricas Para finalizar lo que iniciamos? Innovation Leaders focus on 3 key competencies. Under each of those you need to answer 3 questions.

DISCIPLINA DE INNOVACIÓN CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Estrategia de Innovación Estructura General Este taller se enfoca en construir una efectiva estrategia de innovación que se refiera a la pregunta clave de ¿Por qué? ¿Dónde? y ¿Cuándo? DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN DISCIPLINA DE INNOVACIÓN CAPACIDAD DE INNOVACIÓN LIDERAZGO RECURSOS PERSONAS PROCESOS MÉTRICAS COMPORTAMIENTOS QUÉ ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DÓNDE CUÁNDO POR QUÉ CUÁNTO INNOVACIÓN EMPRESARIAL RUPTURA QUÉ INVERSIONES INNOVATION DEFINITION BUSINESS INNOVATION BREAKTHROUGH WHAT INNOVATION STRATEGY INNOVATION DISCIPLINE INNOVATION STRATEGY LEADERSHIP WHERE WHY INNOVATION CAPACITY RESOURCES PEOPLE PROCESSES HOW MUCH WHAT INVESTMENTS WHEN INNOVATION DISCIPLINE METRICS BEHAVIORS To help you manage innovation, the IXL Center has a set of effective tools and methods that function as support to help the organization to think and act differently about innovation which then drive success under each core competency

Estructura General Competencias Básicas de Innovación Estrategia Estrategia de innovación: Las empresas tienen que saber dónde innovar: Mínimo revisión anual/semestral 1 Logre acuerdo en la definición de innovación INNOVACIÓN EMPRESARIAL 2 Crear un caso convincente para el cambio que da un propósito a la Innovación (razón) 3 Escoja un lugar estratégico para enfocar la innovación Visualice oportunidades a través de conceptos y aliados, luego defina el portafolio ideal 4

Estrategia de Innovación Auditoría Estrategia de Innovación Ejercicio: Realice la auditoría de la estrategia de innovación de su empresa ¿Tiene un caso convincente para el cambio que de propósito a la Innovación (razón)? ¿Tiene plataformas de crecimiento para enfocar sus esfuerzos de innovación? ¿Tiene un pipeline dinámico de innovación con conceptos y aliados/socios?

Plataformas de crecimiento para ZFS Estrategia de Innovación Auditoría Estrategia de Innovación Plataformas de crecimiento para ZFS Expansión infraestructura Procesos internos Servicios de apoyo Expansión nuevos negocios

¿Qué Portafolio? SOCIOS CONCEPTOS SECUENCIAMIENTO Estrategia de Innovación ¿Tienen áreas de crecimiento para enfocar sus esfuerzos de innovación?

EMPRESA: Zona Franca Santander S.A. CUÁNDO EMPRESA: Zona Franca Santander S.A. Concepto Plataforma de Crecimiento Líder del Proyecto Etapa Proyecto Piloto Lanzamiento Tipo Hágalo ya Incremental Disruptivo/ Breakthrough Beneficio Esperado Bajo Mediano Alto Tiempo de lanzamiento < 6 meses 6-12 Meses > 12 Meses 1. Zenith Tower Expansión - infraestructura Directora Gestión Disruptivo 2. Esquema de acompañamiento y seguimiento a los clientes Procesos internos Daniel Rojas 6 - 12 meses 3. App/Pagina web Servicios de apoyo Coordinadora Comunicaciones bajo 6- 12 meses 4. Servicios de consultoría Expansión - Nuevos negocios Diego Ochoa alto > 12 meses 5. Sala de bienestar edif. Baiachalá Expansión - Infraestructura 6. Fortalecimiento propuesta de valor Andrea Gonzalez 7. Modelo operación concesiones Expansión - Nuevos negocio / Servicios de apoyo mediano

CUÁNDO EMPRESA: __Zona Franca Santander S.A._______________________________ EJERCICIO 3.1: Mapear cada Proyecto por Tipo, Tiempo para lanzar al Mercado e Impacto esperado Colocarlos en el pipeline Tiempo para Lanzamiento jjj Pipeline Hágalo ya Pipeline Disruptivo/ Breakthrough Pipeline Incremental Requiere aprobación de ejecutivos senior Requiere recursos o Más de un año 6-12 meses 0-6 Meses 4 7 1 2 6 5 3 Beneficio Esperado: Alto Mediano Bajo

Desacelerar o en espera CUÁNDO EMPRESA: Zonas Franca Santander S.A. EJERCICIO 3.3: Desarrolle el plan de acción para agregar, acelerar, desacelerar o matar proyectos para incrementar el valor del portafolio Conceptos / Proyectos Cómo Agregar Facturación electronica Esquema de apoyo al emprendimiento Retomar contacto con potenciales aliados Establecer estrategia comercial de atracción de emprendedores Acelerar Establecer alianza con desarrolladores Establecer un grupo interdisciplinario para evaluar que tipo de consultoría podría ofrecerse App / pagina web Servicios de consultoria Desacelerar o en espera Ninguno Matar Ninguno

Programa de Innovación Competencias Centrales de Innovación Estrategia, Capacidad, Disciplina Los líderes de innovación se enfocan en tres competencias clave: Estrategia, Capacidad y Disciplina para construir y alcanzar las capacidades de innovación CAPACIDAD DE INNOVAR ¿Sabemos Por Qué Cuándo Dónde Innovar? ¿Contamos con Procesos Personas Recursos Para llevar ideas a la comercialización? ¿Tenemos Liderazgo Comportamient o Métricas Para finalizar lo que iniciamos?

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Programa de Innovación Competencias Centrales de Innovación Esquema de Innovación CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN QUÉ INNOVACIÓN EMPRESARIAL RUPTURA DISCIPLINA DE INNOVACIÓN LIDERAZGO ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DISCIPLINA DE INNOVACIÓN ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN LIDERAZGO DÓNDE POR QUÉ CAPACIDAD DE INNOVACIÓN RECURSOS PERSONAS PROCESOS CUÁNTO QUÉ INVERSIONES CUÁNDO DISCIPLINA DE INNOVACIÓN MÉTRICAS COMPORTAMIENTOS DISCIPLINA DE INNOVACIÓN MÉTRICAS COMPORTAMIENTOS PERFIL DE INNOVACIÓN

Capacidad de Innovación: Las empresas necesitan saber cómo innovar Programa de Innovación Competencias Centrales de Innovación Esquema de Innovación - Capacidad Capacidad de Innovación: Las empresas necesitan saber cómo innovar PROCESO 5 Tener un concepto flexible y disciplinado para el proceso de Innovación (no stage-gate). Evitar que las ideas se quedem en una sola etapa, poniendo en riesgo su desarrollo y ejecución. PERSONAS & ALIADOS 6 Comenzar por las personas y aliados correctos para ir más rápido y asegurar la implementación RECURSOS 7 Tener un balance de las inversiones de innovación, para proveerle recursos a los proyectos de manera eficiente y efectiva

Estrategia de Innovación Estructura General Descripción General Usted debe tener un proceso flexible y disciplinado, a las personas adecuadas y socios y un balance de innovación para gestionar los recursos SISTEMA DE INNOVACIÓN PROCESOS Tiene un proceso disciplinado y flexible que se centra en grandes ideas e impulsa estas ideas a la comercialización a través de iteración y la experimentación de artefactos PERSONAS Y ALIADOS Tiene el equipo adecuado para cada proyecto y tiene alianzas estratégicas que pueden ayudar a cerrar las brechas de competencias en múltiples proyectos RECURSOS Usted tiene un balance de la inversión en innovación que contiene las personas, los activos y fondos para todos los proyectos internos y externos

Resumen de la Auditoría con las brechas de crecimiento 24 Agosto 2016 Descripción General Programa de Innovación Auditoría de Capacidad de Innovación Resumen de la Auditoría con las brechas de crecimiento 24 Agosto 2016 PROCESOS Tiene un proceso de innovación concepto – Cliente? PERSONAS Y ALIADOS Tiene un equipo y alianzas de alto desempeño? RECURSOS Tiene un Balance de inversiones en innovación?

¿Tiene un proceso de innovación “del concepto al cliente”? PROCESOS Punto de Vista PROCESOS ¿Tiene un proceso de innovación “del concepto al cliente”? Marque su puntuación con: Nivel Actual CONDUCTOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Nivel Deseado Múltiples canales son considerados para maximizar el jalonamiento del mercado y del cliente para un rápido escalamiento en la comercialización de los proyectos de innovación FACILITADOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Existen diferentes caminos de proyectos para diferentes conceptos de negocios El proceso genera ideas utilizando diversas fuentes de información, tanto internas como externas BERRERAS POTENCIALES PARA LA INNOVACIÓN Existe un proceso integrado y consistente Existen algunas partes del proceso del concepto al cliente No existen iniciativas De innovacipon

¿Tenemos el equipo de alto nivel adecuado y los aliados? PERSONAS & ALIADOS Punto de Vista PERSONAS & ALIADOS ¿Tenemos el equipo de alto nivel adecuado y los aliados? CONDUCTOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Marque su puntuación con: Nivel Actual Los equipos y socios están motivados a contribuir de manera productiva para ganar Nivel Deseado FACILITADOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Los equipos utilizan socios para impulsar el éxito más rápido Los miembros del equipo tienen varios contactos y están conectados BERRERAS POTENCIALES PARA LA INNOVACIÓN Los equipos están bien capacitados y existe diversidad, incluyendo miembros fuera de la organización Existen algunos equipos de proyectos y algunas asociaciones con jugadores externos No hay colaboración de equipo o con socios

¿Tenemos un balance de inversiones en innovación? RECURSOS Punto de Vista RECURSOS ¿Tenemos un balance de inversiones en innovación? CONDUCTOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Marque su puntuación con: Nivel Actual Esta lista de innovación es manejada y optimizada a su favor para el mejor beneficio y para obtener ganancias Nivel Deseado FACILITADOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Se identifican potenciales socios y sus recursos son utilizados como parte de nuestros recursos Activos Intangibles como la marca, tecnología, producción, Propiedad Intelectual y activos relacionales también son incluidos como recursos BARRERAS POTENCIALES PARA LA INNOVACIÓN Estos recursos de innovación no compiten o ponen en riesgo los recursos necesarios para el negocio actual Se ha encontrado gente, activos físicos y capital para innovar Sólo hay recursos financieros

1. ¿Con qué Procesos? PROCESOS

PROCESOS Punto de Vista Insight: La mayoría de los procesos de innovación están realizando las cosas al revés Artefactos del Negocio Plan de Negocios

Ejemplo de un Proceso de Innovación PROCESOS Ejemplo de un Proceso de Innovación Tengo una Idea! Excelente! Hágala más grande para que toda la organización se emocione!

Ejemplo de Enfocarse en Artefactos PROCESOS Ejemplo de Enfocarse en Artefactos Tengo una gran Idea! Excelente! Muéstreme el prototipo!

Ejemplo de Enfocarse en Artefactos PROCESOS Ejemplo de Enfocarse en Artefactos Acá está mi prototipo! Me Encanta! ¿El cliente lo quiere?

Ejemplo de Enfocarse en Artefactos PROCESOS Ejemplo de Enfocarse en Artefactos Tengo un cliente que quiere comprar XX unidades! Súper! Lo podemos producir a un más bajo costo?

Front End de Innovación PROCESOS Punto de Vista Un buen proceso de innovación puede ser dividido en dos etapas, la generación de la idea grande y la implementación de la idea grande EUREKA Hágala más convincente, atractiva y emocionante MÁS ALLÁ DE EUREKA Experimente rápidamente, itere y hágalo real Más Grande Gran Idea Tiempo Front End de Innovación Back End de Innovación

¿Por qué y cómo debe hacer su idea Grande? Ejemplo de Pepsi PROCESOS ¿Por qué y cómo debe hacer su idea Grande? Idea Inmensa $$$ Idea Grande EUREKA ¿Por qué es bueno hacer la idea más grande? ¿Cómo hacer la idea más grande? Es más emocionante para el equipo líder y más fácil para conseguir su apoyo Se vuelve más convincente y más fácil que otros se unan al proyecto Hace que sea accionable Reúne los objetivos organizacionales para ayudar a cerrar la brecha de crecimiento Añadir un nuevo segmento de mercado/tipo de cliente Cambiar el modelo de negocio Desarrolle nuevas competencias y encuentre nuevos socios Invierta en los recursos adecuados

Ejemplo de Pepsi PROCESOS Ejercicio 1.2: hacer la idea más grande usando tres fases, donde cada fase hace que sea más accionable, emocionante y convincente Fase 3: ¿Qué más? Mercado: Kansas Canal: Cadenas de Supermercados HEB Oferta: Botella de 12 oz. De agua Producción: Instalación actual en Texas, nuevos proyectos de I + D y Producción del equipo de desarrollo en la salud Modelo de Negocio: Venta a través de distribuidores actuales Socio: Cadenas HEB y distribuidores USA Todos los supermercados, tiendas de comestibles, restaurantes, salas de cine, máquinas expendedoras, eventos Botella de 12 oz de agua, agua saborizada Fabricas a lo largo de USA Venta a través de distribuidores, mercadeo hecho por PepsiCo Socio:: Pizza hut, Burger King, Taco Bell, iHop, Panera, distribuidores logísticos, cadenas de supermercados Expandirse Internacionalmente Distribuidores a nivel nacional y embotelladoras Agua en Botella, Agua Saborizada, Bebidas energéticas Fabricación Local en cada país Licensiar a distribuidores internacionales, franquicias Distribuidores Internacionales Fase 2: ¿Qué más? Fase 1: Inicie Haga esto Convincente! Haga esto Emocionante! Haga esto accionable

PROCESOS Ejercicio - Eureka TAREA: Ejercicio 1.2: Hacer la idea más grande usando tres fases, donde cada fase hace que sea más accionable, emocionante y convincente Fase 3: Qué más? Mercado: Canal: Oferta: Producción: Modelo de Negocio: Aliado: Fase 2: Qué más? Fase 1: Inicie Haga esto Convincente! Haga esto emocionante! Haga esto más Accionable!

PROCESOS Definición de Innovación Empresarial Definición de Innovación Empresarial: Crear Y Capturar nuevo valor en nuevas formas a través de la cadena de valor Nuevas Redes y Aliados Nuevas Estrategias de Precios Nuevos Modelos de Negocio MODELO DE PRECIO REDES Y ALIADOS PRODUCCIÓN OFERTA ENTREGA MERCADOS Tecnologías Procesos Bienes Productos Servicios Sistemas Marca Ocasiones Locaciones Canales Clientes Necesidades Experiencias Nuevas Formas de Producción Nuevas Ofertas Nuevas Formas de Entrega Nuevos Clientes + Experiencias Crecimiento rentable superior Nuevas Reducciones de Costos Nuevos Premium Estratégicos Nuevas Opciones Reales

¿Qué proceso debemos utilizar para poner implementar la idea? Ejemplo de Pepsi PROCESOS Ejercicio 1.3: Hay que reducir la ambigüedad y la incertidumbre del concepto de negocio a través de la experimentación y la iteración de artefactos MÁS ALLÁ DE EUREKA Camino de la Innovación ¿Qué es diferente acerca de la Implementación del Proyecto de Innovación? ¿Qué proceso debemos utilizar para poner implementar la idea? Mucha ambigüedad Respuesta Final desconocida Sin competencias internas El proceso no es claro Alto Riesgo Proceso ágil y flexible Identificar incertidumbres clave Construir artefactos para convencer a los demás Encontrar las personas adecuadas con el pensamiento adecuado Construir las competencias adecuadas y utilizar socios cuando sea posible

Construya Artefactos que sean fáciles de compartir y probar PROCESOS Punto de Vista Construya Artefactos que sean fáciles de compartir y probar BROCHURE DE VENTAS ORDEN DE COMPRA PITCH DE VENTAS PROTOTIPO FUNCIONAL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD ACUERDO DE ABASTECIMIENTO Insights Precio Ventas Riesgos Especificaciones Cliente Producción Inversión Distribución

Ejercicio 1.4: ¿Qué artefactos va a elegir? PROCESOS Ejercicio - Más allá de Eureka Ejercicio 1.4: ¿Qué artefactos va a elegir? Precio Ventas Riesgos Especificaciones Cliente Producción Inversión Distribución BROCHURE DE VENTAS ORDEN DE COMPRA PROTOTIPO FUNCIONAL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD PITCH DE VENTAS ACUERDO DE ABASTECIMIENTO

¿Porqué este artefacto? Ejemplo de Pepsi PROCESOS Ejercicio 1.5: Acciones para obtener insights y convertir el concepto en negocio Artefacto ¿Porqué este artefacto? ¿Cómo lo construirá? ¿A quién se lo mostrará? 1 Aprender a Construirlo Revisar las especificaciones Convencer a los clientes que es real Planta de producción en Kansas Hablar con la cadena HEB Gerente de la Cadena HEB Alto ejecutivo de Pepsi Cliente principal Prototipo 2 Para mostrar a distribuidores y clientes potenciales Definir el precio Obtener retroalimentación Pedir prestado personas del equipo de mercadeo y diseño por un periodo de tiempo corto Distribuidores Cadenas de Supermercados Clientes Principales Brochure de Ventas 3 Prueba piloto del producto Obtener retroalimentación para mejoras Hablar con un coordinador de un evento deportivo local Gerente y equipo de mercadeo de Pepsi Entrenador y Jugadores Aficionados Lanzamiento de piloto Precio Ventas Riesgos Especificaciones Cliente Inversión Producción Distribución

¿Por qué este artefacto? PROCESOS Ejercicio - Más allá de Eureka Ejercicio 1.5: Acciones para obtener insights y convertir el concepto en negocio Artefacto ¿Por qué este artefacto? ¿Cómo lo construirá? ¿A quién se lo mostrará? 1 2 3 Precio Ventas Riesgos Especificaciones Cliente Producción Inversión Distribución

Pruébelo con el mercado y modifique Tarea PROCESOS Pruebe cada artefacto con el mercado, haga cambios al artefacto y pruebe nuevamente, haga esto por lo menos 12 veces Para cada artefacto Por cada artefacto Pruébelo con el mercado y modifique Resultados Pruebe en el Mercado Revise lo encontrado Haga Cambios Construya artefactos Insights del Mercado Artefactos más personalizados Clientes o proveedores potenciales 12 Veces

¿Tiene un proceso de innovación “del concepto al cliente”? PROCESOS Punto de Vista PROCESOS ¿Tiene un proceso de innovación “del concepto al cliente”? CONDUCTOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Marque su puntuación con: Nivel Actual Múltiples canales son considerados para maximizar el jalonamiento del mercado y del cliente para un rápido escalamiento en la comercialización de los proyectos de innovación Nivel Deseado FACILITADOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Existen diferentes caminos de proyectos para diferentes conceptos de negocios BERRERAS POTENCIALES PARA LA INNOVACIÓN El proceso genera ideas utilizando diversas fuentes de información, tanto internas como externas Existe un proceso integrado y consistente Existen algunas partes del proceso del concepto al cliente No existen Procesos

Haga su idea más grande para cada concepto en su pipeline PROCESOS Siguientes Pasos SIGUIENTES PASOS: Revise los conceptos y artefactos con su equipo directivo e itérelos ¿Qué y Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? Haga su idea más grande para cada concepto en su pipeline Identifique los artefactos para cada proyecto en su pipeline Enfóquese en experimentar y probar los artefactos con clientes, aliados y proveedores

Agenda de la sesión de trabajo grupal 4 IXLerator Agenda de Sesión Grupal Agenda de la sesión de trabajo grupal 4 ¿En dónde estamos? 04:00 Procesos 04:00 Personas y Aliados 04:00 Recursos 04:00 Siguientes Pasos 04:00 CAPACIDAD DE INNOVAR

2. ¿Con qué personas y aliados? PERSONAS & ALIADOS

Final Inicio Impacto Actual Gran Idea PERSONAS & ALIADOS Punto de Vista La jornada de innovación no puede llevarse a cabo solo y necesita los individuos y equipos correctos Impacto Actual Final Inicio Gran Idea

PERSONAS & ALIADOS Ejemplo de Pepsi Ejercicio 2.1: Construyendo un equipo ¿Qué características necesita para tomar un camino así? * Final Inicio ¿Qué características NO quiere en su equipo? ¿Qué características quiere en su equipo? Personas que trabajen de 9-5 Incapaz de pensar fuera de lo convencional Personas que no gusten salir de su zona de confort Con actitud negativa Creativas Capaz de realizar múltiples tareas Funcionen mejor bajo presión Tienen la capacidad para poder iterar *Piense en cruzar el Amazonas o escalar el Everest

Ejercicio 2.2: Por favor caracterice el equipo para cada proyecto PERSONAS & ALIADOS Ejercicio Ejercicio 2.2: Por favor caracterice el equipo para cada proyecto Comportamientos Habilidades Cualidades Individuales Cualidades de equipo Experticia en la cadena de valor Experticia en integración Equipo para el Everest High Potential Alto Potencial Forward Thinking Se anticipa al futuro Apasionado & Respetado Passionate & Respected Multi Funcional Cross Functional Networks Bien Conectado Optimists Optimista (y/n) Ejecutor Creativo Creative Executor Producción Production Offering Oferta Entrega Delivery Mercado Market Business Model Modelo de Negocio Financieros Financials Nombre Juan Y C Arturo N E Arnaldo Y E Maria Y C Joanna Y E Todos los miembros deben tener un SI 3:1 50:50 Debe haber una X a través de cada fila

Ejercicio 2.2: Por favor caracterice el equipo para cada proyecto PERSONAS & ALIADOS Ejercicio Ejercicio 2.2: Por favor caracterice el equipo para cada proyecto Comportamientos Habilidades Cualidades Individuales Cualidades de equipo Experticia en la cadena de valor Experticia en integración Equipo para el Everest Alto Potencial High Potential Se anticipa al futuro Forward Thinking Passionate & Respected Apasionado & Respetado Multi Funcional Cross Functional Bien Conectado Networks Optimists Optimista (y/n) Ejecutor Creativo Creative Executor Production Producción Offering Oferta Entrega Delivery Mercado Market Business Model Modelo de Negocio Financieros Financials Nombre Todos los miembros deben tener un SI 3:1 50:50 Debe haber una X a través de cada fila

¿Cómo debería obtener esas competencias? PERSONAS & ALIADOS Ejemplo de Pepsi Ejercicio 2.3: ¿Por qué necesitamos nuevas competencias para implementar las innovaciones? ¿Por qué faltan nuevas competencias para implementar innovaciones en las empresas? ¿Cómo debería obtener esas competencias? No ha habido necesidad de tener conocimiento en nutracéuticos Nuevos desarrollos de botellas Nuevos Socios para un nuevo canal Conocimiento amplio en temas de salud Contratar a científicos Aliarse con una firma de diseño Aliarse con distribuidores locales Aliarse con universidades, contratar a empresa de encuestas en consumo masivo *Piense en cruzar el Amazonas o escalar el Everest

Ejercicio 2.4: Haga-Colabore-Tercerice (MCO) PERSONAS & ALIADOS Ejemplo de Pepsi Ejercicio 2.4: Haga-Colabore-Tercerice (MCO) Nombre del Proyecto: Agua en Botella Fecha de Lanzamiento: Enero 2001 Competencias Competencias necesarias para hacer realidad el concepto Nutracéuticos Nuevo diseño de Botella Conocimientos de Salud Aliados en nuevos canales Ingredientes para bebidas saborizadas Distribuidores internacionales Acuerdos de Licencia con socios locales Fabricación local Competencias que proveen ventaja competitiva 3 SI 1 5 6 8 4 7 2 NO Débil Fuerte Su posición actual alrededor de competencias relativas a otros Dónde: Para Cuándo: Cómo:

Exercise 2.5: ¿Cuál es su plan de adquisición de competencias? Pepsi Example PEOPLE & PARTNERS Exercise 2.5: ¿Cuál es su plan de adquisición de competencias? Competencias débiles Cómo las adquiero Para Cuándo 1 Nutracéuticos Contratar científicos con el conocimiento Marzo 2000 Conocimientos en Salud Aliarse con Universidades 2 contratar a empresa de encuestas en consumo masivo Abril 2000 Ingredientes para bebidas saborizadas Nuevos proveedores de ingredientes y grupos de investigación 3 Acuerdos de Licencia con distribuidores Desarrollar nuevos contratos de servicios con los socios de canal existentes y nuevos Agosto 2000 Fabricación Local Identificar nuevas instalaciones de fabricación en los mercados emergentes Octubre 2000 4 Desarrollar nuevos contratos de abastecimiento Diciembre 2000 5

Plan de Abastecimiento y Alianzas Construir-Colaborar-Tercerizar Plan de Abastecimiento EJEMPLO. Construir-Colaborar-Tercerizar (CCT) ¿Cómo debería aliarme para adquirir estas competencias? Plan de Abastecimiento y Alianzas # CAT (Competencias, Activos, Tecnologías) Posición Actual (CCT) Posición Futura (CCT) Cómo / Quién Para Cuándo Por qué se van a aliar 1 Posición de marca Débil Fuerte Contratando una Agencia de Publicidad En 3 meses Propuesta interesante 2 Acceso a Estudiantes Poner Franquicias en Universidades 6 meses Nuevos ingresos para Universidades 3 Acceso a Profesionales Alianza con Empresas Menos costos 4 Locales Céntricos Alquilar en Centros Comerciales En 6 meses Ingresos 5 Red de Franquicias Visitar ferias 6 Café Personalizado Generarlo Internamente 7 WiFi Contratar a Claro 2 meses Pago 8 Pastelería Generarlo internamente 9 Recetas Colombianas 10 Baristas

Ejercicio 2.5: ¿Cuál es su plan de adquisición de competencias? PERSONAS & ALIADOS Ejercicio Ejercicio 2.5: ¿Cuál es su plan de adquisición de competencias? Competencias débiles Cómo las adquiero Para Cuándo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ejemplos de cuando se alinea o no la cadena de valor PERSONAS & ALIADOS Ejemplos de cuando se alinea o no la cadena de valor Industria Ejemplo La alianza de Apple con AT&T Certificación de Vendedores de Samsung ayuda a ganar la batalla a LG JCI presión de VW para mantener el precio bajo y mantener presionado al proveedor

¿Tenemos el equipo de alto nivel adecuado y los aliados? PERSONAS & ALIADOS Punto de Vista PERSONAS & ALIADOS ¿Tenemos el equipo de alto nivel adecuado y los aliados? CONDUCTOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Marque su puntuación con: Nivel Actual Los equipos y socios están motivados a contribuir de manera productiva para ganar Nivel Deseado FACILITADOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Los equipos utilizan socios para impulsar el éxito más rápido Los miembros del equipo tienen varios contactos y están conectados BERRERAS POTENCIALES PARA LA INNOVACIÓN Los equipos están bien capacitados y existe diversidad, incluyendo miembros fuera de la organización Existen algunos equipos de proyectos y algunas asociaciones con jugadores externos No hay colaboración de equipo o con socios

PERSONAS & ALIADOS Siguientes Pasos SIGUIENTES PASOS: Revise los conceptos y artefactos con su equipo directivo e itérelos ¿Qué y Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? Asegúrese de tener el equipo correcto para cada proyecto, para que pueda pasar los obstáculos Identifique brechas en competencias y cierre las brechas a través de alianzas para ir más rápido en cada proyecto Revise las alianzas que se usan para múltiples proyectos y considere manejar esa relación estratégicamente

Agenda de la sesión de trabajo grupal 4 IXLerator Agenda de Sesión Grupal Agenda de la sesión de trabajo grupal 4 ¿En dónde estamos? 04:00 Procesos 04:00 Personas y Aliados 04:00 Recursos 04:00 Siguientes Pasos 04:00 CAPACIDAD DE INNOVAR

3. ¿Con qué recursos? RECURSOS

Tiempo de comercialización RECURSOS Punto de Vista Dibuja una curva de flujo de efectivo listando todos los recursos relacionados a su proyecto y estimando costos e ingresos. $ Curva de Flujo de Efectivo Inicial Tiempo de comercialización Curva de Flujo de Efectivo mejorada Efectivo acumulado Costos e inversión Pre-lanzamiento Lanzamiento Post-Lanzamiento Tiempo (años) Adaptado de “Payback: Reaping the Rewards of Innovation”

Oferta (Producto/Servicio) RECURSOS Punto de Vista Encuentre los recursos (personas, activos y fondos) disponibles, y busca los que encajen con la oferta Juan María Oferta (Producto/Servicio) Patente Capital Edificio Deuda Alianza Adaptado de “Payback: Reaping the Rewards of Innovation”

Gestión de Recursos disponibles para proyectos de innovación PERSONAS & ALIADOS Ejercicio Gestión de Recursos disponibles para proyectos de innovación Tipo y uso total del recurso Tiempo invertido en cada proyecto activo Nombre/ Tipo % Utilizado P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 Personas Activos

RECURSOS Reduciendo Inversiones, Costos y Tiempos Ejercicio 3.3: Estimaciones Financieras Operativas y de Inversión Plantilla. Reduciendo Inversiones, Costos y Tiempos Aumente la Velocidad $ Efectivo acumulado Reduzca el Costo Tiempo (años)

¿Tenemos un balance de inversiones en innovación? RECURSOS Punto de Vista RECURSOS ¿Tenemos un balance de inversiones en innovación? CONDUCTOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Marque su puntuación con: Nivel Actual Esta lista de innovación es manejada y optimizada a su favor para el mejor beneficio y para obtener ganancias Nivel Deseado FACILITADOR POTENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Se identifican potenciales socios y sus recursos son utilizados como parte de nuestros recursos BERRERAS POTENCIALES PARA LA INNOVACIÓN Activos Intangibles como la marca, tecnología, producción, Propiedad Intelectual y activos relacionales también son incluidos como recursos Estos recursos de innovación no compiten o ponen en riesgo los recursos necesarios para el negocio actual Se ha encontrado gente, activos físicos y capital para innovar Sólo hay recursos financieros

RECURSOS Siguientes Pasos SIGUIENTES PASOS: Revise su balance de inversiones para innovación interna y externa con su equipo ejecutivo para todos los proyectos ¿Qué y Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? Siga los pasos del proceso de equipo y aliados de todos los proyectos e identifique las personas, los activos y los fondos para todos estos proyectos Por favor revise el balance de inversiones para todos los proyectos con su equipo ejecutivo para innovación interna Por favor revise el balance de inversiones para todos los proyectos con su equipo ejecutivo para innovación externa

Agenda de la sesión de trabajo grupal 4 IXLerator Agenda de Sesión Grupal Agenda de la sesión de trabajo grupal 4 ¿En dónde estamos? 04:00 Procesos 04:00 Personas y Aliados 04:00 Recursos 04:00 Siguientes Pasos 04:00 CAPACIDAD DE INNOVAR

Estrategia de Innovación Estructura General Descripción General Usted debe tener un proceso flexible y disciplinado, a las personas adecuadas y socios y un balance de innovación para gestionar los recursos SISTEMA DE INNOVACIÓN PROCESOS Tiene un proceso disciplinado y flexible que se centra en grandes ideas e impulsa estas ideas a la comercialización a través de iteración y la experimentación de artefactos PERSONAS Y ALIADOS Tiene el equipo adecuado para cada proyecto y tiene alianzas estratégicas que pueden ayudar a cerrar las brechas de competencias en múltiples proyectos RECURSOS Usted tiene un balance de la inversión en innovación que contiene las personas, los activos y fondos para todos los proyectos internos y externos

Resumen de la Auditoría con las brechas de crecimiento Descripción General Programa de Innovación Auditoría de Capacidad de Innovación Resumen de la Auditoría con las brechas de crecimiento PROCESOS Tiene un proceso de innovación concepto – Cliente? PERSONAS Y ALIADOS Tiene un equipo y alianzas de alto desempeño? RECURSOS Tiene un Balance de inversiones en innovación?