1 El control y diálogo de gestión en la DGFiP, hacia un dispositivo unificado Service du Budget et de la Performance Sous-Direction de la Performance et du Contrôle de Gestion Bureau Contrôle de Gestion et Coordination

2 Presentación: 1 - Un dispositivo de dirección basado en los “acervos” importantes de la ex-DGI y ex-DGCP 2 - Un dispositivo de dirección unificado para responder a las expectativas de la DGFiP

3 Presentación: 1 - Un dispositivo de dirección basado en los “acervos” importantes de la ex-DGI y ex-DGCP 2 - Un dispositivo de dirección unificado para responder a las expectativas de la DGFiP

4 1 - Un dispositivo de dirección basado en los acervos importantes de la ex-DGI y ex-DGCP La DGI y la DGCP establecieron desde 2000 un dispositivo de dirección del “desempeño” :  la aplicación de la LOLF (nueva constitución financiera del Estado)  la firma de contratos plurianuales de “desempeño” (CPP)  una modalidad de dirección caracterizada por la desconcentración y la existencia de una red territorial densa y de proximidad para los ciudadanos y los cargos locales electos  el control de los costes de gestión

5 El planteamiento virtuoso de la LOLF Definición de indicadores de gestión que permiten por una parte, determinar las acciones a realizar y los objetivos a lograr y por otra parte, la evaluación de resultados y de costos  Establecimiento de: ● Proyectos anuales de resultados para N+1 (PAP) ● Presupuestos operativos de programas para N+1 (BOP) ● Acta de gestión “informe anual de resultados” para N-1 remitido al Parlamento (RAP)

6 El triángulo de oro del desempeño ResultadosRecursos Eficacia Eficiencia Pertinencia Objetivos

7 Jefe de servicio Diálogo Diagnóstico (+, -) Objetivos/Realizaciones Análisis de las discrepancias Plan de acciones Las grandes líneas del método en la esfera la ex-DGI: DirectorDelegado El control de gestión se fundamenta en un procedimiento de gestión participativo por objetivos. - el contrato de desempeño y su aplicación en las direcciones provinciales por el canal de los delegados. Los contratos direccionales de desempeño = “hoja de ruta” trienal de las direcciones provinciales (visibilidad sobre los objetivos, puestos en perspectiva con los recursos presupuestarios y humanos asignados). - el planteamiento DPA (diagnóstico-plan de acción): análisis de los resultados en el marco de un debate profundizado entre el director y el delegado, y puesta en marcha de planes de acciones. - mismo planteamiento DPA al nivel local. Agentes

8 Las grandes líneas del método en la esfera de la ex-DGCP: Al nivel provincial:  A nivel infra provincial:  La estrategia de cada unidad de trabajo esta definida con un horizonte trienal por una carta de misión. Se realiza un diálogo sobre los objetivos y sobre los recursos cada año, en base a las cartas de objetivos / recursos. La transposición de los objetivos a nivel provincial se realiza en el marco de un diálogo de gestión tripartito : Dirección general  TPG de región  TPG de provincia Al termino de este debate anual, los objetivos provinciales se inscriben en el BOP, que incluye también una dimensión “recursos”. Definición de la estrategia provincial, conforme a las orientaciones del Contrato de desempeño (CPP), en los planes estratégicos provinciales (documentos trienales). las acciones a realizar están precisadas en los planes de acción elaborados por el TPG.

9 Los principales puntos comunes:  CPP = piedra angular del dispositivo de dirección y control de gestión  Principio de responsabilización de los protagonistas  Nivel provincial de contratación (contrato direccional de desempeño/BOP)  Cultura y práctica del diálogo en las 2 redes territoriales  Análisis de los resultados después del ciclo de gestión  Una determinación de los objetivos trazada hasta los servicios locales (nivel infra-departamental)  Herramientas informáticas dedicadas: Descartes, Digital-Digitex.

10 Los principales puntos de diferencia:  Los actores: – el papel central de los Delegados en la ex-DGI (control de gestión, asignación de los recursos y control presupuestario ) – la distribución de los papeles entre la Administración Central y los Tesoreros pagadores generales de región  La localización del diálogo: – interregión / región  La fijación de los objetivos cifrados: – plurianual / anual  El análisis de los resultados y elaboración de los planes de acción: - marco contractual Director/Delegado (DPA) - responsabilización del Tesorero Pagador General  La integración del control interno en el diálogo de gestión: – en la DPA únicamente

11 Los principales resultados:  Indicadores de calidad de servicios: - Programa “facilitarle el Impuesto” (PVFI): un resultado al máximo desde el 2007 (90,93%) - Los procedimientos electrónicos: desarrollo de tele-IR, tele-IVA y tele-pago de los impuestos de las personas físicas (6,8 millones de tele-declarantes)  Indicadores de eficacia: - El civismo fiscal: porcentaje de personas físicas respetando sus obligaciones en el marco del impuesto sobre la renta (98,20%) - Porcentaje de recaudación de los impuestos: porcentaje bruto para personas físicas 98,52% y profesionales 97,92% - La lucha contra el fraude: (% de los controles que reprimen los fraudes más graves) (18,12%)  El control de los costos de gestión: - El costo de gestión del impuesto: en disminución constante (de 1,23% en 2006 al 1,17% en 2008) - el indicador global de productividad (ratio cargas/personal )

Un dispositivo de dirección unificado para responder a las expectativas de la DGFiP Presentación: 1 - Un dispositivo de dirección basado en los “acervos” importantes de la ex-DGI y ex-DGCP

Un dispositivo de dirección para responder a las expectativas de la DGFiP  Las expectativas de un control de gestión unificado: - Establecer un control unificado a la altura de las ambiciones de la DGFiP ( agentes; estructuras territoriales) - Acompañar la fusión de la ex-DGI y ex-DGCP  Un control que se inscribe en el documento de orientaciones estratégicas (DOS) de la DGFiP para el período 2009 – 2011: - El DOS, una base estratégica que sustituye los CPP Un marco plurianual coherente con el presupuesto trienal 2009 – 2011  Una dirección que se delinea en una mejora del desempeño de la LOLF: - La reducción del número de indicadores - Una mayor distinción entre los indicadores de los PAP y aquéllos que son parte del control interno

14 La meta: unificar los métodos y las herramientas  Los puntos claves de la modalidad de dirección del desempeño en la DGFiP: El papel y la posición de los Delegados del Director General  nota del 2/10/08 - una institución original en el paisaje administrativo - papel funcional: “missi dominici” de Director General - protagonista de la elaboración de la estrategia de la Dirección General  Delegados “corresponsales” - desconcentración del control de gestión, animación de la red territorial, enlace entre la Administración Central y la red territorial - responsable de la estrategia de control fiscal (PICF) - evaluación de los directivos y managers de la DGFiP

15 Les circonscriptions des délégués Las delegaciones de la DGFiP Las direcciones territoriales (Direcciones locales unificadas, Tesorerías generales y Direcciones de los servicios fiscales) están distribuidas entre 9 delegaciones

16 La meta: unificar los métodos y las herramientas La fase preliminar del diálogo de gestión: las modalidades de fijación de los objetivos en cada sector – ¿ Qué periodicidad adoptar (anual - plurianual)? Plurianual (salvo excepción), respaldando al DOS. Con una transcripción cada año en el BOP y una cláusula anual de revisión de los objetivos con la Delegación. –¿Para que modalidad de diálogo de gestión optar (ascendiente - descendiente)? Ascendiente según la práctica actual.

17 La meta: unificar los métodos y las herramientas El contenido del diálogo de gestión:  El documento de referencia es el Documento de Orientaciones Estratégicas (DOS) de la DGFiP  El Delegado árbitra los objetivos propuestos por los directores  Un diálogo se instaura sobre los objetivos/recursos (distribución de los empleos, inmobiliario, presupuesto,… )  Además se examinan los otros temas transversos (diálogo social, directivos, relaciones exteriores)  El director puede asociar sus directivos a la conferencia de gestión y, en particular, los encargados de la conducción de un plan de acción  Los soportes: necesidad de normalizar los documentos  El contenido de la carta de misión: elementos significativos de contexto, diagnóstico y validación de la pertinencia de los planes de acción

18 La meta: unificar los métodos y las herramientas Necesidad de simplificar y de agilizar el dispositivo anterior:  Evitar las duplicidades y evitar una superposición de citas  Plantear un verdadero margen de maniobra para los “patrones” locales  Evitar añadir sobrecarga a las tareas y trabajo de la delegación y de las provincias  Reducir el número de los indicadores de desempeño

19 La meta: unificar los métodos y las herramientas  Todas las cuestiones no están resueltas: el detalle esta por precisar – ¿Qué calendario fijar? – ¿Qué protagonista (s) debe conducir el diálogo de gestión? – ¿Qué protagonistas implicar (N°1 - N°2 - Equipo de Dirección)? – ¿Qué perímetro (las misiones analizadas, indicadores BOP y CDP, otros indicadores…) ? – ¿Qué articulación entre el contrato de desempeño y los planes de acción provinciales? – ¿Qué soportes de trabajo elegir (reconsiderar los soportes actuales y armonizarlos)? – ¿Qué contenido para la carta de misión? – ¿Qué método de seguimiento de los planes de acción adoptar?  Estas grandes cuestiones serán resueltas en el marco de un Grupo de Trabajo que asocia la red de servicios provinciales, y desembocaran en el marco del DOS

20 Gracias por su atención. Service du Budget et de la Performance Sous-Direction de la Performance et du Contrôle de Gestion Bureau Contrôle de Gestion et Coordination