Programa Formación en rectoría de la producción social de la salud Modulo II Desarrollo para la Capacidad Institucional para el Ejercicio de la Rectoría de la Producción Social de la Salud 2009

El Proceso de Desarrollo Organizacional Sesión 1 El Proceso de Desarrollo Organizacional

Dinámica de aprendizaje Caso: El proceso de desarrollo organizacional en el Ministerio de Salud.

Evaluación Grupal del Proceso de Desarrollo Organizacional del Ministerio de Salud Diagnóstico Interno Diagnóstico Externo Elaboración del Modelo Conceptual Determinación del Marco Estratégico Diseño del Modelo Estratégico Determinación de Lineamientos de Desarrollo Organizacional Elaboración del Plan Estratégico Elaboración del Plan Operativo Anual Determinación de Funciones Diseño de Productos y Servicios Diseño de Procesos Diseño de Estructura Diseño de Puestos Preparación para el Cambio Implementación del Cambio Organizacional

El Proceso de Desarrollo Organizacional Sesión 1 El Proceso de Desarrollo Organizacional

El marco y plan estratégico como orientadores del desarrollo y la toma de decisiones. Diseño y cambio organizacional para responder al entorno Toma de decisiones gerenciales respecto al desarrollo organizacional y la solución de problemas Marco Estratégico Estratégico Plan Marco Estratégico Corrección de desviaciones entre los objetivos y los resultados Discriminación entre lo importante y lo urgente para cumplir los objetivos

Marco y Plan Estratégico Componentes del Marco y Plan Estratégico Marco Estratégico Misión ¿Qué somos? Visión ¿Qué queremos ser? Valores ¿En que creemos y como lo vamos a hacer? Objetivos generales ¿Qué queremos lograr? Estrategia maestra ¿Cómo lo vamos a lograr? Plan Estratégico Objetivos específicos Estrategias específicas Metas e indicadores de gestión, de impacto y de riesgo Acciones estratégicas

Diseño y cambio organizacional para responder al entorno La naturaleza dinámica de las organizaciones y de su entorno da por resultados cambios en: El ambiente y su interacción con la organización Los objetivos y expectativas de las autoridades Las relaciones entre las funciones y los productos y servicios El funcionamiento de los procesos y sus sistemas La organización y estructuras de trabajo Las relaciones interpersonales y la cultura organizacional

Tipos básicos de problemas Resultados Presentes Futuros Anticipados Objetivos Actuales Futuros

Matriz de administración del tiempo URGENTE NO URGENTE Actividades apremiantes que contribuyen al desarrollo personal e institucional Crisis inminentes Problemas emergentes Proyectos cuyas fechas vencen Actividades no apremiantes que contribuyen al logro de los objetivos personales e institucionales Prevenci ón Constru cción de relacion es Identific ación de oportuni dades Recreaci ón y salud Actividades imperantes que no contribuyen al desarrollo Interrupciones Algunas reuniones, informes, llamadas y correos Cuestiones inmediatas Actividades populares Actividades no perentorias que no contribuyen al logro de objetivos Trivialidades, ajetreo inútil Algunas cartas y llamadas Actividades agradables Pérdida de tiempo IMPORTANTE NO IMPORTANTE

Control Definición Objetivo del control Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. Regulación, manual o automática, sobre un sistema. Objetivo del control Imprimirle dirección a las organizaciones, hacia las metas y los objetivos, con base en las estrategias que se vayan definiendo

Según la Ley General de Control Interno No 8292 Los entes u órganos sujetos a la fiscalización de la Contraloría General de la República deben disponer de sistemas de control interno. Se entiende por sistema de control interno a la serie de acciones ejecutadas por la administración activa, diseñadas para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos: Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. Exigir confiabilidad y oportunidad de la información. Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones. Cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico.

Elementos de los Sistemas de Control Ambiente Proceso Sistema de Información Estructura AMBIENTE Convicciones y valores fundamentales Misión y visión institucional Metas y objetivos institucionales Etapas de evolución organizacional Estilos de liderazgo Marco orientador PROCESOS Planificación operativa Actividades de control Niveles de ejecutoria Valoración del riesgo Evaluación y seguimiento. Sistemas de Control ESTRUCTURA Centros de responsabilidad Tipos de delegación Niveles organizacionales Designación de responsabilidades Grado de descentralización SISTEMAS DE INFORMACION Actividades para controlar, almacenar y recuperar información. Mecanismos de contacto y evaluación de la satisfacción. Datos de datos. Aplicaciones informáticas.

Cuadro de Mando Integral-CMI. Modelo de control para convertir los objetivos estratégicos en un conjunto coherente de “métricas” de desempeño. Mecanismo para complementar los indicadores financieros con indicadores sociales, de cliente, políticos, de procesos y de aprendizaje y crecimiento. Proporciona equilibrio entre indicadores internos y externos, objetivos y subjetivos y de resultado y de impulso.

Objetivos del CMI Traducir la Visión y la Estrategia en algo concreto Generar aprendizaje estratégico Vincular la estrategia y planificación Traducir la Visión y la Estrategia en algo concreto Comunicar Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral Perspectiva Social ¿Cómo deberíamos aparecer ante la sociedad para alcanzar nuestra misión? Sostenibilidad Financiera ¿Cómo garantizamos la viabilidad financiera? Procesos y Sistemas Internos ¿En qué procesos y sistemas debemos ser excelentes para satisfacer la sociedad, clientes y entes autorizantes? Formación y Crecimiento ¿Como mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión? Perspectiva Política ¿Cómo deberíamos aparecer ante los entes autorizantes para garantizar sostenibilidad ? Perspectiva de Cliente ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes o para alcanzar nuestra visión? Visión y Estrategia

Sistema Específico de Valoración del Riesgo - SEVRI Sistema para identificar el nivel de riesgo institucional y adoptar los métodos de uso continuo y sistemático, a fin de analizar y administrar el nivel de dicho riesgo. Conjunto organizado de componentes de la Institución que interaccionan para la identificación, análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y comunicación de los riesgos institucionales relevantes. Su objetivo es producir información que apoye la toma de decisiones orientada a ubicar a la institución en un nivel de riesgo aceptable y así promover, de manera razonable, el logro de los objetivos institucionales.

Etapas del SEVRI Identificación de riesgos Análisis de riesgos Evaluación de riesgos Administración de riesgos Revisión de riesgos Documentación de riesgos Comunicación de riesgos

Determinar planes con enfoque integral y sistémico. Integración de los enfoques de planificación, CMI y SEVRI en los procesos de fortalecimiento de las organizaciones. Determinar planes con enfoque integral y sistémico. El sistema de control debe vincularse con los planes con enfoque de gestión, riesgo e impacto. Negociar compromisos establecidos por medio de indicadores y metas de gestión y de impacto. Anticipar y gestionar los riesgos que desvíen a la organización de sus objetivos y metas. Orientar las acciones hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos y la administración del riesgo organizacional. Monitorear la ejecución de las acciones programadas y el cumplimiento de las metas institucionales. Orientar el diseño y cambio organizacional hacia el cumplimiento del marco y los planes estratégicos.

Sesión 2 La implementación efectiva de los procesos sustantivos y de apoyo en el Ministerio de Salud.

Refuerzo participativo: Los modelos de articulación de los procesos para impulsar la efectividad.

Una moneda, ¿qué es? ¿Por qué una moneda tiene dos caras?

¿Cómo representar lo que debe hacer el MS? Por qué produce Qué produce Por qué produce Cómo produce Cuándo produce Qué produce Quién produce Dónde produce Cuándo produce Dónde produce Quién produce Cómo produce Cómo produce Quién produce Qué produce

¿Puedo reflejar una dimensión a partir de otras? Cómo produce Qué produce Quién produce

Veamos un ejemplo Necesito comprar café Lo siento, ahora no hay dinero En la reunión de mañana se sirve té, en lugar de café No hay dinero, ¿qué hacemos? ¿Qué hago? Suspender la reunión No ofrecer nada Ofrecer una alternativa, por ejemplo, té Jefe, no hay café para ofrecer en la reunión de mañana ¡No hay café, y mañana hay una reunión!!! Por favor, compre café

Convirtamos el ejemplo en una representación gráfica Lo siento, ahora no hay dinero En la reunión de mañana se sirve té en lugar de café Administración de caja chica Lineamientos operativos para la unidad organizativa ¿Qué hago? Suspender la reunión No ofrecer nada Ofrecer una alternativa, por ejemplo, té Identificación de necesidades de desarrollo de la unidad organizativa ¡No hay café, y mañana hay una reunión!!! Por favor, compre café Registro, mantenimiento y control de bienes y servicios Decisión inicial para contratación de B y S específicos

Pero la secuencia pudo ser diferente, dependiendo del estado de una de las actividades Decisión inicial para contratación de B y S específicos Registro, mantenimiento y control de bienes y servicios Administración de caja chica

Un modelo es una representación sencilla … Modelos Un modelo es una representación sencilla … de un comportamiento complejo Tipos de modelos de relación Articulación: Juntar dos o más procesos de modo que mantengan entre sí alguna libertad y generen uno o varios productos diferentes a la suma de los productos individuales de cada proceso. Vinculación: Atar o integrar actividades de otros procesos para generar productos o servicios diferentes a los que generan los procesos de donde provienen.

Tipos de modelo de relaciones Proceso 1 Producto 1 Proceso 2 Producto 2 Proceso 3 Producto 3 Producto 7 Proceso 4 Producto 4 Proceso 5 Producto 5 Articulación Vinculación Producto 6

Objetivos de los modelos de relación Asegurar: La armonía: conveniencia en la proporción y correspondencia de las cosas entre sí. La sincronía: coincidencia de hechos o fenómenos en el tiempo La unicidad: adecuada unión entre los elementos que permite el movimiento relativo entre ellos.

Algunos principios conceptuales Los responsables de cada proceso de nivel cero deben coordinar sus habilidades para la resolución de problemas en común o individuales de manera cooperativa, para alcanzar una meta global. Como parte de un sistema, los responsables de los procesos pueden percibir su ambiente mediante diversos insumos y son capaces de evaluar tales percepciones, tomar decisiones y actuar sobre el medio en el que se desenvuelven. Para alcanzar las metas globales e individuales, se necesitan mecanismos de cooperación que permitan compartir resultados intermedios que lleven al progreso en la resolución de las tareas de otros agentes y al progreso de la solución global que debe alcanzar el sistema.

Algunos principios conceptuales Los mecanismos de comunicación permiten la interacción, coordinación o sincronización. Los motivos de la comunicación pueden ser: afirmar, ordenar, prometer, consultar, responder, preguntar La arquitectura del intercambio de información puede ser en anillo, en estrella, todos con todos o híbrida.

Modelo de Coordinación entre Direcciones de Gestión Dirección de Desarrollo Estratégico Gestión de Control Interno Desarrollo Organizacional Planificación Intrainstitucional Mercadotecnia Institucional Gestión Integral de la Información División Administrativa Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Financieros Gestión de Bienes y Servicios Dirección de Atención al Cliente Atención al Cliente Interno y Externo

Modelo de Coordinación entre Direcciones de Gestión Gestión Integral de la Información Plataforma tecnológica y gestión informacional Definición de productos y servicios Planificación Intrainstitucional Gestión de Control Interno Desarrollo Organizacional Mercadotecnia Institucional Resultados de satisfacción Diseño de procesos y estructura Diseño de cultura organizacional Información para evaluación desempeño Planes específicos de gestión de recursos Atención al Cliente Interno y Externo Acciones disciplinarias Diseño de productos y servicios Requerimientos de Recursos Gestión de Recursos Financieros Gestión de Bienes y Servicios Gestión de Recursos Humanos Evaluación de clima organizacional

Coordinación de Unidad Organizativa Objetivo: Organizar, dirigir y coordinar acciones de índole estratégico y táctico entre las unidades organizativas, con el fin de cumplir de manera efectiva las funciones asignadas y los objetivos estratégicos. Alcance: Unidades organizativas de los tres niveles de gestión Responsables: Todos los jefes de las unidades organizativas

Coordinación de Unidad Organizativa 1. Identificar y analizar las necesidades y expectativas en materia de coordinación de unidad organizativa 2. Determinar directrices y prioridades de la unidad organizativa alineadas con las institucionales 3. Solicitar validación al Jefe inmediato 4. Emitir directrices de implementación inmediata 5. Planificación Intrainstitucional: Formular y ajustar los planes estratégico, táctico y operativo 6. Gestión Integral de Información: Divulgar los planes y directrices de la unidad organizativa 7. Mediar ante contingencias 8. Movilizar recursos 9. Controlar el alineamiento de las acciones de los colaboradores con los planes y directrices emitidas 10. Realizar la autoevaluación de proceso 11. Implementar oportunidades de mejora 12. Gestionar auditoria específica

Factores clave en la implementación de procesos. Refuerzo participativo: Factores clave en la implementación de procesos.

Comprender el proceso Generalidades Responsables Indicadores Objetivo Alcance Definiciones clave Responsables Responsable del proceso Participantes en el proceso Indicadores Impacto Gestión Expectativas Organizacio-nales Personales

Comprender el proceso Insumos claves Actividades Productos Clientes Productos de otros procesos Información Otros Actividades Actividades hito Subprocesos Productos Intermedios dentro del proceso Finales del proceso Clientes Internos Externos

Diagnóstico integrado de necesidades Identificar y analizar las necesidades y expectativas Políticas , lineamientos y directrices organizacionales Objetivos, metas y planes de la Dirección Solicitudes de Dirección o de otras unidades organizativas Solicitudes de coordinación o validación de procesos a su cargo Informes de gestión (evaluación y seguimiento) de los procesos a su cargo

Procesos e instrumentos de trabajo Instalaciones Personal Mobiliario y Equipo Sistemas y Tecnología Procesos e instrumentos de trabajo Organización Diagnóstico integrado de necesidades

Procesos e instrumentos de trabajo Se refiere a las necesidades de desarrollo e implementación de procedimientos, instrucciones, rutinas y protocolos y formularios de trabajo requeridos para el desempeño de las actividades previstas en el procedimiento diseñado. Se deben considerar las etapas: Diseño y validación técnica Aprobación y divulgación Implementación. Instalaciones Personal Mobiliario y Equipo Sistemas y Tecnología Procesos e instrumentos de trabajo Organización

Procesos e instrumentos de trabajo Sistemas y Tecnología Se refiere a las necesidades de desarrollo e implementación de instrumentos, herramientas, redes y sistemas de información oportunos y confiables, con un contenido y una cobertura aptas para el desempeño de las actividades previstas en el procedimiento diseñado. Se deben considerar las etapas: Identificación de requerimientos tecnológicos y de sistemas Diseño, instalación y mantenimiento de redes Instalaciones Personal Mobiliario y Equipo Sistemas y Tecnología Procesos e instrumentos de trabajo Organización Diseño, desarrollo, puesta en marcha y mantenimiento de sistemas y bases de datos Desarrollo e implementación de planes de inversión tecnológica.

Procesos e instrumentos de trabajo Mobiliario y Equipo Se refiere a las necesidades en acondicionamiento de las instalaciones y al acceso a equipos, instrumentos y aparatos especiales para llevar a cabo las actividades. Se deben considerar las siguientes etapas: Identificación de requerimientos Adquisición, entrega y puesta en operación de mobiliario y equipo Mantenimiento de mobiliario y equipo. Instalaciones Personal Mobiliario y Equipo Sistemas y Tecnología Procesos e instrumentos de trabajo Organización

Procesos e instrumentos de trabajo Personal Se refiere a las calidades (conocimientos, experiencia, conductas y comportamientos) y cantidades de personal requerido para llevar a cabo con éxito las actividades de acuerdo con el proceso diseñado. Se deben visualizar requerimientos de contratación o movilización de personal, así como necesidades de capacitación y desarrollo del mismo. Se deben considerar las etapas: Identificación de requerimientos Reclutamiento y selección de personal Inducción, capacitación y desarrollo de personal Instalaciones Personal Mobiliario y Equipo Sistemas y Tecnología Procesos e instrumentos de trabajo Organización

Procesos e instrumentos de trabajo Instalaciones Se refiere a las necesidades de edificios o infraestructura que provean el espacio y ambiente apto para el desarrollo de las actividades diseñadas en el proceso. Se deben considerar las etapas de: Identificación de requerimientos Anteproyecto y proyecto de construcción o mejora Construcción e inspección de obra Acondicionamiento para el uso y mantenimiento de instalaciones. Instalaciones Personal Mobiliario y Equipo Sistemas y Tecnología Procesos e instrumentos de trabajo Organización

Procesos e instrumentos de trabajo Organización Se refiere a las necesidades de diseño, ajuste e implementación de unidades organizativas (divisiones, direcciones, jefaturas y equipos de trabajo), requeridas para el desarrollo efectivo de las actividades previstas en el procedimiento diseñado. Se deben considerar las etapas: Identificación de requerimientos de diseño o ajuste Diseño, ajuste y validación técnica Aprobación y divulgación Implementación Instalaciones Personal Mobiliario y Equipo Sistemas y Tecnología Procesos e instrumentos de trabajo Organización

Criterios de Priorización Definir las necesidades y requerimientos prioritarios de coordinación de Unidad Organizativa para enfocar el análisis y la formulación de directrices o lineamientos Criterios de Priorización Magnitud Trascendencia / Impacto Costo / Beneficio Factibilidad / Viabilidad Evidencia Científica / Técnica Grado de Compromiso Institucional

Criterios para definir Prioridad Magnitud: significación cuantitativa del daño, alteración o riesgo sobre la salud, o el des alineamiento organizacional que ocurriría de no intervenir o ejercer la coordinación requerida en la Unidad Organizativa. Alta: 5 a Baja: 1. Trascendencia o impacto: es el grado en que el evento o problema repercute tanto en los aspectos sociales, económicos y políticos del país, como en el cumplimiento de la misión y visión institucionales; esto según lo perciben los actores sociales clave y los responsables institucionales respectivamente. Costo / beneficio: directos e indirectos, relacionados con la solución del problema o la propuesta de intervención. Incluye recursos materiales, humanos y financieros. Costo comparativo elevado: 1 a Beneficio comparativo elevado: 5.

Criterios para definir Prioridad Factibilidad o viabilidad: probabilidad de que la medida o directriz se cumpla, considerando los aspectos técnicos, políticos, legales, económicos y sociales que determinan la complejidad y el tiempo requerido para su ejecución. Muy factible:5 a Poco factible: 1. Evidencia científica o técnica: grado de certeza científica que se tiene sobre las relaciones de causalidad, y la eficacia o efectividad de las intervenciones a realizar para resolver un problema. Alto grado de certeza: 5 a Baja certeza: 1. Grado de compromiso institucional: grado del compromiso que el Estado, el gobierno de turno, la institución o el Programa han adquirido, a nivel nacional o internacional, para resolver un problema o impulsar una determinada política o agenda de trabajo. Alto compromiso: 5 a Bajo compromiso: 1.

Revisión de procesos clave para las unidades organizativas. Refuerzo participativo: Revisión de procesos clave para las unidades organizativas.

Sesión 3 Impacto de la estructura en la implementación de los procesos y la efectividad del Ministerio de Salud.

Refuerzo participativo: Factores estratégicos para el diseño e implementación de la estructura organizacional.

Estructura organizacional

Componentes básicos de la estructura organizacional Modelo Mintzberg L í nea I n t ermed i a Ápice Estratégico Núcleo de Operaciones Apoyo Logístico - Administrativo Tecno - Estructura

Claridad de líneas de mando y coordinación Diseño de estructura Autoridad directa Coordinación Claridad de líneas de mando y coordinación Staff con autoridad Staff sin autoridad Matricial Claridad de fronteras de responsabilidad Asignación explícita de funciones, productos y procesos a instancias organizacionales

Criterios de diseño Reflejar la separación entre las funciones de dirección y de conducción del MS Responder a la especialización de tareas: Horizontalmente: rectoría, provisión y gestión institucional Verticalmente: nivel central-normativo, regional- supervisión y local-operación. Identificar claramente los diferentes componentes de la estructura.

Alineamiento estratégico Contribución a la producción Criterios de diseño Alineamiento estratégico Facilita la generación de productos y servicios de impacto Facilita la implementación de los valores institucionales Facilita el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas Contribución a la producción Agregan valor Permite la flexibilidad Facilita la vinculación y articulación de procesos Facilita la simplificación de los procesos Contribuye a la satisfacción del personal Impulsa las siguientes conductas Trabajo en equipo Empoderamiento de los funcionarios Rendición de cuentas Mejoramiento continuo

Complejidad del cambio Viabilidad de implementación Complejidad del cambio Probabilidad de lograr las condiciones básicas de implementación considerando: La cantidad de personas que se requiere movilizar La magnitud de los cambios de paradigmas relacionados Magnitud de las brechas entre el estado actual y el deseado Las actitudes, percepciones y motivaciones de los involucrados

Viabilidad de implementación Viabilidad Política Balance neto favorable en la cantidad de actores autorizantes a favor de la propuesta de diseño organizacional que se impulse Viabilidad Económica Grado en que se dispone de los recursos financieros requeridos para invertir en la gestión del recurso humano, tecnológico, logístico y de infraestructura necesarios para implementar los procesos y estructura propuestas.

Viabilidad Tecnológica Viabilidad de implementación Viabilidad Tecnológica Grado en que se dispone de los equipos, sistemas, herramientas y conocimientos para implementar el diseño organizacional propuesto. Viabilidad Legal Grado en que la propuesta se ajusta al marco legal vigente o de esfuerzo requerido para impulsar las modificaciones legales necesarias para implementar la propuesta Viabilidad Social Medida en que el diseño organizacional contribuirá a generar el posicionamiento deseado ante actores clave para la institución.

Refuerzo participativo: Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura.

Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Formalización de estructura y puestos Gestiones ante actores reguladores y autorizantes Divulgación Interna de estructura y puestos Empoderamiento de los responsables de unidad organizativa y líderes de proceso Identificación de candidatos internos para asumir la responsabilidad de liderazgo de las unidades organizativas Evaluación de idoneidad de acuerdo con perfil del candidato y del puesto Identificación de expectativas y proyecciones de desarrollo de los candidatos Escogencia de responsables y designación formal de funciones y procesos Presentación ante actores clave

Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Inducción del responsable de unidad organizativa al puesto y como líder de proceso Identificación de la brecha en las competencias del responsable y el perfil Desarrollo de un plan de capacitación y desarrollo para cerrar la brecha Entrega de información clave sobre la organización, el puesto, los procesos y modelos bajo su responsabilidad Capacitación sobre la unidad organizativa: descripción, dependencia jerárquica, funciones, procesos asociados e indicadores de desempeño. Capacitación sobre el puesto: naturaleza del trabajo, responsabilidades, perfil del puesto, Capacitación sobre los procesos bajo su responsabilidad: objetivos, productos, indicadores e instrucciones Desarrollo de habilidades para el manejo de herramientas y técnicas asociadas al puesto y a los procesos bajo su responsabilidad Acompañamiento en el puesto y en la ejecución de procesos

Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Identificación de brechas entre la situación actual y la deseada Análisis de situación actual sobre aspectos clave de la operación Identificación de brechas en el desarrollo y calidad de las actividades, productos y resultados de los procesos Determinación de expectativas sobre el proceso y sus productos Determinación de prioridades de ejecución Análisis de situación actual sobre perfiles, expectativas e intereses del personal Identificación de brechas en cantidad y competencias del personal Determinación de prioridades de movilización, capacitación y desarrollo Definición e implementación de estrategia de movilización, capacitación y desarrollo del personal requerido Negociación de compromisos y metas con base en expectativas sobre el desarrollo del personal y de la unidad organizativa

Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Planificación operativa Determinación de actividades, requerimientos de recursos, responsables y cronogramas de la unidad organizativa Definición de estrategias de consecución de recursos financieros, humanos, tecnológicos, logísticos y de infraestructura de la unidad organizativa Alineamiento con el resto de la organización: Planificación, Desarrollo Organizacional Apoyo en el desarrollo e implementación de planes de mejora personal de los miembros de la unidad organizativa

Hitos y actividades para la implementación de los procesos y la estructura Implementación del programa de actividades Ejecución y seguimiento de acciones programadas Coordinación con actores clave Gestión de recursos clave Supervisión y rendición de cuentas Control de cumplimiento de compromisos y metas operativas Aplicación de acciones correctivas

Dinámica de aprendizaje: Caso práctico: Implementando los procesos en la atención de necesidades del Ministerio de Salud.

Muchas Gracias